第9章 成功的沟通就是让下属自主工作(3)
4.完成自我反省，促进团队建设
曾子曾说：“吾日三省吾身。”长期以来，很多有修养的中国人一直将这句话当作修心、修身和修性的座右铭。对于一个团队来说，无论是管理者还是其下属，也应该具备“三省吾身”的意识，只有不断总结经验和认识，才能提高管理能力和执行能力，时刻保持着头脑的清醒。因为市场是变化的，时代是变化的，只有懂得顺应潮流的团队才能不断进步，而这进步的动因就是不断地反省。发现自身的不足，就要及时纠正，拿出追求完美的态度去工作，才能获得成功。
在日常工作中，偶尔遇到难题而降低了工作效率，这是再正常不过的事，舍弃了反省能力和反省精神才是最可怕的。心理学上有一对名词叫“内归因”和“外归因”，它指出了人类思维方式的分水岭：内归因者习惯将问题归结到自身，外归因者习惯将问题归结到环境。虽然单纯的内归因或外归因都是错误的，然而对于成长中的团队成员来说，偏向内归因的思维方式更有利于能力培养，更容易让他们聚焦内心，从心出发去认识问题，这种思维方式有助于管理者对他们进行引导。正如人们常说的那句话：“我们不能改变环境，我们只能改变自己。”身为管理者，应当不断启发下属自我反省的意识，让他们多从自身找原因，而不是将失败推给外部原因。
某公司有一位新来的下属，是个名校毕业生，但是按照规矩需要从基层做起，后来他和同事聊天时抱怨道：“像我这种天之骄子为什么要从基层做起呢？简直就是浪费人才。”在这种情绪下，这位下属的工作积极性逐渐减弱，他认为做这种平凡的工作不能大展宏图，开始筹划着跳槽。他的上司发现这个情况后找到了他，拿出了一份被遮挡住名字的工作简历，下属看了以后发现这个人的初始岗位和自己一样，然而最终却成为高层管理者。这时，上司将手挪开，下属才看清原来这个神秘的员工正是管理者本人。管理者对下属说：“你认为无聊的、平凡的工作，其实都是在为将来有趣的、有价值的工作做铺垫。”下属若有所思，后来上司一有空就给他讲当年积累工作经验的经历，下属终于意识到：没有一个摸爬滚打的过程就想谋求高职是不现实的。从那以后，他每次在工作中遇到困难时都会认真记录，请教团队中经验丰富的老员工。经过一年的磨炼，这位下属终于掌握了团队很多业务的窍门。
在这个案例里，管理者启发下属进行自我反省的方式很巧妙，他没有直接进行批评和否定，而是用自己的真实经历对他进行了开导。反过来看，这位下属也很快意识到了自我反省的重要性。因为不能正确认识自己的人是可怜的，会在漫长的奋斗道路上迷失方向。
一个优秀的员工，必定要具有自我反省和自我修正的心态，这不仅是工作态度，也是人生态度。只有不断进行自我反省，才能更迅速、更全面地发现自己的优点和缺点，以提升自我。
沃伦·巴菲特曾说：“在犯新的错误前回顾一下过去的错误倒是个好主意。”巴菲特在几十年的投资生涯中也犯过投资错误，然而他能够正确面对这些错误，并能通过对错误的分析和总结不断完善他的投资策略，最终创造出了更辉煌的投资业绩。
曾经有一位北美的大公司副总裁说过：“停止这种埋头苦干的做法，花点时间来自我反思。”的确，现在很多管理者为了追求业绩，一门心思将精力放在工作上，却忽略了思维的培养和清理，忽视了反省的重要性。现在，国内已经开创了很多关于“反思思维”的培训课程，针对的就是一些中高层的管理者，要让他们认清自我反省的必要性。作为管理者不能是懒惰的，要随时放下手头的工作进行反省并不忘记帮助下属进行反省。
现代管理学有一个观点是：管理者必须是行动者和思想者的有机结合。高效的管理注定要植根于实际行动和抽象思考之间，只行动不反省会不断犯错，只反省不行动也许连犯错的机会都没有——因为可能会一事无成。那么，管理者该如何在沟通中帮助下属进行自我反省呢？
