第3章 用目标管人

管理者和他的下级之间，最强有力的纽带应该是目标。

人在目标明确的情况下能够对结果负责，并进行自我控制。

管理者要通过目标管理下属。

以上这些观点，都出自现代管理学之父彼得·德鲁克之口。然后通过通用汽车、IBM、GE、微软等企业的卓越实践，传播成为现代管理的至理名言。

总经理要学习如何用目标管人，就要先从德鲁克提出的“目标管理”的概念入手。

目标与目标管理

彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为以下几个方面：

1．重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2．建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3．重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，是评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标管理的基本程序

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

第一阶段：目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

（1）高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

第二阶段：实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管。相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；还要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

第三阶段：总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

目标管理的五项任务

第一项任务：明确组织中有没有目标

引进目标管理的第一个最重要的任务或成果，便是明确自己组织中有没有所谓的目标。

第二项任务：寻找具体目标

所谓目标必须是真实而具体的，必须是能纳入特定成果的。但在公共机关中，往往根本没有具体的目标。

因此我们不禁要提出应以什么为目标及能以什么为目标的问题。这就是引进目标管理的第二个任务。

第三项任务：目标与战略顺序

目标管理应完成的第三个任务是明确目标与战略优先顺序的重要性。

每个公共机关都有目标，但任何公共机关都不能同时进行多种目标，更不可能同时全部做好。因此公共机关必须排列多种目标的优先顺序，然后集中力量。同时对延缓什么事、放弃什么事等必须做冒险的意志决定。

首先面临的问题是对内、对外的沟通。因为如果想同时实现多个目标，内部工作人员必然发生混乱，也使外界产生混乱。

其二是公共机关并不是都拥有无限的资源。金钱并不是万能的，真正需要的是有奉献精神的人的执著与努力，而这种人是很少的。然而，会毁掉优秀人才的方式，莫过于使他们忙于各式各样的事。再也没有比兼任无关紧要的工作更能引起人才的不满或降低生产效率的事情了。所以为使工作取得良好绩效，至少需要一位优秀人才，彻底而持续地处理一项问题。

确立单一目标后，为实现这个目标也存在许多不可能同时实施的战略，因此必须做出选择，选定一个战略后，其他战略必须延期实施。

通常，从多个战略中做一抉择并不十分困难，至少在政治上应很容易。困难的是其先后顺序，从政府的角度来看，这种决定也具有极大危险性。

依据经验，延期意味着放弃。因此不要做延期的决定，应果断地放弃。在执行策略时最重要的是把握时机。即使再优秀且有价值的计划，如果错过实施时机就毫无意义。

对公共机关的最重要的目标管理是确定力量的集中领域，也就是要确立优先顺序。

同样，为确定应放弃什么，必须对全体活动做系统的检查。公共机关应每隔三四年对一切活动自问：“假设原来就知道现在所知的一切，那么当时是否会做这件事呢？”如果答案是否定的，就无须考虑“如何改善使其成为有意义的活动”，也不必问“是否应放弃”，而应问“如何才能尽快放弃”。

一旦决定放弃某活动，日程也已确定时，无论面对多么困难的工作，为形成目标管理核心的目的，必须付诸实施。在组织规模庞大的公共机关活动中的最大危险，就是误认“脂肪”为“肌肉”，将忙碌看成是成果。预防这种病症的唯一方法，就是事先决定抛弃过去的程序。

第四项任务：明确分配资源

目标管理的第四个任务是明确目标与战略战术具体化的重要性。也就是必须考虑怎样分配为达成目标所必要的资源，尤其是能获得的人力资源。计划的成功依赖于分配所需的人才，否则便只不过是一个良好的构想而已，甚至连良好构想都称不上。

第五项任务：评估测定法

目标管理的第五个任务是认识全体活动的评估测定法。至少要了解准确判断的重要性。

人们常说公共机关的活动目标是不可捉摸的，也无法评估其成果。这个说法如果是正确的，那么公共机关必然会成为毫无所获的组织。不能客观评估的成果，等于没有成果，因为它只是一个浪费钱财的活动而已。因此，为获得成果，必须明确预期结果，并预计实现那个成果的可能性。

