1.3 房地产公司成本管理流程
按照房地产项目的开发流程，房地产公司的成本管理包括在项目决策与设计阶段进行的成本预测，在招标采购与施工阶段进行的成本动态控制，在项目竣工验收阶段进行的成本结算与评估分析管理。
1.3.1 项目公司成本管理流程
（1）成本管理流程
①土地及设计阶段成本管理流程见图1-5。
图1-5 土地及设计阶段成本管理流程
②施工阶段及项目后期成本管理流程见图1-6。
图1-6 施工阶段及项目后期成本管理流程
（2）成本管理的相关部门职责
房地产公司成本管理工作所涉及的部门包括成本管理部、投资开发部、设计管理部、工程管理部、营销策划部、项目部等，它们具体的工作职责如下。
①成本管理部
a.参加对建筑方案设计、初步设计进行评审，评审通过后按要求编制目标成本指导书。
b.招标时编制经济标书，并对投标单位的经济标书进行分析。
c.组织编制施工图预算。
d.对设计变更的经济性、合理性进行评审。
e.项目动态成本的录入与分析。
f.工程竣工后办理工程竣工评估。
g.组织成本控制相关文件的评审。
②投资开发部
a.参加成本控制相关文件的评审。
b.负责土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
c.负责报批报建费用的控制。
d.负责社区管网工程的设计、施工合同签订。
③设计管理部
a.完成建筑方案设计，组织建筑方案会审。
b.为结构方案、基础方案、设备等方案的选择提供决策依据。
c.组织完成初步设计及会审。
d.组织完成施工图设计。
e.组织工程管理部、成本管理部、项目部对施工图进行评审。
f.组织主体承包商、监理承包商、工程管理部、成本管理部、项目部对施工图进行会审。
g.负责装修工程全过程成本控制。
h.在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更。
i.按照要求提供投资分析、 方案设计、 初步设计、 施工图设计阶段进行成本预算所需的资料。
j.参加成本控制相关文件的评审。
④工程管理部
a.组织各类招标，确定总包、分包施工单位及材料设备供货厂家，与供方签订合同。
b.参加成本控制相关文件的评审。
⑤项目部
a.负责工程从开工到竣工阶段的管理。
b.对设计变更、签证的经济性、合理性进行评审。
c.工程竣工后办理工程竣工结算。
d.负责资金计划的编制、报批和执行。
⑥营销策划部
a.负责营销费用的控制。
b.参加成本控制相关文件的评审。
⑦设计主管领导。负责批准设计任务书（规划方案、建筑方案、结构方案）。
⑧总经理
a.负责批准目标成本指导书。
b.负责批准责任成本管理体系操作指引。
（3）成本管理的具体工作程序
①项目确定前
a.投资开发部确定地块信息，设计管理部进行建筑方案设计，成本管理部负责成本估算，财务管理部负责提供财务经济指标，形成项目成本测算交投资开发部。
b.总经理对成本估算进行评审。
②工程开工前
a.设计管理部进行建筑方案设计，工程管理部对建筑方案技术指标进行评审，成本管理部对建筑方案经济指标进行评审，确定经济、合理的建筑方案。
b.设计管理部进行初步设计，工程管理部参与结构方案、基础方案、设备方案的确定，成本管理部对设计的产品进行经济分析和评审。
c.初步设计完成后，成本管理部按照目标成本指导书编制指引编制目标成本指导书，由总经理批准。
d.设计管理部组织施工图设计，设计管理部组织工程管理部、成本管理部、项目部对施工图进行评审，评审通过后由工程管理部组织招标，成本管理部编制经济标书。定标后工程管理部与总承包商签订合同。
e.设计管理部组织工程管理部、成本管理部、项目部对施工图进行评审。
f.与承包商签订合同后，设计管理部组织主体承包商、监理承包商、工程管理部、成本管理部、项目部对施工图进行会审。
g.成本管理部组织完成施工图预算完成后，对目标成本进行修订。
③工程施工中
a.工程开工后，工程管理部根据工程进展安排，通过招标确定甲方分包工程施工单位及材料供应商，安排施工单位进行施工。
b.在总包和分包工程施工过程中由于工程需要，设计管理部出设计变更通知单，按照相关文件审批后实施。
c.在工程施工过程中出现变更后，成本管理部负责变更的经济估算。
d.项目部根据工程需要发现场签证通知单，按现场签证作业指引审批后实施。
e.在工程施工过程中，成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，形成月报。
④工程竣工后
a.工程竣工后，项目部及时收集完整的结算资料，填写工程结算工作交接单，并进行结算审核或对咨询公司审核完毕的结算进行复审，完成审核后填写工程结算定案单，将资料移交成本管理部办理工程竣工结算。
b.工程结算完成后，项目部填写成本信息搜集表，成本管理部对工程项目成本进行后期评估分析，并由总经理签发，归档保存。
1.3.2 集团公司成本管理流程
（1）成本管理流程
图1-7为集团公司成本管理流程。
图1-7 集团公司成本管理流程
（2）成本管理的相关部门职责
相比于项目公司，集团公司还应设置成本管理中心对项目开发过程中相关的成本管理事项进行审批和调整，具体见表1-3。
表1-3 成本管理的相关部门职责
（3）成本管理的具体工作程序
①目标成本确定。目标成本由集团成本管理中心下达。集团成本管理中心、项目公司成本管理部在不同阶段制订相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括以下阶段。
a.项目投资决策阶段，集团成本管理中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本。
b.方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团成本管理中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标。
c.施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团成本管理中心备案。
②成本动态控制
a.各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制订控制成本的措施方案。
b.项目公司成本管理部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备采购比价、限价；合同签订；设计变更及现场签证；合同付款等。
c.项目公司成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台账、设计变更台账和现场签证台账），项目公司财务管理部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团成本管理中心建立销售费用台账，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
③项目成本超支处理及调整
a.成本超支的处理措施由项目公司成本管理部按成本细项超支预警的范围和要求、填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报集团成本管理中心备案或审批：
i.不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；
ii.拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团成本管理中心审核后由成本管理中心总经理、集团主管副总裁审批；
iii.需要突破项目目标成本时，必须经集团成本管理中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
b.在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团成本管理中心审查，并根据上述规定进行处理。
④成本核算与分析
a.项目公司必须按项目成本核算与分析的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
b.项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。