2．避免滥竽充数

很多时候，企业领导者所实行的股权激励政策恰到好处——时机准确、政策合理，可是，仍然没有给企业带来应有的起色，这又是哪里出现了问题？

这是因为，股权激励的对象并不都是最佳人选，他们之中的一些人或许在激励政策的开始还能够做到尽职尽责，但“尝”到过偷懒还依然能够坐享其成的“甜头”之后，他们便开始放任自己的惰性，在企业成长和发展时期“滥竽充数”了。

股权激励不能等同于员工福利，并不是员工努力工作了就有权利得到股权上的激励。股权激励不适用于所有员工。成功推行股权激励政策的首要因素就是选对人，即企业创始人手里的股权到底该奖励给谁。

这就涉及人才选取的重要性。人才选对了、用对了可以激活整个团队，反之，要是用错了人，则可能摧毁整个企业。可见，股权激励的对象选择是否得当直接关系到整个股权激励政策实施的成败。

放眼未来，股权激励之本就是选对那些能够对企业未来发展起到关键作用的人。因此，那些对企业历史发展及经营业绩增长做出巨大贡献者、对企业的决策和市场开发拥有一定科学经验者、掌握企业核心技术的特殊人才等，应该被列为股权激励对象。

世界金融危机给各国各行各业带来致命伤害的年份当属2009年了，特别是制造业，由于原料涨价，人力成本飙升，很多中小型民营企业受到前所未有的重创，甚至不得不“关门大吉”来使损失降至最低，然而一个名叫杨秀泉的人却逆势而行，于2009年正式在深圳设立七彩通硅塑胶科技有限公司。这是一家专业生产、销售手机配件的传统制造业企业，在那个经济极速衰退的时期，却仍然能够以超过25%的年均营收增长速度鹤立鸡群。当被问及如何取得成功时，杨秀泉坦诚地说道：这都得益于自己选对了人！

杨秀泉本人并不精通制造业，但是他在办厂前就找好了两名股东，也可以说是合伙人。他们拥有一致的企业发展目标，志同道合的价值观，同样宽广的心胸和高尚的品德。拥有这些共同点，杨秀泉与合伙人的努力事半功倍。初见成效的股权激励政策给杨秀泉指明了企业发展的路径，在随后的企业扩张过程中，核心人才入股的模式被继续沿用，对于一些被并购过来的企业，杨秀泉同样会给擅长技术的原厂老板一定股份，让其全权负责工厂的管理和质量把控，同时附赠与技术人才的还有杨秀泉定义的“身股”，即“人在，股权在；人去，股权留”。

并购+股权+身股成就了杨秀泉的七彩通扩张之势，既留住了核心技术人才，又实现了有效的激励。

股权激励不是“大锅饭”，自然也就只有那些核心人才才有这份殊荣。

一家研发制造业公司，领导层面就股权激励对象是否要包含级别层面较低的研发技术人员产生了很大的争执。在这样的企业里，技术和研发是企业核心命脉，真正冲锋陷阵在研发一线的往往是那些刚刚走出校园没几年的硕士研究生们，但级别较高的研发主管们则认为这些“孩子们”资历尚浅，为公司创造的价值没有高层大，等等。经过激烈的争论，最后企业领导者决定“兵分两路”——将高层管理者中的大部分及基层技术人员中的小部分纳入到股权激励范畴，这样，既对高层中少部分“滥竽充数”的人有效地采取了流动性管理，又对基层中大部分还没有享受到股权激励政策的年轻人们予以奋斗目标。

这位研发制造业公司的领导者有效地利用了股权激励的杠杆作用：倘若对公司的员工全部实行股权激励，那么就真的失去了激励政策的真正意义；对大部分员工进行激励又会起到“负激励”的效果，会使少部分没有得到激励的员工认为自己受到歧视。在人员层级较多的情况下，“因地制宜”地选取激励对象，未尝不是一项科学的选择。

股权激励又不等同于抽奖，不是有运气就能够得到的“财富”，只有激励对象通过自身的不断努力才能获取激励成果和实现频率。恰当的激励目标也是激发员工工作热情、促进企业实现战略目标的依据之一，换言之，只有那些认同企业文化理念，与企业战略发展目标同向努力的员工才是真正股权激励的对象。

人的主观能动性是会随着外界环境的变化而变化的，因此，股权激励政策实施过程中要做好配套的约束，正如金融资本投资一样，股权激励也会出现违约的情况。还是那句话，享有激励的财富，就要承担振兴企业发展的责任义务，若中途任何一方选择放弃合作，都需要付出一定的代价。

股权激励作为人力资本投资和收益的条款目前还没有纳入到《劳动合同法》中，有关股权激励退出机制的法律条款也还没有出台，签署激励政策的企业领导者和员工之间，一定要在决定股权合作之前就做好退出时的约定，方能在股权激励过程中获得高效的价值。有保障的努力才是双方共赢的前提，这样既保护了领导者的绝对控制权，有效排除了滥竽充数的“股权伙伴”，也在一定程度上维护了接受激励的员工的合法权益。