上篇 总经理如何管人
管人就是管理员工。
员工管理的问题，可以分解成一些具体的问题，例如：如何找到人、如何用好人、如何评价人、如何激励人、如何培养人、如何留住人、如何淘汰人等。
总经理在解决上述问题时，与人力资源部门的工作是有明确分工的，具体来说，总经理是员工管理的规则制定者，或者说总经理要主导员工管理规则的制定，而人力资源部门是这些规则的具体执行人，要为执行结果负责。
本书认为：①总经理要主导公司各项管理制度的制定，并负责最后的审批和颁布；②总经理要主导设计公司的各项用人机制，包括招聘机制、选拔机制、考核机制、晋升机制、薪酬机制、奖惩机制、淘汰机制等，先进的用人机制，是企业人才制胜的关键所在；③总经理要通过目标对公司进行管理，要把各级经营目标转化成为公司实现战略目标的手段，形成环环相扣的“手段—目的链”，打造出人对结果负责的战略目标系统；④总经理要培养全体员工的使命感和共同接受的价值观，即用企业文化管人，文化管人的好处是可以弥补硬性制度、目标所不能触及的管理罅隙地带。
本书还从总经理职位的现实需要出发，提出“四向管理”的概念。对上管好自己的老板及董事会，获得他们的支持并协助自己完成不可能完成的任务。对下管好自己的副手、助理、秘书等直接产生工作关系的人，尤其是管好各个业务岗位上的核心员工。对外管好客户关系、媒体关系、政府关系、竞争对手关系等外围关键人脉，为企业打造稳定健康的经营环境。对内要管理好自己，包括时间管理、情绪管理、压力排解、形象礼仪、学习进阶、平衡家庭生活等，这是很多人忽视的一点，实际上却是最为重要的方面。
第1章 用制度管人
管理专家刘光起先生曾说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这句话说出了“用制度管人”的真谛：把完成任务的方式方法转化成行为规则和处理规范，就是管理的正道和真理。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，每个人都按照自己的理解、经验和习惯做事，既不能保证工作质量的统一性，又不能给客户和外界留下规范可靠的印象，而且人际的冲突和矛盾也因此密集产生。
有的总经理每天都忙于处理各种令他焦头烂额的事务，而这些事务又明明是相关业务部门职责范围内的工作。究其原因，常常是公司对此并没有明确的规定，结果众多部门彼此都在观望，结果原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费，也给总经理带来了不堪承受的巨大负担。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
因此，管理大师彼得·德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的总经理，不可能是一个好的管理者。”
无印良品：90%靠制度，10%靠汇报
企业中的人，从基层员工到总裁，无一不是在解决各种问题。解决问题，就需要有解决问题的方案。方案何来？来自于决策。
面对同一个问题，由于每个人的知识、经验、能力有所不同，决策的过程和给出的方案也大相径庭。所以，如果让公司的每个人在面对问题时，都按照自己的方式去解决和处理，就会千人千面，各不相同。
但是，不同的处理方式，其效果和效率是不一样的，有的处理方式不仅省钱省力省时，而且能产生各方面都满意的效果，而有的处理方式却可能给公司带来灾难性的后果。把效能低的处理方式淘汰掉，把效能高的方式选出来付诸实施，这才是合理的做法。
但哪一个处理方式的效能最高呢？基层员工是判断不出来的，即使他有了处理问题的方式，也会因为这种迷惑，而不得不向上级请示，上级还有可能向上级的上级请示，如此一来，因请示、汇报、答复、等待而浪费的时间，就可能让问题拖延得不到解决，或者错失了解决问题的最佳时机。
简言之，如何把人们自行解决问题的权力收回来？如何把效能最高的解决方案挑选出来？如何节省请示汇报的时间？这是一连串的三个问题。
解决这三个问题的方案，就是建立制度和规范，具体讲，是要建立三种类型的制度规范：
（1）程序型规范：一系列相关联的顺序步骤，没有灵活性。例如标准作业程序。
（2）规则型规范：告诉员工应该做什么，不应该做什么。例如招待客户的费用单次超出500元，应该事先向主管申请。这类规范赋予了员工根据规则自行判断的权力，具有较低的灵活性。
（3）政策型规范：指明员工思考问题的特定方向。例如，面对顾客投诉时，第一认为顾客是对的，第二如果顾客错了，请坚持第一条。这条规范，要求员工站在顾客的角度思考问题——“为什么我要投诉”。政策型规范赋予了员工较高的灵活性。
通过系统地建立以上三种类型的制度规范，就可以把公司日常运营面临的例常性问题，全部确定出效能最高的解决方式，员工在解决问题时以这些制度规范为依据，保证了决策的质量和标准，也不需要在请示和等待中浪费时间。
如果员工遇到了制度和规范中没有规定的“例外问题”，员工无权自行解决，而应向上级请示汇报。这一条也要作为制度规范的一部分确定下来。因为“遇到例外问题，怎么办？”正是一个例常问题，制度对此规定：向上级请示汇报。
由于例常问题占据了日常运营的绝大部分，而例外问题是极少的部分，因而通俗的说法就是“90%靠制度，10%靠汇报”。
