组织的特征与运行规律
时空维度下的组织成长逻辑
巴纳德讲：“组织是人们寻求合作的一个自然的结果；人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。”基于组织进行劳动作业、完成生存和价值体现，是工业社会以来社会关系的基本特征。因此，企业（商业组织）的存在是社会发展的必然产物，是伴随社会发展的人类生存的基本需要。
作为商业组织，组织的存在、成长与发展首先必须符合商业逻辑，企业由全体员工共同努力所提供的产品或者服务是市场所需要的（供求关系的决定），由此获得的价值认可（盈利）能够涵盖所有的成本投入，基于员工贡献的分配能够满足员工的需要，使得员工愿意继续留在组织里工作，而组织盈利和基于信誉的再投入会支撑公司的进一步发展。从商业角度讲，组织既要有当下的效益，又要有未来可持续发展的空间。
专业化分工和分工基础上的协同，是组织存在最基本的管理特征。在此前提下，设立共同的目标，基于业务需要进行合理化分工和资源组合，用社会性规范来完成信息沟通和协同，让个体始终有贡献的意愿，从而通过“个体能力和协同效率”的充分释放来保障组织商业逻辑的实现，这是组织存在需要遵循的基本管理逻辑。本质上，一切的管理工具和方法都是围绕着管理逻辑的需要而展开。
从遵循商业逻辑的角度，组织始终面临着“生存竞争与共赢”的命题。符合基本的商业逻辑才有了能够独立生存的基础，才有了发展的基础。而无论生存还是发展往往都面临着竞争，竞争本质上有利于个体的持续进步与优化，虽然所有的发展往往都会经历混乱，都会付出成本和经历学习的过程。越来越多的企业实践证明了，只有共赢的商业模式才更有力量，更能获得持久的生命力。
在组织内部，“改革发展与稳定”是企业在管理方面的核心命题和主旋律。发展是企业存在永恒的主题，无论是出于外部环境变化、产业升级、竞争加剧所带来的不进则退的压力，还是发展大了以后所带来的更多机会的牵引，还是内部员工个体随着能力成长对于更大平台和更多回报的自然需要，都会推动一个企业不断地追求增长和发展。而随着企业业务体量和丰富性的增加，也要求组织能力不断提升，分工和协同会变得更加复杂化。而基于分工与协同规则的管理关系，以及在此基础上的人员的能力、思维观念、人的成长，都很容易存在不同程度的路径依赖和惯性。于是，便有了打破过往惯性、旧有观念和管理关系的改革的需要。而一旦要推行改革，分寸的把握是关键，改革的目的是发展，发展需要以稳定为前提，以不动摇企业存在的根本为前提。
总的来讲，企业组织的生存发展既要符合基本的商业逻辑，需要在业务上持续面临和解决“生存竞争和共赢”的命题，又必须符合基本的管理逻辑，把握好内部组织演变过程中“改革发展与稳定”的命题。这是企业追求“当下活着与活得更好”，以及未来可持续的客观需要，也是时空维度下组织成长逻辑的需要。
从空间维度上看，在每一个企业存在的时点，理论上组织必须要有效率才能活下去，才有存在的意义。效率意味着有盈利，能够自我独立发展，作为投资者来讲，投入产出比是合适的。从时间维度出发，组织要有价值，才拥有延续下去的基础。可持续性意味着时间上的延续。拉长了时间来看，只有符合社会历史运行规律的、符合人类整体进步规律的，才会因为顺应了大的趋势而获得个体的持续性。进一步讲，无论是社会的进步、商业文明的进步，还是组织的发展、个人的进步……都需要一个过程，都需要时间的积累，往往都会经历曲折和拨乱反正的过程。从这个意义上讲，效率是相对的，价值是变化的，是需要匹配阶段的。不低于所在行业和社会发展阶段总体平均水平和竞争对手投入产出能力的平均水平，意味着企业有效率。不低于企业所在阶段商业文明和社会规范要求的价值，以及企业成长规律决定的、与所在阶段匹配的存在意义，企业才有价值。
