第四节　我国医院绩效管理的现状与发展

我国医院绩效管理始于1987年的医院分级管理评审工作。1994年卫生部发布了《医疗机构基本标准（试行）》，这是医疗机构必须达到的最低标准。1995年卫生部又颁发了《医疗机构评审办法》，从此次评审中的“三级综合医院评审标准”来看，对综合医院绩效评价指标体系中，一级指标6个，二级指标34个，三级指标193个。内容涉及医院的功能与任务、科室设置、人员配置、医院管理、医疗管理与技术水平、教学及科研管理与水平、思想政治工作与医德医风建设和业务统计指标。最新的评审办法《医院管理评价指南》于2008年由当时的国家卫生部颁布。在此基础上，我国进一步围绕着“医院评审”这一主题出台了《综合医院评价标准（修订稿）》和《三级综合医院评审标准》等文件。自2009年新医改以来，我国医院绩效管理进入新的历史起点。2013年，十八届三中全会发布的《中共中央全面深化改革若干重大问题的决议》明确指出要“建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度”。2015年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》明确要求“建立以公益性为导向的评价机制”。伴随着新医改脚步的深入，各试点医院在绩效管理上的改革实践也百花齐放，相得益彰。

一、我国医院绩效管理的现状

我国医院开展绩效管理起步较晚，研究的文献和实践案例都比较少，主要集中于绩效评价阶段。本书主要从我国当前医院绩效评价的形式和层次两个角度给读者做相应阐述。

（一）我国医院绩效评价的类型

根据医院绩效评价的思路，我国当前医院的绩效评价可以分为以人事管理为主要目的的绩效评价和以经济管理、科室管理为主要目的的绩效评价。

以人事管理为目的的绩效评价，具体表现在以下两个方面：第一方面是年度评价。由于我国公立医院都属于具有行政级别、受行政管理的事业单位。因此，年度评价成为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作。在所有公立医院中，年度评价都被广泛实施。这种绩效评价的具体操作方式由人事部制定原则，各地人事局根据各地情况制定具体办法。公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，大致程序为：每个医院在每年年底时，首先在院科两级或党委、支部两级建立评价小组，并根据本年度要求布置评价标准，要求医院员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况据实进行自评。然后，在其所在科室或党支部内由评价小组进行评价，并交医院院评价小组进行最终评议，得出“优、良、中、差”或者“优秀、合格、基本合格、不合格”等几种评价结果。评价结果部分予以反馈，员工如对结果不服，可向院评价小组提出申诉，年度评价结果会作为对医院员工在评价年度内的工作评价，并以此作为年终奖金或下一年度工资发放、聘任、晋升等方面的依据。年度评价是我国公立医疗机构目前实行的最为普遍、程序最为统一的绩效评价方法。第二方面是聘期评价。聘期评价制度是随着医疗卫生人事制度改革不断深入，通过引入现代人力资源管理理论，根据聘用合同制的产生而产生的，现为绝大多数公立医院所熟悉和运用。聘期评价由各单位根据自己单位的实际情况订立的一种绩效评价方法。其具体操作方式为：在岗位聘任期限内，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位的员工依据相应的岗位标准进行评价，根据评价结果决定该员工的岗位是保持还是高聘或低聘。它起的作用是：岗位聘用制要求每位医务人员只有达到一定的标准才能被聘用。而且只有当医务人员被聘任到某个岗位时，才能享受到相应岗位的各项待遇。也就是说，只有其达到规定的标准并完成了某种绩效，才可以得到一定的反馈。每一次聘期的评价结果就是下一次聘任的依据。聘期评价优胜劣汰，竞争性强。现在公立医院普遍把岗位聘用评价标准分成“医、教、研”三类或者“德、能、勤、绩、廉”五类。