MUJI无印良品诞生于1980年，是一个日本杂货品牌，在日文中意为无品牌标志的好产品，产品类别以日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。产品类别从化妆品、文具、食品到家居用品等一应俱全。
一度的危机曾让无印良品在创业之初濒临破产，但这曾经的挫折却让其凤凰涅槃，发展为今天业务覆盖几十个国家、名列全球百大品牌的国际化企业。其成功靠的是什么，是制度。
无印良品制定的“指导手册”和“业务标准书”，把工作上会碰到的各种情况都“标准化”。无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，都有章可循。光是指导手册目前已累积到2000页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高公司执行力。
企业管理制度的内涵和分类
现代企业的经营观念是无形的、思想形态的体系，它必须体现在经营管理的实践活动和具体操作上。否则，就只是一种抽象的意识、宽泛的议论，只说不做，就可能一事无成。而要做，并且要做好，把理念付诸实行，就要求有一套规范化、操作化的制度体系。
观念只有转变为制度，变为上至公司董事长、总经理，下至中层、基层管理人员乃至普通员工，都能够清晰而切实地感知要遵守的规定和约定，才能发挥指导、约束、规范现代企业及企业中每个群体与个人的行为，使之符合经营的基本要求，共同实现企业经营的目的和目标；才能使公司的经营行为摆脱因人事变迁，或领导人一时的想法变化而变动不定的随意性、短期性，为经营事业的持久发展提供保障。
可见，一般说来，现代企业管理制度可以视为有关约束和调整企业经营管理活动中，各种特定经营管理行为方式和关系的行为规则。这种规则可以是管理行为者在管理实践过程中逐步形成并一致认可的约定俗成的习惯，也可以是把这种约定俗成正式规定下来，见诸于文字的规章、条例等。从最广泛的意义上讲，经营理念，作为指导人们行为的规范，也是一种制度，只不过是一种无形的制度。
具体来讲，企业管理制度就是按照现代化生产经营管理的客观要求，用文字形式对企业生产、技术、经济等活动所制订的章程、条例规则、程序和办法的总称。它是企业全体职工共同遵守的行为规范的准则。
建立一套科学的管理制度，可以使企业管理人员有效地指挥和组织生产，使企业各个职能部门分工明确，职责清楚，相互协作，提高工作效率，实现企业管理目标。企业管理制度种类繁多，在不同类型和不同规模的企业可能各有不同。
现代企业管理制度林林总总，各具特色。通常，人们把它划分为以下三种类型：
（1）基本制度。它作为一种根本性制度，是其他制度的基础。其中最重要的是公司治理模式，如总经理负责制、董事会领导下的总经理负责制等。
（2）经济责任制度。它是对企业内部各级组织、各个部门和各类人员的工作范围、责任及拥有的权力所作的规定。其中核心的是对经济责任的规定，例如规定部门的单位人均毛利、岗位的出勤率、部门的生产合格率、销售额、生产定额、纯利润等。
（3）内部管理工作制度。它是按企业管理工作客观规律的要求，为各项工作的内容范围、前后流程、责任权力、工作程序、行为规范、处理规则等所作的规定。例如财务报销流程、人员招聘工作规范、公司请假制度、公司LOGO使用规范、客户投诉处理工作流程等，都属于内部管理工作制度，其特点是指导和约束员工的行为，保证各项事务处理的一致性、规范性与合理性。
制定规章制度的程序和原则
总经理是规章制度的制定者，要主导规章制度的拟定、颁布、修订和完善。这些工作，既是总经理权力的象征，也是总经理职责之所在。
制定管理制度的过程，是总经理同员工一起，反复进行调查研究的过程；是界定问题、总结本企业的经验、学习成功企业的先进经验、探索企业管理的新方法、提高管理水平的过程；同时也是群策群力广泛听取一线员工意见，并最终用于指导员工行为的过程，该过程也是发动员工进行管理改善、自我教育、参与管理、培育员工凝聚力和提高企业内在素质的机会。
制定规章制度应该遵循的基本程序是：
界定问题—调查研究—分析问题—根据问题解决方案起草制度—讨论制度—修改制度—起草人员会签—提交总经理或专门的委员会审定—制度试行—制度修订—全面推行。
该程序的科学性在于：
（1）不能制定不解决问题的制度。前四个步骤，要求制度的制定者必须紧紧围绕“问题”来形成制度的初稿。例如你要制定一个关于货款回收的制度，这时最忌讳的是照抄照搬其他企业的相关制度。因为其他企业货款回收的问题与本企业的问题不会完全相同，要想制度管用，就要从本企业面临的具体问题出发，分析问题，形成解决问题的方案，然后在此方案的基础上起草制度的初稿。
（2）广泛调研，深思熟虑。管理制度的制定，要经过充分调查，认真研究，才能起草。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，慎密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。
（3）不能朝令夕改，也不能一成不变。制度一经颁布后，就要产生“法律”般的效力，不能朝令夕改，要维护其相对的稳定性和权威性。但是制度在本质上是为了解决企业经营管理中的问题，如果问题的性质发生了改变，或者解决该问题有了更好的方法，那就要与时俱进地修改相关的规章制度，不能让规章制度成为一种僵硬的约束。
