C h a p t e r 2

第2章 经验萃取

本章要点

●经验需要被萃取

●经验萃取的价值

经验需要被萃取

在我们的身边，有很多工作经验丰富的人，但当我们去向他们取经：

“小李，你写得这么好，你是怎么写的呢？”“老刘，你判断机器的故障所在这么厉害，你是怎么做到的啊？”“王姐，你卖理财产品总是卖得那么好，你是怎么卖的呢？”我们会发现，他们就像约定好了似的：“不知道啊，就是这样做的啊！凭感觉……”

哦！不！感觉！感觉真是个看不到、摸不透的东西，我们无法复制！这是令所有企业的人力资源工作者和想要学习他人经验的人在萃取经验时最怕听到的一句话。

可是，这真的是一句大实话！哲学上认为，经验是人们在同客观事物直接接触的过程中，通过感觉器官获得的关于客观事物的现象和外部联系的认识。辩证唯物主义认为，经验是客观事物在人们头脑中的反映，是认识的开端。也就是说，经验是一种感性认识。如果要用一张图来表示的话，它就是一个未浮出海面的冰山，还是隐性的经验（见下图）。

所以，如果要将企业中有经验的员工身上的经验复制给别的员工的话，就需要把经验萃取出来，形成显性的智慧（见下图）。

那么，什么是经验萃取呢？

“萃取”一词来自化学，原意指一种提纯技术，后来被培训界引用，用来比喻对经验的提取。所谓经验萃取，是通过一系列有效的方法，对某人或某个团队在特定情境中的表现进行分析和总结，通过解构和重构，得出一套易学、易记、易模仿和掌握、易操作的标准化模式，以达到对表现的有效复制、反省和传承。

经验萃取的价值

1．对经验萃取者的价值

200多年以前，英国批判现实主义小说家狄更斯在他的著作《双城记》第一段中这样写道：

 

这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。

 

狄更斯曾经说过的这句话即使在当今时代也依然时髦。

在这个信息“爆炸”的时代，我们可以轻松地通过搜索引擎获取信息，互联网上的信息真的只有你想不到的，没有你找不到的。《中国报业》在2011年第5期杂志上就刊登了一篇关于信息过载的文章，里面写道：

 

一项新的研究表明，目前我们每人每天接收到的信息量相当于174份报纸。互联网、24小时电视节目和手机的发展，意味着我们现在每天获得的信息量是1986年的5倍。但当这些与我们通过电子邮件、微博、社交网站和短信制造出来的巨量信息相比时，立刻就显得微不足道了。

 

信息“爆炸”带给了我们前所未有的便利，但是也正逐渐“吞噬着人们的注意力，使人们开始‘失去我们的大脑’”。

这种现象在企业培训中确实经常遇到。在我们多年培养企业内训师的经历中，每次培训调研阶段我们都会请企业发一些其内训师未接受培训前所设计的课件给我们评估，在收到的这些课件中，经常出现内训师的“百度课件”，一看就是从网上摘的内容，拼拼凑凑整合一下就成一门课了。通用课程也就算了，关键是很多涉及岗位操作技能的课程也是从一些企业内部的岗位操作手册或者教材上复制拼凑起来的。这些现象很令我们担忧：企业内训课程和外部培训课程的区别在哪里？除了节省成本因素外，更重要的原因在于：内训课程的内容更有针对性，企业开发内部培训课程，需要通过内部培训把一些骨干员工身上重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成培训课程，由此便能将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，便于在员工之间实现快速嫁接。可是，这些拼凑起来的课程能达到这样的效果吗？

但是，这种现象层出不穷，确实在某种程度上反映了人们正在“失去我们的大脑”。很多企业中的骨干，我们称之为绩优者，他们明明一身的经验，自己本身就是一个宝藏，他们自己却意识不到，他们很积极地去学习，想进一步提升自己，却把自己的宝藏弃置一边，置之不理，白白浪费了自己最有竞争力的资本。这些人就是站在盲区的绩优者（见下图）。

华为创始人任正非先生非常重视培训，同时他更提倡员工归纳和总结自己的实践经验，他曾说：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。你自觉地归纳和总结，就会很快地提升自己。”

可以说，经验萃取对萃取者本身来说，收益是巨大的。通过经验萃取的过程对自己的经验进行梳理，将模糊的经验慢慢地清晰呈现。这个过程能提升绩优者的总结能力，并且帮助绩优者站在一个更高的角度对自己的经验进行评价及进行改进的思考。这无疑是个再次学习的过程。当经验被萃取出来，那种感受就像是原本天天放在家里用来垫桌脚的一块石头，通过打磨竟成了一块钻石，那种惊喜是无法形容的。

2．对学习者的价值

我读小学时成绩一直很优秀，每次考试排名绝不会在前三名之外，但是小学结束，升入初中，形势大变。我依然像小学阶段一样，非常认真和勤奋，但是面对小学从未接触过的化学、物理学科，一下子就迷糊了，完全找不到学习的方法。不管我怎么努力和勤奋，都感觉大脑像一团糨糊似的，找不到方向。那时的我多么渴望有一位老师能引导我，或者是有一位同学能帮助我，可是很遗憾，我没有遇到这样的人。于是，我只好一个人在孤单、气馁、懊恼及自我否定中面对这几座学业的“大山”……这段经历使我从此偏科很严重，文科非常好，理科非常烂。

