第四节 责任力是领导力的基础

一、领导者最重要的素质是负责任

一个身居要位的人，不管是部队领导还是公司老板，要带出一支高效能的团队，必须让整个团队具有责任感，老板要求员工工作认真负责、一丝不苟的时候，自己更得具有强烈的责任感。这样才能一级抓一级，将整个团队责任感层层落实，将各项工作真正落到实处，也才能让公司的每位员工都有责任心。

薛劲手下的销售代表小李，被客户投诉贪污返利，经过审计部调查，果真如此，返利单据上面还有薛劲的签名。这件事，惹得总经理大为生气，便亲自到销售部质问此事。

薛劲告诉总经理：“我也刚知道此事，按照公司流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，没能仔细审核。”

“就那么简单吗？你的工作比我多吗？这件事应该负全责的是你！”总经理对于薛劲这种推脱的态度很气愤。

薛劲继续辩解道：“我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我的助理很能干，在工作中是一把好手。但我总感觉她和我的关系存在问题，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的过程……”

总经理打断了他的话：“本来我是来了解一下事情的原因，并不是要处理你，不过我现在得考虑一下你胜任能力的问题了。”

一名员工只要对自己岗位上的事情负责任就可以了，但作为一名经理却必须对整个部门负责任，总经理要对整个公司负责任，有时董事长不得不因为下属的过错而受责罚……

一名县长要对全县人民负责，一名省长要对全省人民负责，而国家最高领导人要对全国人民负责……

领导当得越大，责任就越大。所以你的上级肩上所担负的责任要比你大得多。领导者与被领导者最大的区别就在于领导者比被领导者要担负更多的责任！

如果一个人不愿意负责任，他就没有资格当领导。如果一名普通群众愿意多负责任，他当领导的机会就会比别人多！

在第二次世界大战中，盟军胜利登陆诺曼底之后，最高统帅艾森豪威尔将军发表了言简意赅的讲话：“我们已经登陆，德军被打败，这是大家共同努力的结果，我向大家表示感谢和祝贺！”然而，当时谁也不会料到，在登陆之前，除了这份演讲稿之外，艾森豪威尔还准备了一份完全相反的、面对失败的演讲稿。这篇备而未用的稿子是这样写的：“我很悲伤地宣布，我们登陆失败，这完全是我个人决策及指挥失败。我愿意承担全部责任，并向所有的人道歉。”

对领导者而言，责任就是能力，责任就是力量，责任就是威望。

30年前，一个普通的家庭妇女不满吸烟带来的危害，决定成立组织来号召戒烟。她的做法是每个星期天去一个固定的会议室召开戒烟会议，但开始时没有任何人响应，她只能一个人与众多的桌椅为伍，但她没有放弃，四个月之后，她迎来了第一位与会者；三年之内，只有四个人参加会议，但她始终不放弃；十二年之后，她成为了当地戒烟运动的旗手，而会议仍然是周日晚上准时召开，只是每次都是满屋子的人。海菲兹博士曾说，她没有等到别人选举她，也没有等到别人赋予她权力，但她行动了，而且怀着超常的耐心和忍耐力行动了，最后，她获得了大家公认的领导力。

实际上这个例子向人们揭示了一个真理：领导力的获得是一件普通人都能做的事，但同时又是一件只有将责任在行动中持之以恒的人才能做的事，它需要具有足够的耐心和超凡的责任感。

领导者负责任需要有献身精神。没有付出的承诺等于无；没有代价的责任等于零。

领导者要随时准备为自己、为部下、为整个组织承担领导责任。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

下属对一位领导的评价，往往取决于领导是否有责任感。领导勇于承担责任不仅会使下属有安全感，而且会促使下属进行反思。下属最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，领导说了句“一切责任在我”，下属反思过后会发现自己的缺陷，从而会在大家面前主动道歉，并承担责任，而这样的结果恰恰是领导希望看到的。

二、领导者要建立责任团队

领导者个人的力量是有限的，领导者本身负责任是远远不够的，领导者的一项重要责任就是发挥自己的影响力，带领大家一起负责任，打造责任团队。

所谓责任团队，是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体；是无数个人的责任精神，凝聚成一种团队的责任精神。要实现组织事业健康发展的伟大目标，就必须建设一支目标一致、专业过硬、素质优秀、人格高尚、作风优良、意志坚强、众志成城的责任团队！

中华人民共和国建国之初，共产党联合民主党派和各行各业的民主精英，共同建立了民主政府，这样的责任团队，领导中国人民在中国革命胜利后又取得了国家建设和改革开放几十年来举世瞩目的巨大成功。

领导者要带领大家实现组织的目标，必须把大家培养成为能够承担责任的人，在组织中建设责任文化。按照责任文化建设的要求，领导者要培养下属负责任的态度、能力，并帮助下属知行合一。责任教育首先要解决的就是态度问题。

办公室主任让文员查一个公司的电话号码，文员说不知道，主任只好说：“既然你不知道，那我自己来查。”那位文员是不知道还是不愿意知道呢？如果愿意，她就会想办法查出电话号码。她可以去查114，可以去查黄页，也可以上网查，还可以向相关人员打听……她什么都没做，就说不知道，这是态度问题。

有了好的态度，还需具备相应的能力。如何培养下属的能力呢？根本的办法是管理者要做教练，做教练型的管理者。运用教练的技能帮助下属通过学习获得成长，作为管理者的首要任务就是成为一名教练型管理者。当教练型管理者产生时，传统的“管理者”与“被管理者”的关系将转变成新型的“教练”与“学员”的关系。笔者所著《教练——教练型管理者实战操作指南》一书提供了行之有效的教练方法。有些领导只是埋怨下属负责任的能力和态度不够，自己却没有认真学习成为优秀的教练，这实际上是领导本身没有负起责任。

如果说传统意义中的领导主要依靠权力，那么现代的领导则更多是靠其内在的影响力。一位成功的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且能使组织群体取得良好的绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

领导者在责任文化建设中的影响力包含主观和客观两个层面。就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己承担责任。反映在行为上是热情地宣扬自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织运营效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。从客观方面来说，领导者的行业背景或从业经验、个人价值观、沟通能力等许多因素，都在一定程度上影响和制约着领导的影响力。这些因素的存在也为领导者提升领导力水平提供了方向和思路。