只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。
在制定规章制度时，还应注意以下原则：
（1）制度不是孤立的
任何规章制度都不是孤立存在的，它存在于企业管理机制中的规章制度系统框架之内。管理者在制定之前，应该考虑整个公司的规章制度的框架系统结构，然后再来设计具体事物的有关制度。做完这些之后还要将其试运行，经过一定时间的磨合和执行，在管理的力度、尺度等各方面互不矛盾了，再正式颁布实施。
（2）制度高于一切
有些管理者常常随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，而且极大地破坏了规章制度的权威性。一旦制度正式颁布，那就应该坚定地执行下去。如果对违反者采取不理会、不惩罚的态度，如果有章不循或者执行不严，那么，规章制度只能是一纸空文。
（3）制度的可行性
一方面，任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和规定必须立即废止。因为它在实际情况中不能执行会破坏规章制度的权威性。另一方面，制度应该使每位员工在执行过程中体会到一种力度，即都要付出努力。例如，身体稍有不适，或家里有一般性的琐事，员工必须尽量要求自己坚持执行规章制度。
（4）制度应该具体
一个规章制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，那么它将难以执行。一些制度常常被束之高阁的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。例如，有的公司规定上班时间“要严肃”，这就过于抽象，不容易具体实施。现实基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则。这就需要去完善，并明确规定由谁来监督执行，违反了制度由谁去惩罚，以及处理的具体程序。
（5）执行制度要公平
规章制度都具有“无例外原则”。有的员工违反而不受到惩罚，是对其他团队成员的不平等和不公正，也显示出制度本身的苍白无力和虚伪性。在规章制度面前应该人人平等。诸葛亮曾经说过：“我的心就像一杆秤，不为他人作轻重。不能做到公平二字，就无以取得人心。”所以，制度一经通过，管理者就必须带头遵守。为了维护制度的严肃性和公平性，就应该具有孔明上奏自贬三级的气度。能否做到制度面前人人平等，对管理者来说，是一大考验。尤其涉及亲朋好友时，更需要坚定地维护制度的公平性。
（6）制度的弹性原则
不存在任何一种规定可以精确地限定所有事物，所以规章制度的弹性原则是必要的。但是，这种弹性又是有限的，是积极的。制度的弹性不能过大，要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时的走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度过于死板和苛刻。我们把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手，是为了提高效率，增加解决问题的可能性。
案例学习：《华为基本法》诞生记
总部设在深圳的华为公司，在通信设备领域超越了美国思科等国际巨头，成为少见的世界领先级中国高科技企业。本文将把读者带回到大约20年前，回顾一下华为公司当初是怎样制定企业的规章制度的。
1．《基本法》呼之欲出
1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头，从而使得组织建设、管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但组织、管理、文化如何建设？它的纲在哪里？这个问题的迫切性已显露出来。
（1）从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，华为在创业过程中形成了很有特色的文化，为各界所称道，但真要讨论起文化，则发现有关文化的问题很多都没有澄清，到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清。
（2）1996年，华为开始了在全公司范围内大规模推进ISO—9001标准，使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责和权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织僵化？
（3）为适应公司大发展的需求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到的难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？
（4）1996年1月，每年一度的市场部主管整训活动中，迎接1996年和1997年两年市场的大决战，市场部全体正职干部集体辞职，愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟，但也带出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？