当我进入职场时，升初中的感受又开始出现了，面对一个个产品名称和各种销售场景，从来没有做过销售的我再次陷入了无助当中。庆幸的是，在迷惘和苦闷中的我遇到了一位好同事，她不仅教我如何熟悉工作，并且将她的一些工作经验无私地分享给了我，带着我一起跑市场、见客户，给我讲她如何与客户建立关系。这使“菜鸟”的我迅速地找到方向，她分享给我的经验使我少走了不少弯路。我迅速地胜任了当时的岗位，并很快获得了领导的赏识。

相信很多人都有过和我一样的经历。确实，在职场中，杰出的员工并不是很多，大多数人是在自己的岗位上平凡而普通的工作着，他们也认真勤恳，但是遗憾的是：他们缺少了一些有效的方法，他们摸到工作诀窍所花的时间比较长，所以做得既累又没有明显的成绩。他们用的是蛮力，就像陷在泥泞中的车，司机一个劲儿地踩油门，但就是使不上劲儿。

幸运如我，遇到一位师父，但是大部分的职场人没有这样的好运气，那怎么办呢？

《诗经·小雅·鹤鸣》中说道：“他山之石，可以攻玉。”意为别的山上的石头，能够用来琢磨玉器。以前多用来比喻：别国的贤才可为本国效力。后来多用来比喻：别人的意见和建议能帮助我们改正缺点和不足。

岗位绩优者的工作经验，无疑就是“他山之石”，可以被同岗员工借鉴学习，帮助他们迅速提升岗位胜任能力。这些宝贵的经验无疑是给“陷在泥泞中的车垫了一块拔出泥泞的木板”，并引导其走上了一条通畅的“高速公路”，价值无疑是巨大的。

3．对企业培训管理者的价值

在十几年的培训经历中，我们到过很多企业，遇到过形形色色的课堂和学员，与不同风格的企业培训管理者打过交道。

企业的培训管理人员对我们说：“我们花了这么多钱请老师来培训，可是大家都不珍惜学习的机会！每次培训都要‘求爷爷告奶奶’似的一个个请。好不容易来了，在课程中又一个个有各种理由请假！这培训还怎么搞啊！”

学员对我们说：“工作本身就很忙了，还要来培训，培训本身是好的，我们也需要学习提升，但是，培训内容和我们的需求不匹配，学了很快就忘了。”

这就是“工学矛盾”！

员工渴望企业积极培养，提供给他们一些培训课程，但是又觉得企业提供的大部分培训不接“地气”，没有办法解决存在的实际问题。久而久之，他们开始不认同培训、抗拒培训，并且和培训部门的“工学矛盾”愈演愈烈。对他们来说，实用是衡量培训效果的第一宗旨，“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”就是他们对培训的真实期望。

可是，很明显他们的期望和现实还是有较大落差的。

其实，企业的培训组织者也都看到了这个问题，所以，这些年企业在大力开发内训课程，希望能更符合企业各部门的学习需求。但是，新的问题又产生了，企业组织优秀员工开发出来的内训课程虽然是与工作匹配的，但是大部分课程是照本宣科，并没有太大的含金量。尤其是对企业内已经有一定工作年限的员工而言，他们已经不满足于那些适合新员工听的基础岗位操作知识，他们更希望学到一些实实在在的能解决他们在工作中遇到问题的有效方法。这些需求目前在企业内训中还是无法得到满足。

成年人的学习都是有目的性的。如果企业的培训管理者能引领企业职员挖掘出所在岗位工作的关键环节及常见问题，并有针对性地组织各岗位绩优员工萃取这些关键环节及常见问题的解决方法和经验，将这些经验做成案例、课程，那这就是一个极其吻合成人学习特点的培训切入点。

我们尝试与企业的学习者以及各部门管理者商讨这种做法，在与他们的沟通过程中，当我们一提到“经验萃取”这个词，并提到将萃取出来的经验开发成案例、课程、微课，用多种方式来分享传播经验的时候，几乎所有管理者都“眼睛一亮”。他们非常认同，觉得这是一个能比较有效地解决问题的学习方法，并且渴望企业能快点引进“经验萃取”项目。

从他们的反应中可以看出，围绕“经验萃取”展开的培训课程和案例分享是企业的学员、部门管理者喜闻乐见的学习方式，也是解决“工学矛盾”的一个有效途径。

4．对企业的价值

（1）经验萃取能有效降低企业成本。

在生活中，如果要下厨炒菜，有经验的主妇和没经验的主妇炒同一个菜——红烧肉，出来的结果会有什么样的不同呢？

请在以下空格中填入：“有经验”或“没经验”。

________的主妇拿到很少的食材和配料也知道怎么炒；_______的主妇问一圈也不知道从何入手。

_______的主妇知道怎么样省时、省力，做菜的同时煮了汤，还同时把台面收拾干净了；_______的主妇费了半天力气只煮了这一道菜，而且厨房一片狼藉。

_______的主妇没有用油，只用了少许糖、酱油、醋，小火焖着就做出了香喷喷的红烧肉；_______的主妇用了50克油，大火烧干了水，但味道却没入味，调料太多，导致味道非常糟糕。

 