简单地讲，效率意味着企业阶段性的经营管理水平，价值意味着企业对存在意义的定义和追求，以及由此所带来的对利益相关者的影响。组织效率和价值的改变不一定是同步的，有效率而缺价值的企业，当前盈利很好，却不一定或者很难有可持续性，这样的企业阶段性的成功本质上源于“瘸子里面挑将军”。与此同时，正是因为阶段性地跑赢了竞争对手和大盘，即使自然增长，也往往能够换取一定时间的延续。有价值而缺效率的企业，通常要么是因为价值标榜、境界虚妄，所谓的价值追求只是企业的一种宣传和自我标榜；要么价值的追求缺乏理性的组织与机制保障，与组织所拥有的经营和管理能力不匹配，超越了自身能力的阶段。如果效率跟不上价值，可能是因为在不够规范和公正的环境中坚持原则，只要做的是对的事情，坚持将一件事情做到极致，顺应天道，即使遇到了危机，也很可能总会遇到意想不到的助缘，从而化险为夷。这种情况可以理解为用时间的坚持换来空间上的可能性。最终，效率和价值总是会达到阶段性的均衡，随着企业的不断发展壮大，效率的保持和提高体现了组织的不断学习和能力的沉淀与提升，而价值的变化则体现了组织追求的升级。企业的追求顺应天道，组织能力与追求相匹配，能力和追求与企业的发展阶段相匹配，这样，企业才能健康地、持续地发展。
客体、能体和主体的系统作用
随着企业的成长与发展壮大，组织要想保持效率和拥有价值，从组织客体的角度来讲，意味着要素的水平需要不断升级，能够相互匹配和良性循环，组织内的分工与协同关系能够不断适应新的业务体量和模式的要求，管理制度化和技术应用能够持续保证组织运转的效率。组织作为客体的持续建设，以及管理制度化、规范化与效率保障，正是现代管理学研究的重点，也是绝大多数管理工具和方法开发与应用的出发点。
然而，事实上，对于企业组织而言，无论是效率的保持还是价值的拥有，除了组织客体不断成长完善以外，组织作为复合能量场的能体的存在，以及持续在做选择的主体认知的变化，同时都在产生影响，甚至在很多时候起着更为决定性的作用。组织客体、能体和主体之间也在相互作用和影响。
组织客体的低效率，包括要素水平滞后，相互之间不匹配，管理关系混乱，在结果层面通常会体现为责权利体系的不合理、人岗不匹配、制度流程的不清晰等，往往也会引发组织能量场的混乱，个体之间因为工作上的矛盾会产生相互的能量损耗与效率相抵。除了组织客体的要素水平和制度环境的影响以外，组织能量场的强度与层次还跟人与工作、人与人、人与组织之间日常的互动有关。比如，在分工越来越精细化的大企业内，工作的流程逐渐加长，很容易导致链条上不同环节与最终结果之间因果关系的模糊化和不确定，或者是工作结果对于工作努力反馈的周期延迟。这种情况下，工作的成就感就不容易获得，工作对于在职人员能量的调动变得很有限，甚至会出现为工作而工作、按照惯性工作的局面，员工缺乏思考和创新的动力与积极性。于是，就会存在组织客体水平比较高而能量比较低的情况。如果说客体水平在一定程度上意味着组织的经营管理能力，那么，能量的低下不仅会制约个体能力的发挥，同时会带来组织客体总体效率水平的降低，引发组织僵化与创新能力的消亡。
从另外一个角度，如果一个企业组织的复合能量场强度比较大，层次比较高，内部的矛盾冲突和效率损耗就比较少，组织中的个体工作动力比较足，能够相互激发和促进，整个组织的氛围积极正向，反过来会在一定程度上弥补客体水平的不足，加速客体组织的建设。
除了客体与能体之间的相互影响，主体与客体和能体之间也存在相互影响。客体水平所决定的组织现实环境以及组织复合能量场的强度、层次与和谐程度，影响组织能够吸引的个体的主体层次，进而影响整个组织主体的层次。与此同时，组织主体不同层面的追求意味着能够调动不同层级的个体的能量和能量的强度，而追求的不同也决定着组织客体建设时对组织模式、权力分配方式等核心命题的选择，进而决定着组织客体的效率和生命力，以及组织能体的强度与层次。