显然，迫切需要一个纲领性文件，来指导公司组织建设、管理制度化建设和文化建设。
2．专家助阵，《基本法》初露端倪
华为总裁任正非顺应形势发展，在1996年初提出起草华为公司《基本法》。这个艰巨的任务首先落在当时总裁办公室主任陈小东肩上。按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，补充缺少的制度，形成体系，这大概就是《基本法》吧。两个月后，当精心整理出来的华为公司管理制度汇编交给任正非审阅时，任正非批评陈小东思路不对，他要的是指导华为公司发展的管理大纲。正在此时，新的第28期《华为人报》登载了公司顾问、中国人民大学吴春波博士的一篇文章《由鞍钢宪法所想到的》，文中指出《华为基本法》不仅应容纳文化和技术政策，组织建立原则、人力资源管理与开发，以及基本的管理模式与管理制度，还应对基本业务流程和员工守则作出原则性规定。这为《基本法》确定了主要的内容。
1996年3月，《基本法》起草小组成立，由中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包政教授执笔。起草小组一成立，就通过传真，与华为公司领导就基本法的写作宗旨和框架频繁地交换意见。初步明确了《基本法》的定位：《基本法》是华为公司的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则，是调整企业内外重大关系和矛盾的准则，是对企业全部价值的权威性分配，是对企业文化隐含假设的明确阐述。同时又确定了《基本法》的三个主要目的：
（1）将华为公司企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，使职业管理层规范化地运作。
（2）阐述华为公司处理管理的基本矛盾、企业内外重大关系的原则和优先秩序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
（3）指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理，推动管理达到国际标准，并使华为公司管理体系具有可移植性。
3．借助外脑，《基本法》制定工作在摸索中前进
在企业中制定《基本法》在中国还是比较新的事物，很少有适合中国实际的经验可借鉴。为了使《基本法》真正体现华为现在和未来的完美契合，起草小组开始在华为公司展开深入的调研和访谈，并逐步使《基本法》清晰起来。
（1）收集华为公司的资料。华为公司的资料之全令专家们惊讶，有任总的历次讲话记录、华为公司的管理制度、总共29期的《华为人报》、一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论小组的讨论记录。这些资料真实地记录了华为自身成长的经历。
（2）在专家们与华为公司最高层的交流中，专门确定了《基本法》的一个思考框架。特别有一次专家们和任总、孙亚芳副总裁在北京新世纪饭店咖啡厅长谈到次日凌晨，双方互相交流，互相启发，使双方都获益匪浅。《基本法》整个思考框架也出来了，为随后更深入、更广泛的高层访谈提供了焦点。
（3）基本命题的确立。在连续的高层访谈中，专家们不断思考和讨论这样一个问题：《基本法》应确定哪些命题？现在谈到了必须作出系统性回答的时候，经过长时间摸索和探讨，终于取得相当大的成果：①追求是《基本法》的首要命题，那靠什么实现远大追求呢？靠人才，华为明确提出“我们强调人力资本增值的目标优于财务资本增值目标”；②确立技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上开放合作地发展拥有自主知识产权的领先核心技术，用卓越的产品自立于世界通信列强之林的决心和宗旨是非常重要；③“知本主义”，华为公司活力的源泉是什么？通过高层访谈和与华为公司员工的交流，专家们认识到：华为的活力，在于公正的价值评价体系和价值分配制度，特别是在华为公司的价值分配体系中，最核心，也最有激励和凝聚力作用的是内部员工持股制度，这种制度给予创造价值的各种要素以合理的地位和优先次序。起草小组在撰写《基本法》“价值分配”时已意识到需要根据华为公司的实践，对公司价值创造问题有全新的阐述，并据此提出“知本主义”的全新概念，使华为公司的价值分配理念得到更准确的体现。
4．《基本法》是集体智慧的结晶
《基本法》不仅凝聚了专家们的心血，也是华为员工集体智慧的结晶。《基本法》第一稿就集中了华为公司高层领导的许多重要观点。从《基本法》第一稿发布起，华为的干部员工就以极大的热情投入到讨论中，他们对《基本法》的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议，有些批评意见很尖锐，但更多的建设性意见认为，《基本法》第一稿内容是有了，但感觉没出来。《基本法》的第二讨论稿充分地吸取了员工的意见，并在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。并对第二讨论稿的修改意见集中了一些关键的提法，如对价值创造要素的修正，就是在充分讨论的基础上作出的。《基本法》第四稿刊登在1996年12月26日出版的《华为人报》第45期上，许多职工在假期中将它带在身边，大年三十晚上，吃完大年夜饺子，读给全家人听。经过1997年又一年的讨论，《基本法》改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议，《基本法》才最终定下来。