另一种是以经济管理、科室管理为目的的绩效评价。从传统的人事管理的角度来看，在公立医院中运用以年度评价为主，聘用评价为辅的两种绩效评价方式。但是从现代的人力资源管理角度出发，在目前的形势下，某些国有医院中还存在一些其他的评价形式。虽然出发点和目的是为了医院的经济管理和科室管理，但是，在实质上还是起到了一定的绩效评价的作用。科室综合目标责任制是在全国各地各家医院几乎都实行的一种制度，起着对科室整体进行绩效评价的作用。目前在某些公立医院的管理中，已经在科室综合目标责任制中加入了对某些高职称医生的评价，将其薪酬奖金与绩效评价指标（比如完成论文数、完成门诊人数等）挂钩。另外，一些公立医院在部分医生中实行年薪制。在年薪的发放标准中，加入了很多绩效评价的标准，比如完成手术数和获奖项数等。只有在达到了这些绩效的标准后，才能获得年薪中的相应部分。

（二）我国医院绩效评价的层次

医院的绩效管理实践要以先进的绩效管理理念为依据，从绩效的三个层次（组织、部门和个人）来建立医院、科室与岗位三级绩效评价体系。这种做法不仅能够使医院绩效责任层层落实到个人，也为医院绩效评价工作取得良好效果奠定了基础。因此，各级各类医院必须着力构建医院、科室与岗位三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。在这个系统中，医院、部门和员工应采取多种多样的沟通方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，医院和科室领导要帮助员工扫清工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的愿景规划和战略目标，既保证绩效目标自上而下的层层分解落实，也使绩效结果自下而上的层层支撑。

1.对医院的绩效评价

2005年以来，国家医院相关管理部门在全国开展了“以患者为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，以指导各级各类医院进一步端正办院宗旨和办院方向，加强科学管理，提高医疗服务质量，为人民群众提供优质、安全、满意的医疗服务。在各级卫生行政部门和广大医院的积极努力下，医院建设和管理不断取得新的成绩，得到了各级医院和广大医务工作者的积极拥护。另外，中国医院学会（中华医院管理前身）召集国内医院富有经验的医院管理专家制定了《医院评审标准细则》，并在北京地区4家三级医院进行了医院评审试点工作，至今已扩展到16家三级医院，但医院的第二轮评审还需进一步理清思路，明确导向。

2.对科室的绩效评价

目前，科室绩效评价多采用目标管理的方式，具体形式有科室综合目标责任制、托管目标责任制、院科两级评价目标责任制、科室核算、重点工作项目的评价等。这种评价方式实行医院和科室的二级分配。虽然一级分配（各科室之间）根据绩效评价结果排定座次，并以此为依据进行奖金分配，但二级分配（科室内部的个人）则因为缺乏有效的个人评价体系，而大部分回归到平均分配形式的“改良大锅饭”，在科室内按照平均主义来分配奖金。现实实践中，绝大多数医院缺乏对员工岗位绩效的科学评价，而过多考虑岗位差异、任职年限以及职称等因素。

3.对员工的绩效评价

目前，医院绩效管理中对员工个人的绩效评价开展得相对较少。具体在实践中，主要存在以下两种情况：一种是针对科室评价的指标中包含了对员工个人的评价指标；另一种是医院每年开展了工作人员的年度评价。其实，医院的绩效评价多为基于科室的评价，只有少数指标直接针对员工，如科室两级评价中的工作量指标、医院对科室评价中的学习与创造等指标。这些指标是单一的，其完成情况往往只与科室的绩效挂钩，而与员工个人的关系不大。另外，公立医院长期以来实施的是类似于“准公务员”的制度，医院员工的评价参照国家机关公务员年度评价方法。这种评价只是年终填写一张表格，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的评价指标，所评价的“德、能、勤、绩、廉”内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的评价基本上是流于形式，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。因此，我们不能把这样的年度评价误认为就是对员工的个人绩效评价。但近些年来，越来越多的医院管理者和学者对于医院管理人员和普通员工的个人绩效评价都做了有益的尝试。如山东省潍坊市卫生局对医院院长从医院综合目标完成率、重点工作完成率、公众和员工满意度方面进行绩效评价。第二军医大学长海医院借鉴了现代企业中绩效评价的有益做法，实现了责任主体、权力主体和利益主体三者的统一。将评价单位从科室细化到每一位主诊医生，构建了“工作质量、工作效率、工作效益、服务质量和团队精神”五个一级指标，共23项二级指标对主诊医生进行绩效评价。这些针对医院员工个人的绩效评价体现了绩效层次不断从组织到部门，再到个人的延伸这一科学的路径，也为我国医院绩效管理的实践做了卓有成效的探索。

