第二章 领导行为

第一节 领导理论

领导是指一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导的基本特点：①领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标，领导的影响力主要来源于组织的正式任命；②领导还必须具有指导和激励的能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标，并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。

一、特质理论

1．主要观点

传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

吉伯认为，要想成为卓越的领导者，必须具备的特质包括：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。

斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围，他认为领导者应该具有的特质包括：对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。

2．特质理论的缺陷

（1）忽视了下属的需要。

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性。

（3）忽视了情景因素。

（4）没有区分原因和结果，特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。

【例题2.1】认为领导者具有某些固定特质且这些特质是与生俱来的观点出自（　）。[2012年真题]

A．交易型和改变型领导理论

B．特质理论

C．魅力型领导理论

D．路径—目标理论

【答案】B

【解析】传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

二、交易型和改变型领导理论

1．伯恩斯把领导分为两种类型

（1）交易型领导：强调一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性；强调任务的明晰度、工作的标准和产出；他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

（2）改变型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们；能够为组织制定明确的愿景；更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

2．交易型和改变型领导者的特征和方法

在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。

通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

【例题2.2】关注任务的完成及员工的顺从，更多依靠奖惩影响员工的绩效，这是（　）领导的主要特点。[2013年真题]

A．交易型

B．改变型

C．魅力型

D．特质型

【答案】A

【解析】交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

【例题2.3】关于交易型和改变型领导的说法，正确的有（　）。[2012年真题]

A．交易型领导强调任务的明晰度，工作的标准和产出

B．交易型领导很关注任务的完成员工的顺从

C．改变型领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效

D．改变型领导能为组织制定明确的愿景

E．改变型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效

【答案】ABDE

【解析】交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。

三、魅力型领导理论

1．主要内容

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。

（1）魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

（2）魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

（3）由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。

2．评价

（1）同其他领导理论一样，魅力型领导理论也需要进一步的研究。魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。

（2）魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征，如表2-2所示。

【例题2.4】魅力型领导者的特长不包括（　）。[2013年真题]

A．自信并且信任员工

B．有理想化的愿景

C．承诺为努力提供奖励

D．对下属有高度的期望

【答案】C

【解析】魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

四、路径—目标理论

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。

1．主要内容

（1）领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

（2）领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。

（3）领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

豪斯根据领导的激励作用确定的领导行为：

①指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。

（4）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量的权变因素：

①下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；

②下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

（5）如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。

【例题2.5】根据豪斯的路径—目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和工作程序属于（　）。[2012年真题]

A．支持型领导

B．参与式领导

C．指导式领导

D．成就取向式领导

【答案】C

【解析】豪斯确定了四种领导行为：①指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

【例题2.6】根据路径—目标理论，主动征求并采纳下属意见的领导方式称为（　）。[2013年真题]

A．指导式领导

B．支持型领导

C．参与式领导

D．成就双向式领导

【答案】C

【解析】根据路径—目标理论，豪斯确定了四种领导行为：①指导式领导，让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；②支持型领导，努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；③参与式领导，主动征求并采纳下属的意见；④成就取向式领导，设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平。

五、权变理论

（1）费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

（2）费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是关系取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。

（3）费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：

①领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；

②工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；

③职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能，如表2-3所示。

六、领导—成员交换理论

乔治·格雷恩及其同事提出的领导——成员交换理论，简称LMX理论。

（1）领导—成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。

（2）格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：

（1）区分领导—下属的二元探索；

（2）对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；

（3）对二元合作关系建构的描述；

（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

（3）领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。

第二节 领导风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。研究领导风格的理论可以概括为表2-4，该表也是对领导风格的小结。领导风格既可能是正性的也可能是负性的，会导致差异。

一、早期关于领导的研究

1．勒温的民主与专制模式

在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。其最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。

其一般性的结论为：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

2．斯道格迪尔的研究

（1）斯道格迪尔在1948年研究中，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。

（2）斯道格迪尔在1974年的研究中指出，人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标执著的追求；问题解决中的冒险和创新精神；在社会情境中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。

二、俄亥俄与密西根模式

1．俄亥俄模式

俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们的研究着重在寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。

（1）关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

（2）工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。

许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

2．密西根模式

密西根大学通过测验、非结构化访谈等方法，得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。

（1）员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

（2）生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

【例题2.7】密西根模式中描述领导行为的维度包括（　）。[2012年真题]

