绪论

在开始本书的论述之前，请允许我做一个自我介绍，因为这将有助于你了解是怎样的一个人在为你传递有关企业内部培训师的经验与积累。

我姓毕，一个不算常见的姓氏，祖上最有名的大概就是北宋年间的那位布衣刻工毕昇了。他发明的胶泥活字版印刷术名列中国四大发明之一，颇让我自豪——尽管我并不知道和他老人家有什么血统关系。

父母为我起了一个单名“礌”，这个字多少有些生僻。它的意思是古代守城门的石头。有一个词叫“滚木礌石”，这下你可能就明白它的意思了：坚强且耐用。父母为我起名时他们正作为兵团战士在保卫边疆和建设祖国的北大仓，相信这就是我名字的来由吧。

人如其名，我自认为是个坚韧不拔的人，不会被轻易击倒和折服，所以在我的生活和职场生涯中，一旦认准了方向和目标，我就会全力进击，力争胜利，不会轻易退缩。为此，我还给自己起了个英文名叫维克托（Victor），直译成中文的意思是“胜利”。我对自己的期待就是不做则已，做必求胜，不胜则再战！

相比同龄人，我迄今的职场生涯是丰富的。除去正投身其中的管理咨询业，我曾经分别在分属五个行业（DCG、FMCG、IT互联网、机械制造和文化创意）的五家公司服务过；这其中有中外合资、外商独资、民营上市和非上市公司，有打工，也有创业。我实践了包括服务、销售、市场、人力资源在内的四种不同职业领域，经历了从一线员工逐步成长为职能主管/经理、部门经理、副总裁的过程。服务的范围也从中国走向了亚洲。

然而，无论所在企业的性质如何变化，工作内容如何调整，有一件事却从不曾离我而去，那就是作为企业内部培训师（EIT）为本公司的同事以及合作伙伴提供培训。

细细想来，我曾经实施过的企业内部培训的主题包括了企业发展史、文化和价值观，政策制度，产品知识（包括本公司产品和竞争对手的产品），生产与服务技术（包括工艺与维修），市场营销技能与技巧（包括服务规范、销售技巧、谈判技巧、促销设计与陈列），人员管理与团队领导技能，个人发展等七大类别。这其中既有根据公司提供的材料实施的，也有把来自国际总部的材料拿来进行本地化改造后实施的，还有不少是根据地区和部门、人员的实际情况自行设计实施的。

基于上述这些事实，我可以说自己既具备作为经营管理者的思维模式、心理体验和实战经验，也有着EIT的直观感受和切身体会。

如今，我算是一名有着较为丰富经验的专业咨询顾问和讲师（SC&T），获得过大量为闻名遐迩的企事业单位提供培训和咨询的机会，其中有承载着中国梦的航天研究所、核工业研究所，有与生活密不可分的电信、交通、金融机构，有国际知名企业JP摩根、强生、耐克、宝洁、索尼、易趣EBAY，还有在专业领域独树一帜的中兴通讯、利郎服装，等等。

细细想来，这一切，正是在10多年的EIT生涯中所积累的经验使然。做EIT给我带来不仅有压力，更是在不断地提高我的自信并丰富我的知识结构。

当我能够自信、坦然地站在讲台上，和来自各行各业的精英翘楚们分享、交流、彼此学习之时，我都会从内心由衷地感谢自己曾经以及现在仍在继续着的EIT之路。

企业经营管理者眼中的EIT

作为经营管理者，我们充分意识到在如今这个信息时代，要提升员工的整体工作效率，应对日益加大的竞争和不断涌现出来的商业机会，增加对员工的投资是非常必要的。而培训是其中一项有效且成本相对较低（与从竞争对手那里挖角和雇用新人相比）的方式。同时，出于对组织文化、价值观的有效传承，批量培养合格的员工，加强部门间的协作，减少直接经济成本投入的实际需求的考虑，在公司内部选聘企业内部培训师（EIT）并组建企业大学或是完善公司的人才培训与发展体系，已经成了企业追求长远发展的必然趋势。

我们选出的EIT都是公司里各专业领域内的佼佼者，都是SME（Subject Matter Expert，专家），他/她们在专业能力优秀、业绩水平出色的同时也具备良好的表达能力，他/她们被选出并被要求为相关人员（包括公司内部同事的和外部合作伙伴）进行相应领域的专业知识、技术和技能的培训。我们期待他/她们能通过这种途径来使得更多的同事或是合作伙伴的行为发生我们所预期的改变，并由此为公司的实际业绩做出明显的贡献。

但大多数时候，我们发现自己的期望没有实现。由EIT实施的培训收效不佳（看不见明显的成效），还会产生反作用（使学员、上级管理者甚至EIT产生厌恶培训和感觉浪费时间的强烈心理感受）。更有甚者，这种反作用还会让一些EIT和学员在培训结束后相当一段时间内的日常工作效率下降。而且，使用EIT开展培训也需要花费大量的直接成本（交通、场地、餐饮……）和间接成本（时间、精力、可能丧失的商业机会……）。

有人告诉我们，产生如此结果的原因在于EIT（包括那些被我们任命为培训专员、培训主管的专职人员在内）没有接受过专业的培训师训练。为了改善这一局面，我们随即投入了大量资源（金钱和时间）为EIT提供了TTT（Training the Trainer：培训培训师）培训，包括聘请了一些有名望的专业咨询顾问和专业讲师对他/她们进行专业的训练，甚至斥巨资将他/她们送到专业咨询机构中去获取各种类型的培训资格认证。

然而，在我们进行了巨大投入的背后，却似乎还是没有能够看到EIT的培训水平获得明显的提高。我们希望看到或是听到的“通过培训，有多少学员的行为发生了我们所期待的改变并且因此为公司的实际业绩提升做了多少贡献”总是少之又少。取而代之的是大量的由诸如“年度培训数量、培训人次、培训时间、培训学员对课程或讲师的平均评分”构成的培训报告。要知道，我们并不十分关心这些。

说实话，为什么每当遇到公司业绩不景气时，我们总是先想到缩减培训费？以上就是很重要的理由。

从经营管理的角度思考，任何不能够产生明显价值的行为都应该被叫停。EIT的生产力确实不高，可是我们应该停止吗？答案却明显是“不”！因为我们的竞争对手、业内的标杆企业、知名的成功企业都在不断地利用EIT来加大员工培训力度。停止也许不仅仅意味着落伍，更可能意味着在不久的将来被淘汰。

这样看来，提升EIT的生产力就成了我们当下重要的课题了，该怎么办？继续安排那些“专业”的TTT？

困惑中的：CEO、CFO、CHO、HRD