第一部分 世界一流的丰田式

第1章 卓越的作业流程

我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你会发现另一个错误或自己不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，借助不断改善，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就会使自己的能力与知识得以提升。

——张富士夫

丰田公司最早引起世界瞩目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。到了90年代，更明显的迹象显示，相较于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实），而是丰田公司的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品一致性。丰田汽车的研发更快速、可靠性更高，同时，即使在日本汽车业薪资水平相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点，似乎马上就要被市场抛弃之际，它总能奇迹般地解决问题，并会以更强的姿态卷土重来。

汽车业界的每个人以及许多消费者，都熟知丰田的显著事业成就及其世界一流的质量：

· 丰田公司在2003年3月底结束的财务年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特等三家公司的利润总和还要高，同时也是过去十年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。

· 2003年，美国三大汽车厂商的股价下挫，丰田公司的股价却比2002年上涨了24%。截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒等三家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田公司的资产报酬率比行业平均报酬率高出8倍，在过去25年，该公司年年呈现盈利，手中总是维持两三百亿美元的营运资金。

· 丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区却远远落后美国的三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤出前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三的常胜军（2002年，丰田“雷克萨斯”在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区制造；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能，纷纷把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张建立新产能）。

· 2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌—福特与雪佛兰，其中，“凯美瑞”在2003年美国小客车销售量中排名第一，在前面几年也曾经五度夺冠，“卡罗拉”的销量则在全球小型车市场名列前茅。

· 不久前，丰田以制造小型、传统的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“雷克萨斯”，到了2002年，在美国市场的销量已经连续三年超越宝马、凯迪拉克、奔驰。

· 丰田发明了“精益生产”（lean production，又名“丰田生产方式”, TPS），在过去10年带动全球几乎所有产业转型，推行丰田的制造与供应链管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production）、《精益思想》（Lean Thinking）。全球各地几乎每个产业的公司都希望延揽丰田的员工，以利用他们的专长。

· 丰田的产品研发流程是全世界最快的，新客车与卡车的设计周期不到12个月，而其竞争者通常得花上两三年。

· 丰田是其全球各地合作伙伴与竞争者视为高质量、高生产力、制造速度与灵活弹性的标杆，多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构鲍尔公司（J.D.Powers and Associates）及《消费者报告》（Consumer Reports）杂志等期刊评选为最优质量之列。

丰田的成功主要源自其卓著的质量声誉，消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购还是使用了一段时间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制汽车，刚开始的时候性能大概还不错，但是开了一年左右，就开始出现大小毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车低79%，比克莱斯勒低92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行了一项研究，从过去七年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/雷克萨斯就囊括了15款车型（为区别其豪华车级，“雷克萨斯”为丰田创造的独立品牌），没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯勒被归属此类的甚至超过了50%。

以下是《消费者报告》2003年年度汽车研究报告的一些统计数字：

· 在小型车类别（丰田“卡罗拉”、福特“福克斯”、福特“护航者”、通用“骑士”、克莱斯勒“彩虹”），不论是近三年的整体可信赖度、前三年的整体可信赖度，还是2003年车款的预期可信赖度等评选项目中，丰田都拔得头筹。

· 在家庭房车类别中，丰田“凯美瑞”击败福特“金牛”、通用“马里布”、道奇“无畏”等车款，最近几年连续在车款整体可信赖度等三个项目中夺魁。

· 在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款能够中选。

· 在鲍尔公司每年的“初始质量”与“长期耐用性”排名中，雷克萨斯是常胜军，根据鲍尔公司的2003年质量调查，雷克萨斯排名第一，第二名至第四名分别为保时捷、宝马、本田。

成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋

到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是其卓越的作业流程所创造的直接成果，丰田已经把作业流程的卓越性变成其战略武器。这种卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及质量改善方法，包括准时生产（just-in-time）、改善（kaizen）、单件流（one-piece flow）、自动化（jidoka）、均衡化（heijunka）等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是使企业转型的秘密武器，丰田之所以能持续成功地实行这些工具，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能够有效地制定战略，建立坚实的供应商关系，以及建立并维持一个学习型组织。

我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项原则，建构出“丰田模式”，这14项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这14项原则区分成四大类，全都以P这个字母开头—理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving），如图1-1所示（参见第4章对丰田模式14项原则的摘要）。

