渠道新属性

特征三：渠道发生了根本性的改变。

也许是20多年前扎根研究中国家电企业发展模式的原因，使得我对渠道有着特别关注的习惯，为此我和海然专门写了一本书——《争夺价值链》。渠道所具有的影响力并不需要我做特别的说明，只要是了解价值链中各个成员之间价值分配的关联，了解中国制造业发展历程的人，都很清楚，渠道作为一个重要的价值链成员，在过去的20多年间，已经成为中国制造业成功发展的生存方式，成为企业竞争和抗衡的基本语言。

销售管理活动中始终贯穿了一条红线，这就是产品从开发到进入市场实现其利润的价值链，而销售管理活动的成功和失败都折射出价值链的平衡与失衡。销售管理通过各种类型的分销渠道来实现，由分销渠道的资源来驾驭各种利润要素，进而驱动销售目标的达成。事实上，渠道分销就是制造商与供货商占据和影响消费者之战，因此在销售目标（即市场份额和产品利润区）达成的过程中，掌控分销渠道就等于拿到开启市场之门的钥匙。企业应该对自己的分销渠道形势进行敏锐观察，重要的是要发现什么分销形式使得利润和市场份额获得了成功，竞争对手采取了怎样的手段，然后制定一项策略以不同的方式做成同样的事情或者将这一事情做得更好。

中国在经历了30年连续的高速发展，特别是制造业的快速发展后，不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超过50%。2008年金融危机之后，全球市场陷入普遍的疲软状态，投资与消费需求不足，物价下降，成为一种“常态”。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在是生产过剩，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠道的资本扩张提供了无限的空间。

生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。

互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点。

运营数据化优势

新渠道存在着涵盖生产、研发、供应、分销、零售以及用户等所有价值链成员在内的信息系统的综合优势。决策者随时可以了解到渠道成员变化的情况，包括商品、消费者沟通以及价值链上的成本。这些动态的信息为决策者提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都得到了充分和广泛的运用。

信息共享化优势

信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低是传统渠道自身的缺陷，因为信息化程度低，在传统产业体系下，商业活动仅围绕少量重要数据展开。企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系，而且用户主动参与成本高。新渠道正是因为补足了传统渠道的这些缺陷而颠覆了传统渠道。在新渠道中，信息共享成为纽带，让渠道成员能够信息对称，并且企业间以及企业与用户之间，其协同是网状的、实时的和紧密的。

规模效率优势

2001年，沃尔玛的销售规模达2100多亿美元，相比之下，整个中国的前500位大型零售企业的销售额总和还不及它的1/10。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此大的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是中国的零售商想都不敢想的。但是到了2015年，阿里巴巴的销售规模达3万亿元，这一年沃尔玛的年度销售规模与此相当，但是沃尔玛动用了约230万人，而阿里巴巴只用了7000人。通过对2001年与2015年两组数据的比较，可以看到新渠道的规模优势，不仅体现在规模本身，还体现在其具有传统渠道所不具备的优势，我称之为“规模效率优势”。

协同网络化

随着消费者拥有的信息以及能力的增加，满足消费者需求的细分市场越来越显著。另外，因为互联技术以及全新的工业4.0的出现，众包与众创会成为普遍的现象；柔性化生产，高效回应消费者需求，会成为一种更为普遍的要求。新渠道的数据及网络化能力，可以很好地满足这样的需求，并形成协同网络化的优势。

这些优势，就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变（无论是商业概念，还是任何其他的东西），很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新，其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了，也就是说如果按传统渠道的概念做事情，中间会存在很多浪费，如信息不对称，链条长，每个环节价值的分配和榨取。运用新渠道概念做事情，可以把这些浪费解决掉，解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。

在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷于被动的局面。与传统渠道相比，在技术的帮助下，以下三件事情发生了改变：第一，顾客中心转为用户中心。市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意用“免费”或者“补贴”等方式？因为这正是人性的一部分，借助免费和补贴，互联网企业非常容易获得大量的用户。第二，产品驱动转为数据驱动。有人说：“未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。”如何理解这句话？在传统商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁；在新的商业逻辑下，数据承担了这个“桥梁”的角色。第三，供应分工转为生态协同。传统渠道中的成员之间是供应分工的关系，新渠道中的成员之间是价值协同的关系，供应分工的最大特征是“价值分配”，生态协同的最大特征是“共同成长”。这三个改变，使得企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”，形成持续的“价值创造”“价值传递”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。这是一个系统的逻辑，是一个不断持续价值创造的逻辑，也是新渠道最核心的逻辑。

所以，企业管理者需要理解并认识到，企业真正的机会必须延展到外部去，必须进行内外合作，形成一个持续价值创造、共同生长的系统逻辑。最近几年，我与一些企业管理者讨论企业战略，他们问我今天战略最大的挑战是什么？我回答：最大的挑战是战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。这与过去的企业发展路径完全不一样，以前思考战略问题时，会比较多地关心内部资源和能力，关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养。今天需要大家特别在意的是，在市场格局中，内部的资源和能力也许不再是最重要的，最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。