评估测定的尺度并不是有关努力的尺度，而是有关成果的尺度；并不是活动效率的尺度，而是一个组织对外服务的尺度。组织应该注意什么是具体目标，力量应集中在何处，才是评估测定的尺度。今天公共机关与一切组织所面临的最大困难在于目光和力量都指向组织内部，也就是只注重活动的效力，而缺乏关注组织目的的外界社会。

明确规定评估测定的尺度，才能使活动成果回馈到下一次的活动。有了明确的尺度后，便能明确了解成果是什么，担任管理任务的人才既能判断组织的活动状况，又能采取善后措施。这样就能预知后果，以便向较理想方向努力。

当然，一切活动的后果必然要到发生时才能确知，尤其是组织活动，更不可能完全实现预期的结果，有时甚至出现相反的结果。此时公共机关的管理者应扪心自问“这个结果不好吗”或“是否比期望的结果更好一些”及“是否应重新考虑战略、目标的优先顺序，甚至目标本身呢”甚至自问“也许将出现出乎意料的成绩，是否应继续努力”。

然而，实际上能发生这种情况的公共机关管理者并不多见。除非万不得已，才事先在目标与战略的框架内设定回馈之路，否则任何机关的管理者都会忽略非预期的结果而固执地向错误的方向前进，或是眼睁睁地让好机会从眼前溜走。

本来在公共机关的管理过程中，有关目标、任务、优先顺序、资源分配等，应事先进行系统化，而且建立持续性的回馈系统。而引进目标管理的重要成果之一，是认识这种回馈系统的重要性。换句话说，如果没有建立回馈系统，就等于没有引进目标管理。

理解和运用“手段—目的链”

管理学中用“手段—目的链”来解释上级目标与下级目标之间的关系。

较低层次的目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，这种层层锁定的链条被称为“手段—目的链”。

“手段—目的链”准确地描述了组织中各种目标和各种计划之间的关系。高层计划中的行动方案，绝大部分要转化为下层计划中的目标。由于实现某一目标的行动方案不止一个，因而要转化为多个下层计划中的目标，如此一来，就在组织中形成了一个目标体系和计划体系。

例如组织高层的目标之一降低运营成本10%。假设实现这一目标的手段包括：①裁减5%冗余员工和岗位；②把反对浪费、厉行节约的原则贯彻到工作的各个方面；③提高产品研发的成功率；④通过质量管理减少产品返修率。

那么高层管理人员实现目标的上述手段，就应该转化成为下层人员的目标，例如：①人力资源部门的裁员目标；②行政人员的压缩会议开支目标、提高办公耗材使用率的目标（例如要求内部资料双面打印）；③研发部门的市场调查目标；④生产部门的采购目标、生产目标、检验目标等等。

因此，从事管理工作是需要集思广益和想象力的，因为你实现目标的手段越丰富，你能给下属开发出来的目标才能越丰富。

衡量目标是否到位的原则

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：

Specific：目标必须是具体的；

Measurable：目标必须是可以衡量的；

Attainable：目标必须是可以达到的；

Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；

Time-based：目标必须具有明确的截止期限。

无论是制定团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

1. Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标

团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

请读者朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？

每个助理都要有营销意识。

这个季度我们要全力以赴。

你负责把这个项目剩余的问题解决了。

这个月重点在各大论坛发帖子。

上述目标都不是恰当的目标，因为黑体的文字让目标变得含混不清。例如“每个助理都要有营销意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至名片上要放QQ号码、打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助理不明白“营销意识”具体是什么含义的时候，他就没法确定自己的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些有用或没用的事情来应付目标的完成。

“全力以赴”更是目标描述中常见的错误用语。

一个父亲带孩子去田间劳动，让孩子把田里的一块石头搬到地外去，孩子用双手试了试，说搬不动。父亲说你要尽全力才行，孩子使全力又试了试，石头依然纹丝不动，孩子说我尽力了还是搬不动，我不搬了。父亲说你找根棍子试一试，孩子找根棍子把石头撬动了一半，然后沮丧地坐在地上，说我已经全力以赴了，我搬不动，我再也不搬了，父亲说，你还没有尽力，至少你还没有花力气来寻找我的帮助。