大约就在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模式，以作为其员工培训之教材。这份文件对我构思这14项原则有着极大影响，最终，我也采纳此文件中所提出的四项高级原则—现地现物（Genchi Genbutsu）、改善、尊重与团队合作、挑战，并把它们和我的四个分类相结合（见图1-1）。

丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及该公司的流程特色。我希望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他组织，以改善从销售到产品研发、营销、物流操作与管理等业务流程。为帮助读者理解，我在书中列举许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也会探讨其他行业的公司怎样才能有效应用丰田原则。

丰田生产方式与精益生产

丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度注重工具（例如准时生产里的5S），不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常营运作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极重要的部分，丰田公司本身实施此制度的做法截然不同于一般企业。精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于业务所有层面所获致的结果。詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在他们精辟的合著《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立连续的作业流程（flow）、拉动式（pulling）生产方式、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（亦即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式，亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。

丰田生产方式的奠基人大野耐一的说明更简洁：

我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

我们将在第2章更详细的探讨中看到，在战后开始推行丰田生产方式时，丰田公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的经营环境，福特和通用采取批量生产与规模经济，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它必须要以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同阶层顾客的需要。因此，丰田需要的作业流程关键是灵活弹性，而这使丰田获得了一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳回应，提高生产力，改善设备及空间的利用率。

若从每部机器制造的每个产品单位成本来看，福特公司采取的批量生产方法极具成效，但顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。

在20世纪四五十年代，丰田的努力方向是，消除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与物料的浪费，其生产流程的设计，针对的是现今绝大多数公司共同追求的境界：更快捷、更具弹性的作业流程，以最高质量及可承受的成本，在顾客需要之时提供他们需要的产品。

在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是注重实现连续的作业流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名，戴尔公司就是一个例子。但是，就连戴尔公司也还只是刚踏入迈向精益之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。

遗憾的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于20世纪20年代提出的批量生产方式，在那个年代，弹性与为顾客提供更多选择并不重要，批量生产关注的是个别流程的效率，此概念远溯至20世纪初弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工人工作时的情形，设法去掉每一个缺乏效率的动作。

倡导批量生产方式的人认为，机器的停止运转是另一种未能创造价值的明显浪费—机器因为维修而停工时，就不能从事生产，也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费相悖于一般直觉的看法：

· 许多情况下，最佳做法是让机器停下来，暂停生产。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。

· 通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持较为均衡的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动进行生产。维持较为均衡的生产进度（均衡化）是连续流与拉动式生产方式的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水平（均衡化生产是指维持平稳均匀的生产项目数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。

· 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把未能创造价值的浪费情形除去时，你必须要为员工提供有效的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。

· 让员工忙碌于尽可能快速地生产物料或零部件，这并不一定是最佳做法。你应该根据顾客（包括外部顾客与内部顾客）的需求量来生产物料或零部件，若只是为了榨尽员工的价值而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用更多劳工。

· 最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资产，如果你未能了解人工流程并使之变得更有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化作为支援。

换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊见解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化成可销售商品的流程。

大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了辨识出可以为原物料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过这次观察学习之旅，他学会绘制价值流—从原物料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一种完全不同于批量生产的方法，批量生产的思维只是从现有的生产流程中辨识、列举并排除浪费的时间与工作。

借镜丰田

精益的误区

一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于单件流作业的效能，随后，越深入了解根据后续环节需要而生产与递送物料或组件的连续作业流程与拉动式生产的优势（不会像传统的推动式那样形成大批存货），我就越想亲身体验一下从批量生产到精益生产的转变。我了解到，精益生产所需要的所有工具，如快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式、防错技术等，全都是创造连续流所不可或缺的。

但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何设立单件流。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。本书要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。

举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益。丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信绝对不超过1%。

问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切入点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本原则。以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例子。丰田在美国设立丰田供应商支援中心（Toyota Supplier Support Center, TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一（丰田生产方式创始人大野耐一的信徒）仿照日本的丰田咨询顾问组织来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益计划，使用丰田生产方式、工具与方法，通过6～9个月的时间，使此公司的某条生产线转型。最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此服务，不过，TSSC于1996年采取不寻常之举，主动接触一家工业感应器制造公司，我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供协助，这是件令人非常费解的事，因为X精益公司已经被广泛认定为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能了解世界一流制造方法的企业经常造访X精益公司，该公司甚至还赢得“制造业新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经采取的世界一流制造方法包括：