《基本法》的横空出世，首先是建立在华为公司卓越的理念和实践上。没有华为公司的实践，也就没有华为的《基本法》，中国人民大学的专家也将巧妇难为无米之炊。同时，华为公司借助外脑完成了公司发展的战略性规划，《基本法》可以说是华为公司的二次创业，实现飞跃的一个里程碑，《华为公司基本法》将指导华为公司向争创世界一流的目标继续前进。
要求下级做到的事，自己必须首先做到
作为企业的领导者，倘若不能自律，就无法以德服人、以理喻人。所以好的管理者懂得：要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
柳传志从来都是把服从规章制度作为自己必须做到的事。这样我们就不难明白，为什么联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天市值上百亿元的大企业，成为中国电子工业的龙头老大，而柳传志也成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与他的以身作则和高尚的品格是分不开的。
柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“在某些人的眼里。开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20年来，没有一个人例外。”
业务员小张被公司派往联想集团工作一段时间。第一天，刚进公司的时候，一位部门经理接待了她。寒暄之后，他郑重地告诉小张：“你虽然是公司之外的人，但你既然来到本公司，在你工作的这段时间里，一切就按联想公司的人员看待，因此也希望你遵守一切公司的规定。”
小张说：“那是自然，入乡随俗。这样大的公司，没有制度怎么管理得好？”
部门经理介绍了一些规定之后，最后提醒小张：“联想成立以来，有开会迟到罚站的制度，希望你注意。”他的语气很严肃，但小张却没有太在意。
一天下午，集团办公室通知所有中层干部开会，也包括小张这些驻外业务代表。小张临时接了个电话，忘了时间。等小张想起来时，已经迟到了3分钟。她刚走进会场，就发现大家出奇地安静，这让她有点不自在。后来看见会场后面有个座位，她打算轻手轻脚地进去，以免打扰大家。
“请留步，按规定你要罚站1分钟，就在原地站着吧！”会议主持人站在会议台上，向她认真地说道，小张的脸顿时一片潮红，只好原地站着。总算是熬过了世上最难熬的1分钟，会议主持人说：“时间到了，请回到座位上去。”接着大家继续开会，就像什么也没发生似的，而小张如坐针毡。
会后，部门经理找到她：“小姑娘，罚站的滋味不好受吧！其实你也别太在意了，以后注意就行了，我也罚站过，柳总也曾经罚站过。”“老总也罚站啊？”她有点惊讶。“自从联想创建后十多年来无一人例外地遵守了这个规定。有一次电梯出了故障，柳总被关在里面，那时手机还不流行，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他弄出来，他也只好认罚。‘开会迟到罚站一分钟’也算是联想一种独有的企业文化吧。”部门经理对她说。
柳传志认为，立下的制度是要遵守的。没有规矩，无以成方圆。所以，所有的企业组织，就都会有自己的制度，有制度可依，同时还应有制度必依。制度不是定来给人看的，而是定来遵守的。无论是谁，只要是这个企业组织的成员，就应该受这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
要想让员工遵守制度，管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。
柳传志有一句很有名的话：做人要正！柳传志是这么说的，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。
柳传志的儿子柳林毕业于北京邮电大学计算机系，后在美国哥伦比亚大学攻读了硕士学位，在联想投资公司实习了半年。在联想，高管子女禁止进公司是一条铁律，柳传志不让他到公司来。
因为他担心，员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相结合起来，将来想管也管不了。现在柳林自己单干做投资业务。女儿柳青，毕业于北京大学计算机系，在哈佛大学拿到了硕士学位，现在香港工作。也跟联想没有关系。
著名管理学家亨利·艾伯斯说，上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。但亨利·艾伯斯没有告诉我们，如何把下级的行为纳入轨道。上面有关柳传志的故事回答了这个问题，它包含两个步骤：制定统一规范的制度，并强有力地执行它。
如果员工表现优秀并作出贡献，联想对他们有提高奖金、提升职务职称、提供出国学习工作等方式的奖励，而对犯错误或违反制度的员工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，锻炼和造就了一支纪律严明、团结协作、朝气蓬勃的联想员工队伍。