我们会发现，有经验的主妇和没经验的主妇不管是在沟通效率，还是在时间效率、经济效益方面，都是不一样的。

同样的道理，在工作中，同一岗位上做同样工作的两个员工，有经验的和没经验的做出来的结果也会有很大的差距，有经验的员工所耗费的成本要低于没有经验的员工。所以，萃取的经验如果能复制给没有经验的员工，就能大大降低企业的成本。

（2）经验萃取能快速提升组织绩效。

GE公司前CEO、著名的管理大师、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇先生，是一位强势、果断、高效、有魄力的管理者。GE公司的绩效考核制度在韦尔奇时代，可以用“下猛药”“狠而快”等词语来形容，在这些绩效考核制度当中，360度考核法、活力曲线和C类会议无疑是最有代表性的。

在GE公司的绩效考核中，杰克·韦尔奇一直在寻找一套有效评价组织的方法，后来他找到了一种方法——末位淘汰法则，亦称活力曲线。欲通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，这套绩效管理方法确实产生了很大的作用，被认为是给GE公司带来无限活力的法宝之一（如下图）。

活力曲线是以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴（由下向上递增）组成。

利用这幅正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面20%的员工（A类）、排在中间70%的员工（B类）和业绩排在后面10%的员工（C类）。

A类员工是业绩优秀、激情满怀、勇于负责、思想开阔的一批员工，他们不仅业绩优秀，而且充满活力，有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

B类员工是企业员工的主体，人数多，虽然他们工作认真、任劳任怨，但是业绩平平。

C类员工是不能胜任自己工作的人，他们业绩差，而且工作态度不好，消极、负面影响大。

我们会发现，将员工用以上曲线区分出不同的类别后，人力资源管理方向就清晰了。

请你尝试猜猜GE公司对这三类员工的管理方法是什么（分别在以下横线中填入A、B、C）：

_______类员工会获得企业的重视及激励；

_______类员工有可能遭到淘汰的危机；

_______类员工应该投入大量精力，提高他们的工作水平。

GE公司的做法是给予A类员工极高的薪酬和奖励，很多A类员工将能得到B类员工2～3倍的薪资、奖酬，而且公司会给予A类员工大量的股票期权。GE公司认为，管理者不能在C类员工身上浪费时间，因为这样收效甚微，会浪费企业的资源，所以GE公司的C类员工什么奖励也得不到，通常情况下必须走人。对于B类员工，GE公司认为，他们是企业业务经营成败的关键，每年要确认他们的贡献，并提高其工资，但是同时要投入大量精力提高B类员工的水平，GE公司的部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工。

末位淘汰制在GE公司经过长时间的实践，取得了很好的效果，并被很多其他企业借用，比如华为公司、联想集团、海尔集团、平安金融等，还有为数不少的中小企业。

毋庸置疑，末位淘汰制本身是个双刃剑式的绩效考核机制，强制分布、淘汰末位员工显得过于机械和僵硬，会产生把一些很不错的员工淘汰、降低员工忠诚度、招致员工反感等很多负面的问题。一个没有相应绩效文化基础的企业要实行末位淘汰制，一定要慎之又慎。

但是，GE公司的末位淘汰制将B类员工作为企业重点培养对象是非常科学的，因为这是提高组织绩效最有效的方法。

那么，如何提高B类员工的水平呢？比较直接的、见效快的方式就是将A类员工的经验萃取出来复制给B类员工。也就是说，经验萃取是提高组织绩效的必经之路。

（3）经验萃取有利于企业知识管理，让企业传承更到位。

俗话说，“铁打的营盘流水的兵”。兵一批一批地走，但是营盘却坚定不偏移。现在企业的员工流动率非常大，如果按照以上GE公司的活力曲线来看的话，企业内如果流失了A类员工的话，无疑是企业的重大损失，而如果A类员工走的时候，他的优秀经验没有留下来，那更是个巨大的无法弥补的损失！

所以说，经验萃取这件事情本身就是企业在当今竞争态势下必须要做的一件意义重大的人力资源管理工作内容。

经验萃取也是企业知识管理中的一个重要内容。

在企业中，每一名管理者都是其下属的引导者、教练，但是大部分管理者的日常工作就像一名消防员，哪里起火了就去哪里救火，忙得不可分身。但是，有没有可能他们的下属身边都携带着灭火器呢？当出现问题的时候，他自己就可以拿出灭火器来自己救火？

这绝对不是幻想！

从绩优员工身上所萃取的经验是企业知识中最宝贵的一类知识，如果企业能将这些知识收集起来，并有序地进行分类管理，形成一个企业知识宝库。所有岗位的知识、经验都收编在册，就像一个管理有序的图书馆，那么当员工遇到问题的时候，就能马上在这个图书馆里找到对应的知识或是解决问题的方法。这无疑大大节省了管理者的时间成本。