· 成熟确立的生产单位。

· 解决问题的员工团队。

· 公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

· 为员工设立学习资源中心。

在当时，新乡奖的评审标准主要是看厂商在生产力与质量的重要指标上是否有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式以使之转型。结果，在九个月计划期结束时，这条生产线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现显著超越工厂中的其他生产线，包括：

· 生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。

· 在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。

· 最终成品存货量减少91%（从30500单位减少至2890单位）。

· 加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。

· 生产效率提高83%（从平均每人每小时生产2.4件增加到4.5件）。

永远存在改善的空间

我在对企业界传授丰田模式时，经常会谈起上面这个例子，并问学员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永远存在继续改善的空间。”我问：“这些改善是小的、增量式的、持续的改进吗？”“当然不是，这些都是非常显著的改善。”比较这条生产线在九个月前的表现—生产一个感应器需要12天的前置期、9小时的在制品存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在称不上“世界一流”。这个例子（甚至我在2003年也看到类似的例子）的含义是明确且令人困惑不安的：

· 所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连“精益”的边儿都还挨不着。

· 在和TSSC合作之前，X精益公司实行的变革仅仅是一些皮毛而已。

· 来参观此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与方法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。

· 那些评选并颁赠新乡奖给此工厂的评审并不比那些到该工厂观摩的参观者更了解什么是真正的丰田生产方式（不过迄今，新乡奖的评审已经有显著改善）。

· 绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远远不及丰田公司。

我造访过数百家公司，接触过上千家公司的员工，多次为其进行丰田模式的培训。我也造访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导协助的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司达成像X精益公司那种程度的改善），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产。历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能出现改进，水平反倒开始下滑，丰田教给它们的东西最终并未扩大普及至其他欠缺效率的生产线与部门。在这些公司，这里有一个精益生产单位，那里有一个拉动式生产方式，虽然从压模至产生一个新产品所需要的转换时间缩短了，但是，它们和丰田精益模型相仿之处也就仅止于此了，为何会这样呢？

美国接触丰田生产方式已经超过20年，基本概念与工具都已经不是新东西（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年），我认为，问题在于美国的企业采用了精益生产的工具，但并不了解该如何使其作为一个整体更好地发挥作用。绝大多数企业的管理层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水平应用它们，以创造一个技术性系统，但是，他们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须有追求持续改善的文化以支持丰田模式的原则。在我先前提到的“4P模式”中，大多数公司只涉猎了一个层级—“流程”层级（见图1-2），若不采行其他三个“P”，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所达成的改善将缺乏支撑的决心与智慧，无法推及整个组织。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改善文化的公司。

本章一开始引述丰田公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以其进取精神和创新精神主动尝试与学习。

值得注意的是，长久以来，劳工组织与人道主义者批评组装线工作是枯燥乏味、卑微且压抑人的，剥夺了劳动者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程、采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

丰田是一个真正的学习型组织，它已经学习与进化了将近一个世纪，丰田对员工的投入应该使那些采取批量生产方式、只注重生产、一味强调短期收益、每隔几年就更换领导者与组织架构的公司感到汗颜与害怕。

丰田模式：长期成功之道

评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的“单调”：从年头到年尾都维持高质量，销售业绩稳定成长，稳定的获利力、庞大的库存现金。当然，只有优良的作业流程效率是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造行业，效率何其之高，但如今已不复存在。除了作业流程效率外，企业还需要持续不断地改善与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效记录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。

不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今依然鲜有商业书籍向普通读者解释，究竟是怎样独特的企业原则与理念使丰田/雷克萨斯品牌和优良质量与可信赖画上等号。

本书是日本以外第一本介绍这些思维的专著，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领，还是制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改善其作业流程：

· 杜绝时间与资源的浪费。

· 在工作场所的体制中内建质检。

· 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。

· 力求作业流程的尽善尽美。

· 建立追求持续改善的学习文化。

后面的章节会介绍应用丰田模式以改善质量、效率与速度而获致显著成功的各领域组织，许多人认为在日本以外的地区应用丰田公司的思维模式是非常困难的，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写本书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的独立分公司。

本书是丰田公司管理哲学的蓝图，其中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、质量与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何希望走向成功的组织而言，都是一种启示、愿景与鼓舞。