二、我国医院绩效管理存在的问题

（一）医院绩效管理缺乏使命、核心价值观、愿景和战略的指引

一个行之有效的绩效管理系统必须遵循组织的使命和核心价值观，并在愿景和战略的引导下进行设计和实施。反观我国医院实际，拥有明确的使命、核心价值观、愿景和战略的凤毛麟角，而且很多医院把这几个概念相互混淆，把使命当愿景、把愿景当战略的现象比比皆是。另外，一些医院在制定了使命、核心价值观、愿景和战略之后就将其束之高阁，并没有让其发挥应有的作用，导致医院绩效管理系统与使命等相互脱节。

（二）医院绩效管理的目的未能充分实现

医院一切绩效管理活动都是围绕此前介绍的绩效管理模型中的“三个目的”而开展的，如果偏离了目的，绩效管理就失去了存在的价值和意义。当前，我国医院在开展绩效管理的过程中出现了很多不同程度的偏离了“三个目的”的做法。

1.“战略目的”方面

如前所述，绩效管理的终极目的是为了实现组织的战略，而在目前的医院绩效管理体系中，没有把绩效管理提升到为实现医院整体战略服务的高度，更没有体现出医院战略目标的落实与要求。医院整体的战略目标和年度工作计划未被层层分解到各科室和每位员工，容易导致员工行为缺乏医院战略的引导，甚至出现与医院战略相背离的情况。因此在现实中，鲜有医院绩效管理体系支撑医院整体战略目标达成的案例。

2.“管理目的”方面

现实当中，许多公立医院管理者缺乏对绩效管理内涵和重要性的认识，所以在评价的过程当中会有所顾忌。一方面集中表现在领导由于担心引发矛盾，造成员工的不团结；怕出现绩效评价压力过大引发技术骨干跳槽等现象。因此，他们在绩效评价时往往会给大部分员工打高分或给予较高的评价，以致绩效评价信息失去实质意义。另一方面表现在绩效评价的结果没有与相关的管理决策相挂钩，比如并没有通过对医院员工的绩效评价给予相应的奖惩、职务的升降，使绩效评价流于形式，给医院员工一种“干多干少一个样、干好干坏一个样”的不良信号，导致绩效管理系统的空转，也起不到医院绩效管理对提升医院管理水平和整体绩效的目的。

3.“开发目的”方面

现有的医院绩效管理体系大多只注重管理方面的目的，或作为赏罚员工的依据，或作为员工职务升迁的基础，而对于与医院长远发展相一致的员工未来技能的开发，大多数医院对此缺乏足够重视，缺少长远眼光，仅仅把绩效评价的着眼点放在跟前，而没有置于与医院战略相匹配的员工未来能力的培养和开发上。绩效管理在一些医院中已经被视为一种形式主义，医院管理者对绩效评价中发现的问题也没有认真分析，更没有从实质上认识到位，只是应付了事，缺乏利用绩效管理工具纠正员工存在的问题和差距，更不可能开展有针对性的培训和开发项目来提升员工个人的素质和技能。

（三）医院绩效管理的系统性和科学性未能得到有效保障

系统的医院绩效管理体系是在医院战略的指引下，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节所组成的管理闭环。唯有这四个环节的有效实施和运行，进而形成持续循环、相互紧密联系的工作链，才能真正发挥绩效管理的巨大作用。但是，现实中的医院绩效管理在这四个环节上也存在很多问题。

1.“医院绩效计划”方面

首先，制定医院绩效计划时缺乏有效的沟通。第一，在制定医院绩效计划的过程中，许多医院管理者并未围绕医院战略进行沟通，置战略而不顾。第二，医院管理者的目标与计划的制定往往缺少一线医务人员的直接参与，容易出现目标、计划与实际的脱节。第三，大部分医院绩效管理仍延续着传统的沟通方式，即自上而下的单向交流，缺乏双向互动。第四，实施医院绩效管理活动前，很多医院管理者认为绩效沟通过于烦琐，可能引发矛盾，而最终选择回避沟通。对员工的个人工作及发展计划、存在问题、需要医院或科室予以的支持等情况缺乏经常性的沟通，很少就工作目标的制定、医院发展愿景与科室及个人贡献业绩关系等方面达成共识。第五，沟通技巧的缺乏或简单化又容易使本应是双向的沟通变成领导对下属的单向指令。

