第一模块 核心讲义

第一部分 组织行为学

第一章 组织激励

第一节 需要、动机与激励

一、需要与动机

1．需要的概念

需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2．动机的概念

（1）概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

（2）动机的要素

①决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；

②努力的水平，即行为的努力程度；

③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

（3）动机的分类

①内源性动机，又称内在动机，是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。出于内源性动机的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

②外源性动机，又称外在动机，是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

【例题1.1】外源性动机强的员工看重的是（　）。[2013年真题]

A．工作的挑战

B．工作带来的社会地位

C．工作带来的成就感

D．对组织的贡献

【答案】B

【解析】外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

1．激励的概念

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2．激励的类型

激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

第二节 激励理论

一、需要层次理论

1．需要层次

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型。

（1）生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

（2）安全需要：主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。

（4）尊重的需要：包括内在的尊重以及外在的尊重。

（5）自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

2．主要观点

（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）五种需要的层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）这五种需要中，前三个层次为基本需要，其满足主要靠外部条件或因素；后两个层次为高级需要，其满足主要靠内在因素。

3．在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要，对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。

4．评论

实证研究表明，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说，马斯洛的需要层次理论较为呆板和不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。

【例题1.2】根据马斯洛的需要层次理论，获得友好和睦的同事关系的需要属于（　）。[2012年真题]

A．生理需要

B．安全需要

C．归属和爱的需要

D．尊重的需要

【答案】C

【解析】马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：①生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害；③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事；④尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要；⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

二、双因素理论

1．主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，又称“激励—保健因素理论”。

（1）满意与不满的关系

满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。

（2）激励因素和保健因素

激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

（3）双因素理论与需要层次理论的联系和区别

区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。

联系：双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。

2．在管理上的应用

（1）让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满；要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

（2）管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。

工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例，该管理措施强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正是采纳了双因素理论的建议。

【例题1.3】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（　）。[2013年真题]

A．激励因素缺乏

B．保健因素缺乏

C．激励因素充足

D．保健因素充足

【答案】B

【解析】双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。不具备这些因素能使员工产生不满情绪。相应地，双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。

三、ERG理论

1．三种核心需要

奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

（1）生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。

（2）关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。

（3）成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。

2．评论

（1）ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。奥尔德佛就此提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

（2）ERG理论更为灵活地对待各种层次的需要，很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次。

四、三重需要理论

1．主要内容

麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

（1）成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人所具有的特点：

①选择适度的风险；

②较强的责任感；

③希望能够得到及时的反馈。

研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关，高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功，但并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。

（2）权力需要

权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人所具有的特点：

①喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力；

②喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景，他们可能会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。

一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。

（3）亲和需要

亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人所具有的特点：

①重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。

②亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需要相对较弱，在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

【例题1.4】关于亲和需要的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．亲和需要是ERG理论强调的三种核心需要之一

B．亲和需要的一个重要目标是建立良好的人际关系

C．亲和需要强的人在组织中更易受他人影响

D．亲和需要的一个重要特点是不在乎别人的感受

E．对于出色的管理者而言，亲和需要太强未必是件好事

【答案】BCE

【解析】ERG理论认为人的需要分为三种核心需要：生存需要（Existence）、关系需要（Relation）和成长需要（Growth）。麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。其中，亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

2．在管理上的应用

（1）在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

（2）在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

五、公平理论

1．主要内容

（1）在组织中，对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。

（2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（3）员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较，也包括组织外自我比较；横向比较包括组织内他比，也包括组织外他比。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。

2．恢复公平的方法

（1）改变自己的投入或产出。

（2）改变对照者的投入或产出。

（3）改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，也包括对对照者的知觉。

（4）改变参照对象。

（5）辞职。

【例题1.5】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（　）。[2013年真题]

A．员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力

B．员工降低自己的努力程度

C．员工寻求法律援助

D．员工从其他组织寻求帮助

E．员工辞职

【答案】ABE

【解析】感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：①改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。④改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。

3．在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论

1．主要内容

（1）弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

（2）期望理论认为动机是三种因素的产物：个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：

效价×期望×工具=动机

①效价——个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

②期望——员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

③工具——员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高；如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。

期望理论的特色：强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

2．在管理上的应用

（1）期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

（2）如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平。

【例题1.6】根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为（　）。[2012年真题]

A．效价

B．期望

C．工具

D．动机

【答案】C

【解析】工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。

【例题1.7】根据期望理论，能够影响动机的因素是（　）。[2013年真题]

A．情境

B．能力

C．工具

D．人际关系

【答案】C

【解析】期望理论认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：效价×期望×工具=动机。

七、强化理论

1．主要内容

（1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

（2）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。

2．评价

（1）由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对解释行为很有帮助。

（2）尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。

（3）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

第三节 激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1．目标管理的含义和目标设定的过程

（1）目标管理的含义

目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

（2）目标设定的过程

①实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。

②目标管理也包括自下而上的过程，低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置。

2．目标管理的要素

（1）目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。

（2）参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。

（3）限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

（4）绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。

3．效果评价

目标管理是相当流行的管理技术。但其实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。不过，许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素，如对目标管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持等。

【例题1.8】关于目标管理的说法，正确的是（　）。[2012年真题]

A．目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行而且能客观衡量的目标

B．实施目标管理时，必须自下而上地设定目标

C．完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素

D．目标管理的实施效果总能符合管理的期望

【答案】A

【解析】目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。尽管目标管理是相当流行的管理技术，但并不能就此推断其有效性，目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。

二、参与管理

1．参与管理的概念

（1）概念

参与管理是让下属人员实际分享上级的决策权。

（2）参与管理的作用

①实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。

②参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

（3）参与管理的形式

共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与新员工甄选等。

（4）管理者把权力与员工分享的理由：

①当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

③参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

④参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。

（5）推行参与管理的条件

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与。

②员工参与的问题必须与其自身利益相关。

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

④参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。

⑤组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多的参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

2．质量监督小组

质量监督小组通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会（通常每周一次，占用工作时间）讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。

【例题1.9】质量监督小组这种管理模式属于（　）的一种形式。[2012年真题]

A．参与管理

B．目标管理

C．绩效薪金制管理

D．计件工资管理

【答案】A

【解析】质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

三、绩效薪金制

1．绩效薪金制的概念

（1）绩效薪金制的含义

绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

①计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬，多产多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根据产量追加报酬。

②按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。

（2）实施绩效薪金制需注意的问题

①绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

②绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

（3）绩效薪金制的优点

①可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。

②绩效薪金制可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩，可以提高激励水平和生产力水平。

【例题1.10】绩效薪金制通过将报酬与绩效挂钩强化了对员工的激励，这种做法与（　）的原理最为吻合。[2013年真题]

A．领导—成员交换理论

B．双因素理论

C．期望理论

D．ERG理论

【答案】C

【解析】绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

2．绩效薪金制的应用

3．斯坎伦计划

斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。

（1）斯坎伦计划的主张

①组织应结合为一体，不可分崩离析；

②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；

③效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

（2）斯坎伦计划的要素

①设置一个委员会，委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施；

②制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

委员会负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯坎伦计划的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。