随着组织的发展壮大，往往会倒逼和带动组织客体的持续改变与建设。在缺乏基于未来的组织系统规划的情况下，企业在面临问题时会以打补丁的方式不断补充和调整现有组织。解决问题的同时很可能引发新的更大的问题，也可能只是延缓问题结果的发生而已。实际上，主要是组织的主体在起决定性的作用。如果企业主体的追求符合组织的发展阶段，从长期来讲是顺应天道和规律的，那么无论是基于系统规划后对问题有意识前瞻性的解决，还是基于当下直觉判断的处理，往往都不会引发更大的问题，制衡企业的发展。只是后者相比于前者，付出的学习和时间成本可能更高而已。
伴随企业发展的组织主体的升级，不仅在很大程度上决定着客体建设的效果，而且从根本上决定着组织发展的可持续性。在组织发展的早期阶段，生存是核心命题，企业不可避免地会经历“向外求”的阶段，而一旦完成了自身商业逻辑的论证，能够自循环式地发展，就必然要思考主体升级、追求升级的命题。小的时候可以为自己，长大以后一定要为别人，否则为自己就不可持续。企业组织逐渐长大的过程，一方面需要不断带动原有员工的成长，包括能力的成长和能量的调动，从而也会带动员工个人主体的升级；另一方面，企业也需要在外部市场和社会层面凝聚更多高级人才的加入，牵引更多的社会资源助力企业发展。越是大规模大体量大格局的事业，越需要容纳来自于社会各方面的优质资源和能力，这样才有可能实现。而无论是内部能力的调动，还是外部优质资源的牵引，真正能够产生吸引力和凝聚力的一定是更为高远的使命。这个使命一定在不同程度上具备如下特征：引领正向价值观、推动社会进步、为人类进步做出贡献。这样才能呼唤和调动人心深处最本源的动力与生命热情，共同赋予一个组织更持久的生命力，共同去成就一个伟大组织的延续。
本质上，一个不断成长壮大、持久存在的组织，必然需要承载越来越多员工的主要生命活动，进而影响员工的家庭。而越来越多的生命的长久的投入，一定需要一个超越商业价值的、承担社会责任与使命的组织去承载，这样才符合人类社会进步的规律。
如果一个人的主体没有升级，无法基于对本能的反思，突破认知边界而完成更高层面的追求和活得明白，本质上这个人的能力提升和能量调动一定会存在层次上的瓶颈，组织也是如此。如果主体没有随着企业发展而升级，又或者企业做出不符合社会组织存在意义的选择，而客体的不断壮大又是客观存在的现实，主体的层次与客体体量和复杂性之间不匹配，便会引发系统性的问题，最终导致组织的竞争力和生命力无法持续。
主体升级对组织的引领和成就，以及对组织中全体员工的影响，才能保证伟大组织的产生。这样的组织，即使客体发生变化，包括人员更替、业务转型甚至业务发生截然不同的变化、组织分拆与整合，甚至企业名称发生改变等，都不会影响组织精神的延续，能量层面对个体影响力的延续，以及人心启迪后对社会层面更大的影响力和价值。即使员工离开了组织，带着组织价值观的印记和心理上的牵挂与归属，也会通过在别的组织工作、家庭里生活等所有社会活动的思维和言行，使得组织的价值观得到更大范围的延续。从某种意义上讲，这才是真正传承的意义。从社会延续和发展的角度出发，凡是人与人的聚合以及共同的社会活动，“顺应天道、得合人心”是本质，商业组织只是形式载体。
因此，组织的健康成长与发展，需要同时关注客体、能体和主体的系统演变。企业组织作为法人的客观存在，除了需要拥有基本的商业价值以外，同时也必须关注其作为社会组织的人格化的特质及变化。研究组织的能体与主体，需要我们关注个体的生命科学，努力抵达集体的生命关照。
组织主体的研究以个体对自身主体的实修证悟为基础，主体的体证是实修科学，而不是理念的巨人和道理上的狂禅。生命真相的探索是对实相的证达而不是逻辑上的推理、思维上的臆造想象与自圆其说。从某种意义上讲，组织是个体修行的道场、集体共修的场域。作为一个追求基业长青的企业家，基于生命意义的个体修行，是角色的客观需要。