其次，缺乏科学、客观的绩效指标体系。第一，评价指标缺乏可操作性。在制定评价指标的过程中，一些医院采用了非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，评价弹性较大，容易引发人为偏差或人情评价。第二，追求评价指标的完美无缺，模糊重点。很多医院管理者认为医院的一切问题都可以包含在评价中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，故在指标设置上要求尽善尽美，结果“眉毛胡子一把抓”，没有重点。最后是评价指标的选择缺乏均衡性。公立医院容易忽视财务指标，过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。

再次，医院绩效评价周期设置的不合理。长期以来，医院对员工工作态度评价周期不重视，由于工作态度评价不像业绩评价那样可以在短时间操作，其评价周期比较漫长，在实践过程中，医院管理者往往注重短期的业绩评价，而忽略长期的工作态度评价。另外，在医院绩效管理实践中，绝大多数的医院也未能按照不同岗位职能特点来科学地设置评价周期。对于医院高层领导的评价可采取半年或年度评价，对于科室医生、护士的评价可是月度或季度评价，不同岗位有不同的评价周期。而大部分国内医院进行绩效评价是按季度评价或年度评价。

2.“医院绩效监控”方面

绩效监控是确保医院、科室及员工个人绩效不偏离既定方向的管理过程，对绩效过程和结果进行全程的监督和控制，及时发现并纠正在绩效达成过程中出现的偏差，以保证医院绩效水平的提升和战略目标的达成。但在我国医院绩效管理的实践中，绩效监控并未得到应有的重视，主要体现在以下两个方面。

第一，缺乏绩效辅导。在医院绩效管理的实施过程中，医院管理者缺乏对员工的持续指导，因此也无法确保员工的工作是否与医院的战略目标一致。由于绩效辅导的缺乏，甚至判断不出员工绩效不佳的原因，也不能及时指出并帮助员工改进和提高，更不可能建立与下属一对一的密切联系和建立学习型组织，因而导致员工对绩效评价工作有抵触情绪。

第二，不注重绩效信息的收集，缺乏日常管理记录。许多医院的管理者尤其是中层管理者缺乏对员工绩效过程需评价细节的记录。到了绩效评价的时候，因无评价的具体依据，造成在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工。

3.“医院绩效评价”方面

绩效评价是绩效管理的核心环节。绩效评价的有效性往往决定了医院绩效管理水平的高低，但是，现阶段我国公立医院在绩效评价环节仍存在很多亟待解决的问题。

在评价内容方面，过度注重业绩评价，欠缺态度评价。业绩评价固然是绩效评价的重要方面，但同时我们不应忽视对医院员工的态度评价，因为工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量。通过对工作态度的评价引导医院员工改善工作态度，是充分发挥员工工作能力，继而促使员工达成绩效目标的重要手段。我们主张在绩效评价中，还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励医院员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并且通过日常工作态度评价，引导员工发挥工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。

在评价主体方面，多元化并未得到有效实施，仍然主要依靠上级评价，鲜见同级、患者和下级评价。评价缺乏多向、全员性的参与，这是目前医院绩效管理中普遍存在的问题，也是容易导致员工不满意的地方。此外，我国尚未建立医疗机构的外部评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。

在评价方法方面，评价方法过于单一，尚不能根据评价指标选择相应的、合适的评价方法对绩效进行评估。医院中的评价方法一般采用简单的排序法或比较法，而对于诸如关键事件法等描述型评价方法的运用有限，无法保证评价的准确性和客观性。

在结果应用方面，绩效结果在广大公立医院中并未得到广泛的应用。医院绩效评价的主要目的是根据评价结果评价员工的工作能力，并将其作为员工晋升、调薪、评优、奖励、培训及员工职业生涯规划的依据。而在实际工作中，有的医院在制定评价方案时，不注意与这些措施有机结合。同时，在进行调薪或职位变动等管理决策时也很少考虑员工的绩效评价结果，因而就使绩效评价流于形式。评价结果的应用多数局限于员工奖金分配，没有上升到绩效管理的高度。