这个故事很形象地刻画了职场中的情形。如果你不能给下属制定出具体而清晰的目标，只是要求下属全力以赴，那么很可能的结果是，下属遇到困难就放弃，而放弃的理由却无可挑剔，因为“我已经尽力了”。

具体的目标好处多多，而模糊的目标坏处多多。具体内容如表3-1所示：

2. Measurable：目标必须是可以衡量的，可量化、可检查、易判断

管理格言说：“你衡量什么，你就得到什么”。

不可衡量的目标，意味着无法检查效果，无法干预和奖惩，也无法得到你想要的结果。

你从以下的对话中发现了什么问题？

领导问“你这个月工作干得怎么样？”

下属答：“还不错。”

领导问：“你为什么觉得你做得还不错？”

下属答：“因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努力克服了它们。”

上述对话的汇报逻辑是这样的：我做了些什么事、有些什么困难、付出了多少努力等等。

而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。

上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制定方式的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。

3. Attainable：目标必须是有难度的，但也必须是可以达到的

目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。

管理者者的职责就在于是：让人相信看上去不可企及的目标，其实是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标台阶、教练和鼓舞。

设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能；为了激发人跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度；如果把苹果挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑也摘不到的位置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。

这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶，管理者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培训下属的教练工作，而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管理者的士气鼓舞艺术。

4. Relevant：目标必须和其他目标具有相关性，尤其是与最终目标具有相关性

目标不是独立存在的，而必须与组织内的其他各种目标具有相关性，这种相关性有以下各种内涵：

周期相关：周目标需与月目标相关，月目标需与季目标相关，季目标需与年目标相关。

垂直相关：团队成员目标需与团队领导目标相关。

水平相关：团队成员之间的目标需有相关性。例如团队成员承担不同目标的工作量要都达到基本饱和为最佳，因为劳逸不均的目标分配是其他团队成员不能接受的。

技能相关：目标的实现要尽可能与成员的长处相关：“用人之长，容人之短”责权利相关：目标对最终目标的贡献要与利益分配相关。

在管理实践中，不仅要设定目标之间的相关性，而且还应该把这种相关性告诉给执行目标的人，其中的原因可以用心理学中的“信息激发责任”原理来解释。该原理发现：人一旦知道自己很重要，就会产生更多的责任感。正所谓“能力越大，责任越大”。假如你知道你是来自伽马星球的超人，我想你也会产生拯救世界的责任感。

因此，要经常告诉团队成员，其目标与其他目标的相关性，要让他知道其目标对团队其他成员目标的实现以及与最终目标实现之间的关系和重要性。

5. Time-based：目标必须具有明确的截止期限

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来领导可以暴跳如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。

如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。

制定行动方案的结果导向原则

一个完整的计划至少包含了一个目标和一个行动方案。

行动方案是实现目标的方法。如果目标是目的地，行动方案就是路径。

目标和行动方案，构成了一张计划路线图。

当目标设定之后，为了实现目标而制定的行动方案，应该符合结果导向原则。

所谓结果导向原则，是指所有的行动方案都要指向结果，并能最终带来结果。

由于目标是对努力结果的期望，因而目标符合SMART原则，才有结果导向的前提。

什么是结果导向呢？我们来看一个例子：

一位企业领导让李浩去买书，李浩先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后他又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本没有。

快到中午了，李浩只好回公司，见到领导后，李浩说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的李浩，欲言又止……

买书是任务，买到书是结果，李浩去实践任务，却没有业绩，也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。不仅如此，他还浪费了半天的时间，而这半天时间老板必须给他支付工资……

只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意。如李浩买书，至少有三种方法可以保证他完成任务，把事做成。