第一，打造个人反省和集体反省的同步模式。
作为一个团队来说，应当有个人反省和集体反省两方面的工作。
个人反省，是针对单个下属的反省工作，最好要远离工作时间或者是工作闲暇时间，管理者可以通过一对一的沟通方式，和下属谈论一些已经完成的项目，因为完结的项目不会给下属带来压力，管理者不妨尝试这样的开头：“上个月咱们那个项目在××酒店做的签约仪式，环境不错，你觉得呢？”下属在这种话术的诱导下会谈一谈自己对该酒店的感受，管理者可以顺着这个话题聊下去，然后话锋一转：“如果这个项目成了，下个月还去那里。”这样就将话题转移到了当前进行的项目中，下属也会意识到“如果这个项目成了”背后的深意，管理者可以通过总结上个项目的不足和教训，督促下属尽心竭力地完成当前的项目。另外，管理者也可以更直白的方式开场：“你觉得我们是不是还有很多实力没有发挥出来？”或者“我们这次也可能太顺利了，有些问题没有被暴露出来”。通过类似的询问式沟通，管理者有机会了解下属更多的想法，能够窥探到他们是否也意识到需要反省的某些问题，有则改之，无则加勉。
集体反省，是针对全体下属或者某个小团队的下属的反省工作。管理者可以通过召开一些项目复盘会进行，由于涉及的人员较多，不必太过在意大家的感受，可以单刀直入地讨论某个项目的失策、失败的原因，让大家畅所欲言。
归根到底，个人反省不是目的，集体反省才具有最终意义。任何一个想要带好团队的管理者，都应该清楚只有完成集体反省才能优化团队。一个团队必须认识到当遭遇挫折时该做出怎样的判断和思考。
第二，不定期召开反省会。
既然管理者可以通过课程培训来学习反思思维，那么也可以将课堂上的某些内容移植到团队内部的会议上，并寻找鲜活的案例将实践和理论相结合，让大家通过情景还原、角色扮演的方式反思完结项目中存在的问题，拓宽团队成员的眼界，提高他们辨别是非的能力。另外，管理者可以通过布置作业的方式，让团队成员对复盘的项目撰写经验提炼和教训总结，并对那些有独特看法的建议进行奖励，帮助大家养成自我反省的习惯。
有些管理者会觉得反省会单独召开没必要，可以穿插在其他会议中，这种想法很片面。因为在很多集体讨论的会议上，不管参会人员有多少，大家都喜欢围绕一个中心、遵循一条主线并在几个重要发言者的带领下进行讨论，这种模式适合集中解决问题，并不适合提出问题，而自我反省的首要目标就是提出问题，因此是存在着矛盾的。所以，反省会一定要单独找时间召开，不要介入其他主题。而且，在管理者引导团队进行集体反省时，一定要让所有人都成为发言者而非倾听者，要让大家共同参与到讨论中，这需要管理者在交流的过程中提及每一个部门和岗位，要让团队成员的注意力都集中在一个频率上，并且鼓励不同意见的存在，也可以适当进行讨论。
第三，传授自我反省的“小方法”。
自我反省应该是一个团队要长期呈现的状态，不能只开几次反省会、项目复盘会做样子，所以管理者可以培养下属通过一些小方法、小手段随时进行反省。比如管理者可以发给每个团队成员一个小本子，取名叫“反省手册”，让大家每天都记录几条自我反省的心得，然后收集上来进行汇总分析，对那些具有代表性的反省心得进行讨论，帮助团队成员共同进步。另外，还可以让下属在每天清晨进行反省。相关科学研究证明，人类的很多深刻见解都是在早晨产生的，因为这是人们一天压力到来之前最安静的时刻。如果下属在清晨过于忙碌没有足够的时间，也可以改在周末或者节假日进行，既不会占用太多私人时间，也不会影响正常休息。