4.“医院绩效反馈”方面

当前很多医院在实施绩效评价之后，不及时向医院员工反馈评价的结果，甚至根本不反馈评价结果。即使通过了评价，员工也不知道自己真实的绩效水平和有待改进之处，更无从知晓领导对自己的期望是什么和自己的行为是否与医院战略相一致。医院员工对自己的绩效表现和评价结果心中无数，也无法根据评价结果不断改正不足、提高自己。

三、医院绩效管理的发展趋势

（一）医院绩效管理理念的转变

医院管理者应该对绩效管理的意义与价值进行充分的了解，认识到绩效管理对于医院业务运行与行政管理的重要性，对医务人员切身利益的重要性，对医院整体运行状况的重要性。医院应该重视绩效管理工作，设立专门的部门与管理人员进行绩效管理工作，或者可以委托人力资源管理部门实现绩效管理工作的加强。

（二）医院绩效管理的未来将是战略性绩效管理

医院战略发展规划对医院未来发展的基本方向进行了明确，是医院业务改革与发展的起点与目的。在医院绩效管理、医院绩效评价、指标评级体系的制定过程中，首先，要对医院发展战略中的核心内容进行重点突出。其次，要对战略发展规划中的任务进行全面的覆盖，将战略发展规划中的目标作为医院绩效评价常规维度，在医院绩效管理的各个环节中进行体现，提高医院绩效评价的质量。

（三）平衡计分卡将成为主导性的医院绩效管理工具

平衡计分卡问世后，被医院管理界广为推崇。究其原因，可能在理论本身，也可能在理论之外。就理论本身而言，相对目标管理、标杆管理、关键绩效指标以及其他理论或工具而言，平衡计分卡在理论的广度、深度以及包容性上具有比较明显的优势。它从战略的开发、诠释、衡量、协同到战略与运营的连接，从战略的执行、监控、学习到战略的检验与调整，对战略性绩效的创造过程进行了全面深入地阐述。此外，它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。从理论之外的角度来说，平衡计分卡在各国医院组织中的应用也从实践角度对平衡计分卡体系不断充实完善，应用范围不断扩大，应用效果不断提高。理论上和实践上的发展改进让平衡计分卡日臻完善并将被广泛应用于医院组织。

（四）医院内部绩效沟通与协调的增强

在实施医院绩效管理过程中，首先需要争取上级政府的支持，通过与上级政府之间的沟通与协调获取在政策方面的扶持与指导，奠定医院绩效管理机制创新的基础；需要对医院的内部绩效管理现状进行分析，总结管理中存在的问题并进行及时的解决，并与其他医院进行交流与学习，对其成功的绩效管理经验进行参考与借鉴。其次，医院应该通过员工代表大会、信箱、电话、专栏等方式对医院内部的绩效管理状况进行了解与掌握，让医院的员工可以监督医院绩效管理工作的开展。

（五）医院绩效管理激励机制的完善

科学合理的激励机制是医院绩效管理过程中的核心内容。实现激励机制的科学与合理能够充分调动医院员工的积极性，通过竞争氛围的营造实现工作效率的提高。在激励机制中要将表彰激励与薪酬激励作为核心手段，多种激励共同发挥作用，创建规范、平衡的激励机制。

（六）医院电子化绩效管理系统得到全面实施

电子化绩效管理系统是指组织利用互联网和计算机技术实现部分绩效管理的职能，它通过与组织现有网络技术相联系，保证绩效管理与变幻莫测的技术环境同步发展。电子化绩效管理系统能够提供轻松、快捷的在线信息访问与业务处理方式，大大优化医院的绩效管理业务流程。由于采取了基于网络的方式实现，有利于采取易于使用的程序，使医院员工方便、快捷地通过网络提交各种绩效信息，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取医院绩效管理政策。而且，由于采用了个人账户登录的方式，还可以设计个性化的绩效帮助，这种设计能够使医院员工享受“一站式”的优质服务。