方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去购买。

方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系出版社邮购。

方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。

这三种方法都可以保证李浩得到书，但他没有这样做，不仅没有解决问题，反倒成为了问题的制造者。

李浩的行为就是一个典型的缺乏结果导向思维的例子

姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个“九段秘书”的例子。

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。下面是秘书的九个段位的具体做法。

一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么。然后给与会者发去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还要在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的做法中我们可以看出，执行并不是只有一个结果，不同执行力的人给出的结果也不同。但无疑九段秘书给出的结果才是最具执行力的体现。

所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。

因此，管理者在制定计划的过程中，要常问自己：我们想做什么？我们打算怎么做？这样做将会给自己和团队带来什么结果？这个结果是我们正在追求的吗？

综合前面的阐述，可以勾画出有效计划的基本特征：①目标符合SMART原则；②行动方案符合结果导向原则；③二者缺一不可。

通过上述结论，可以把计划的状态分为四种类型，如图3-1所示：

显然，第一个象限的计划符合有效计划的特征。读者朋友可以自行对照一下，你的计划水平目前处在哪个区域？

目标激励法

皮尔原来只是美国一家软件公司的普通职员。从他大学刚毕业走进公司的第一天起，他就为自己定下了一个目标：用两年时间当上部门经理。从那天起，“部门经理”就像一面旗帜，他没有一天不按部门经理的身份要求自己。目标真是一个奇妙的东西，它使皮尔每天都被工作的疯狂激情驱使着，虽然这样工作起来有些累，但劳累过后，看着自己的工作业绩，他便能体会到生活的幸福。

不到1年，他就被提拔到了主管的岗位上，他工作起来更加努力了，为此他牺牲了许多娱乐和休闲时间。有了目标，他不觉得工作是累的，而是一种享受。事业像一列巨大的火车，他就在车上跟着时代的步伐向前跑，不达目标誓不罢休。他的工作能力和工作业绩得到了公司总裁的肯定，在当上主管不到半年的时间里，他就被提升到了部门经理的职位上，成为公司里提拔最快的、最年轻的经理。

皮尔为什么能从普通职员岗位上，迅速升至主管，不久后又升任部门经理？这就是他有目标随时鞭策自己的缘故，这也是目标在一个人身上发挥神奇效能的有力例证。

目标激励法的应用，应从以下几个方面入手：

1．团队目标要与个人目标联系起来

在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那里得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入到工作中去。

在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。

当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，在规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

2．目标不要太大，如果必须大，则要学会分解

我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。

要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标，创造共同的价值理念来激励员工。

美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽辞藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”

3．设定有挑战性的目标

杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”

目标，对于员工的激励作用，是毋庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。

高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是，许多企业管理者并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的管理者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。

卓越的管理者都善于通过增加挑战来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。

市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续增长，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续增长，就必须不断地给每一位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。

通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每一位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用后，他尽可能地为通用电气的每一位员工提供挑战更高目标的机会，使通用得以长久保持在商界的领先地位。

优秀的公司与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司就是靠着近乎完美的目标来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。

玛莎糖果公司的秘诀用一句话来说就是：“把目标订到百分之百，竭力所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准，从统计学的角度来看，几乎是不可能的。但正如他们自己所说的，如果在制定目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。

有一次，玛莎糖果公司的管理者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。

这种精益求精的态度，不仅存在于管理阶层中，更是每一个员工追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，在强手如林的糖果市场上保持着领先地位。

真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化，他们会制定跳起来才够得到的目标，竭尽所能地追求完美。这样的企业，从来不会容忍所谓的“可容忍过失”。

阿迪达斯公司制定的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标。阿迪达斯专门雇用了近2000名质量检验人员，质量监察员定时检验产品的生产线，把不合格的产品送回重新生产，并负责把所有发现的错误列成统计图表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，检验人员再次做彻底的检查。

如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每一位员工在工作时都投入自己百分百的精力，从不疏忽大意，高质量标准成就了阿迪达斯。使公司的产品因质优而畅销全球，成为许多经销商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。

这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。

自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10%～14%，可是到1994年上半年，却跌落到了10%以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏，正跃跃欲试地想要取苹果而代之，成为新的行业领袖。

面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每一个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战，极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了核心竞争力，使苹果重新走上高速发展之路。

在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。