反省是一个知易行难的工作，也是现代企业管理不能回避的话题。管理者只有率先进行自我反省才能积累更多的反省经验，在督促下属反省时会有更强的说服力和更高明的沟通方法。但是千万不要忘记，只针对管理者本人或者某个下属的反省是无效反省，必须让整个团队形成“反思思维”，才能确保团队的战斗力拥有永不枯竭的源泉。
5.明确战略方向，活跃团队积极性
有人说，市场的决战是企业管理者之间的决战，这话不假。不过具体到团队管理的环节上，很多人又摸不清方向：企业管理的概念十分宽泛，到底怎么做才算是掌握技巧了呢？有人做过这样一个比喻：企业管理是一条没有航标的河道，稍有不慎就会在里面沉没，而唯一能保证不沉的就是战略。企业的战略是灯塔，是领航员，是航海地图，是最清晰可见的。
哈佛大学教授迈克尔·波特曾说：“一些CEO声称世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。但我说，恰是这样的世界，战略比以往更显重要。”的确，没有战略方向的团队和没有远大理想的人一样，都会在发展的道路上越来越迷茫。然而什么是团队战略，很多管理者一直存在着误区，在他们眼中，经济效益、产品口碑、社会知名度这些是战略，却恰恰忽视了实现战略的重要元素——团队成员。
试想一下，一个整天只知道将数字挂在嘴边的管理者，能让下属感到幸福吗？能让他们将团队的战略成败和自身命运的走向结合在一起吗？当然不能，甚至会拉大他们和团队的心理距离，引发团队震荡。因此，最根本的解决方法是通过明确团队的战略方向，让下属获得归属感。当下属不再为丢掉饭碗而发愁时，才能产生追求自我价值实现的愿望，才能对幸福指数的要求越来越高。
日本经营学专家坂本光司认为，经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”。这五个人的使命是：让员工和员工的家人幸福，让下游厂商的员工幸福，让客户幸福，让当地社会幸福，让股东幸福。现在这种观点已经得到了国际上广泛的认可，也成为经营和管理团队的秘诀。从这个角度来看，团队的战略方向决定了团队成员的幸福感。只有当下属感受到来自管理者和团队的温暖和人情之后，他们内心的对立情绪才能渐渐化解，才能和管理者连成一心。
香港人力资源管理行业曾经透露的一组数据显示：在长三角和珠三角地区的2000余家港资企业中，70%的员工在离职时提到了三个原因：薪资待遇、晋升机会和企业战略与工作环境的不协调。前两项原因对于管理者来说，或许通过加薪和升职就能满足，但是最后一个企业战略该如何满足呢？由此可见，团队的战略事关成员的幸福指数，也决定了团队的稳定性。只有当你的下属对团队战略认可之后，才会主动付出，为实现战略而不计一切地工作。作为管理者，要采取五种手段帮助下属明确团队战略。
第一，明确下属在团队发展战略中的角色。
管理者想要提升下属在团队中的幸福感，就要以人为本。现在很多企业的战略方向都是以经济效益为核心，除了业绩指标能否达成之外对其他的都漠不关心，站在企业发展的角度来看虽然没错，但由此产生了一个问题：企业获得的利润是否和员工的利益相挂钩？如果没有，那么员工的幸福感从何而来？
作为管理者，不仅要在脑海中为下属规划出一张战略发展的蓝图，更要通过实际行动让下属明白这是团队奋斗的方向。幸福感植根于下属的内心，满足了他们的幸福感就是给团队创造凝聚力和向心力。具体的沟通策略是，可以多搞一些气氛轻松的务虚会，将战略思路描述清晰，为团队中的每一个部门、每一个岗位都勾画出美好的未来。在和下属交流时，要多谈细节，少谈框架，千万不要“画大饼”。比如，你可以说在团队达到某个阶段之后为下属们配备独立的办公室、高端的笔记本电脑，如果短时间内无法实现也要锁定一个小目标，比如提升午饭的伙食标准和带薪年假，这会让下属意识到团队战略与他们自身的利益是合为一体的。