A．关系取向

B．绩效取向

C．员工取向

D．生产取向

E．目标取向

【答案】CD

【解析】密西根模式中描述领导行为的维度包括生产取向和员工取向，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。

三、管理方格图

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格（见图2-1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。在方格中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。

（1，1）型领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人；

（9，9）型既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格；

（5，5）型“中庸式”领导风格；

（1，9）型对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格；

（9，1）型对任务极端关注的“任务”领导风格。

【例题2.8】根据管理方格理论，“乡村俱乐部”领导风格的特点是（　）。[2013年真题]

A．管理者既不关心任务，也不关心人

B．管理者既关心任务，也关心人

C．管理者极端关注人

D．管理者极端关注任务

【答案】C

【解析】管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。（1，9）“乡村俱乐部”型领导风格极端关注人。A项，（1，1）位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人。B项，（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。D项，（9，1）对任务极端关注的“任务”领导风格。

四、领导者的生命周期理论

1．影响领导者风格选择的因素

作为管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平；

（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。

2．四种不同的领导风格

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格，如表2-5所示。

（1）指导式（高工作——低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

（2）推销式（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

（3）参与式（低工作——高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

（4）授权式（低工作——低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式。

【例题2.9】根据领导者生命周期理论，具有高工作—低关系特点的领导风格是（　）。[2012年真题]

A．指导式

B．推销式

C．参与式

D．授权式

【答案】A

【解析】赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：①指导式（高工作—低关系），领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做；②推销式（高工作—高关系），领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为；③参与式（低工作—高关系），领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通；④授权式（低工作—低关系），领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

五、领导者的技能

1．技术技能

技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。

2．人际技能

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。

3．概念技能

概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。

领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

4．领导技能发展的途径

领导技能的发展，主要有两种途径：

（1）基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法得到提高。

（2）辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。

此外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

第三节 领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程，它与传统的管理功能紧密相连。

一、决策过程

1．西蒙的决策阶段

（1）智力活动：包括对环境进行搜索，确定决策的情景；

（2）设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列；

（3）选择活动：在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。

2．明茨伯格的决策阶段

（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断；

（2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程；

（3）选择阶段：确定最终的方案。一般有三种选择方法：

①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；

②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；

③决策成员之间相互权衡。

二、决策模型

1．经济理性模型

根据经济理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：

（1）从目标意义上分析，决策完全理性。

（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。

（3）决策者可以知道所有备选方案。

（4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。

（5）对于概率的计算不存在任何困难。

由此可见，决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益（MC=MR）。虽然这个模型过于理想化，并不能够很好地描述现实的决策行为，但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。许多成功的大型公司依靠强大的数据支持，仍然采用这种模型进行决策。

2．有限理性模型

相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为：

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

（3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。

（4）由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。

与理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

【例题2.10】关于有限理性模型的说法，错误的是（　）。[2012年真题]

A．在选择备选方案时，决策者试图使自己满意

B．决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

C．有限理性模型中的理性受到了一定限制

D．有限理性模型与经济理性模型存在质的差异

【答案】D

【解析】与经济理性模型相比，有限理性模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

【例题2.11】关于有限理性模型内容的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．决策者可以知道所有的可能方案

B．决策者可以通过计算选出最佳方案

C．决策者的目标是找到令人满意的结果

D．存在完整和一致的偏好系统，使决策者在备选方案中进行选择

E．决策者认知的是真实世界的简化模型

【答案】CE

【解析】西蒙的有限理性模型更加接近现实，该模型认为：①在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。③由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。④由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。

3．社会模型

（1）根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策；

（2）人们有坚持错误决策的倾向，这一现象被称之为投入的增加；

（3）产生投入的增加的原因主要有四个：

①项目的特点：出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。

②心理决定因素：一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。

③社会压力：对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续维持或增加错误行为。

④组织的决定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系的失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

从投入的增加以及其他心理机制可以看到，人作为具有复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。有些管理行为虽然是非理性的，但确实存在于现实之中。

三、决策风格

1．决策风格的两个维度

除了决策理性的模型，另一研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

2．四种不同的决策风格

（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身；

（2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向；

（3）概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注；

（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

研究表明，决策者通常使用多于一种的决策风格，这些风格可以体现出决策者的优点和缺点，也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后，为什么会做出不同的决策。