第二部分 人力资源管理

第四章 战略性人力资源管理

第一节 战略性人力资源管理概述

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。

1．战略管理理论的发展

战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。

战略管理理论的第四代资源学说自20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。

20世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。

（1）带来竞争优势的企业资源应具备的特点（1991年巴尼提出）：

①能够给企业带来价值；

②稀有的或者是独特的；

③不能为竞争对手所模仿；

④不能为竞争者所有的资源替代；

（2）组织中人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：

①价值。人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。具备这个能力意味着，组织中的员工面对不断变化的环境因素，可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想。

②稀缺性。认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度，这方面存在个人差异，其中具备高能力的劳动者只是少数，这些具有高能力的劳动者是稀有资源。

③不可模仿性。企业通过历史的变迁形成的独特的规范和组织文化，同时产生了企业日常行为规则。这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约，这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的，具有特殊的战略价值。

④不可替代性

a．人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命；

b．人力资源具有专用性；

c．报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。人力资源的内涵是不可从市场上获取的，体现出不可替代的性质。

【例题4.1】根据巴尼的观点，组织中的人力资源之所以能成为企业优势资源，是因为（　）。[2013年真题]

A．人力资源具有边际报酬递减性

B．人力资源可以被其他资源代替

C．高能力的劳动者是稀有资源

D．优秀企业的人力资源管理很容易被模仿

【答案】C

【解析】研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：①价值。人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。②稀缺性。人的认识能力存在个人差异，而认识能力是预测个人业务绩效最恰当的尺度，具备高能力的劳动者只是少数，这些具有高能力的劳动者是稀有资源。③不可模仿性。经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约，这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的，具有特殊的战略价值。④不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值会越来越大，人力资源具有专用性、报酬递增性因此，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，体现出不可替代的性质。

2．人力资源管理面临量化评估的挑战

人力是组织最重要的资产，但不能够理解的是这种重要性是怎样实现的。

只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战，确立与提升人力资源管理在企业实践中的价值与地位。

二、战略性人力资源管理的含义

1．定义

战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，开发特殊能力，以及管理变革。

目的：通过确保组织获取具有良好技能和良好动机水平的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

2．基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源，组织会将人力资源视同物质资产，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。

（1）人力资本投资的困境

①不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势；

②对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。

人力资本的投资成为一种风险更大的投资，组织必须制定战略，确保员工在本组织有足够长的服务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。

（2）影响组织对人力资源进行投资的因素

①管理层的价值观

a．是否将人力资源作为其战略的核心；

b．该组织的使命以及战略目标中，是否明确人力资产的价值及其在实现目标中的作用；

c．该组织的管理理念是否主张制定战略以防止组织的人力资本贬值。

②对待风险的态度

③员工技能的性质

如果投资的是本组织非常专门化的技能，而不是市场通用的热门技能，投资的风险就会小很多。

④人力资源服务外包的可能性

当外包能够提供既便宜又专业的某些人力资源职能的服务时，从投资回报的角度，组织都会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。

3．战略性人力资源管理的作用

（1）对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都能产生附加值；

（2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力；

（3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划；

（4）在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；

（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验；

（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对变化环境的技能和态度；

（7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的作用机制

战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。

外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系，人力资源战略需要和企业战略完全一致，和企业的发展阶段完全一致，要考虑组织的动态性，完全吻合组织的特点。

内部匹配又称作“横向联合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践，意思是将几种互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们内在一致，达到相互促进的目的。

1．战略管理的过程

（1）确立并说明其经营活动的使命；

（2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。

（3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。

（4）确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。

（5）确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。

2．不同总体组织战略的人力资源需求

（1）成长战略

组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。

①采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。

与内部成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。

②外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。

与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题包括：

a．对不同组织的人力资源管理体系进行合并；

b．裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工，必须做出让谁走，让谁留的决策，并且要制订出周密的人才保留计划，体现组织可能为员工承担的所有法律义务。

（2）稳定性战略或维持战略

执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。

（3）转向或紧缩战略

采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现：组织效率低下，不能对市场变化做出迅速反应，环境所产生的威胁多于所提供的机会，组织的弱点超过优势。裁员常常是这一类组织的主要问题。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。这时提高士气是重要的战略性人力资源管理问题，需要组织开诚布公地与留下来的员工沟通，培养他们对组织的信任和归属感，同时必须谨慎地遵守所有制约人员解雇活动的劳资关系法律。

【例题4.2】对于采用维持战略的组织而言，首要的战略性人力资源管理问题是（　）。[2012年真题]

A．制定适当的规划以保证能够不断雇用新员工

B．为员工提供大量的晋升机会

C．制定特殊的人才保留战略，留住关键员工

D．提高员工士气，减少裁员带来的消极影响

【答案】C

【解析】维持战略的组织认为，环境中的机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是，组织为其员工所提供的机会是有限的，向上发展的机会可能越来越少，而员工可能会决定离去，到其他雇主那里去寻找机会。因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。

【例题4.3】对于采取紧缩战略的组织，人力资源管理的关键活动是（　）。[2013年真题]

A．改变员工的晋升和发展机会，留住更多的现有人员

B．裁剪工作绩效不佳的员工

C．合并新购并企业的人力资源管理体系

D．制定合适的规划保证及时雇用和培训新员工

【答案】B

【解析】采用转向或紧缩战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。这种组织一般会极力进行自我重组，常常要解决的问题是削减成本。而在许多组织中，尤其是服务性组织中，人员工资往往是主要的费用。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战之一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。

3．不同经营战略的人力资源需求

（1）成本领先战略

实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响，还假设顾客对价格比对品牌更敏感。

这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。

（2）差异化战略

实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。

组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，对新员工进行有限的社会化，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。

（3）聚焦战略

实施这种战略的组织认为，不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某一特定群体的需求。关键性的问题是确保员工清楚地了解，究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。

培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。组织常常会招聘符合目标市场对象的人，这种人能对顾客的需求心领神会。

四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；战略性人力资源管理方法强调在组织的任何领域的管理者，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

（2）传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守所有必要的雇用法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。

（3）传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。战略性人力资源管理更具有变革性，他认识到员工是引起产品或服务变化的主体；人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。

（4）来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。

（5）传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度进行控制与管理，即更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理，而战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境迅速反应的能力，一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。

（6）传统的人力资源管理产生于科学管理原则，强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理，采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。

（7）传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资；战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。

（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的最大的区别：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。

五、战略性人力资源管理的障碍

（1）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。

（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。

（3）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。

（4）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。

（5）人力资源管理活动的成果难以量化。

（6）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。

【例题4.4】组织实施战略性人力资源管理的阻力有（　）。[2012年真题]

A．人力资源管理活动的成果难以量化，不容易获得组织的重视

B．大部分部门管理人员对人力资源的价值缺乏认识，不了解人力资源管理的战略性贡献

C．职能管理者总是将自己看作人力资源管理者，对人力资源管理活动予以关注

D．战略性人力资源管理常常引发变革，因而易受到传统的抵制

E．人力资源管理人员的职位和专业水平过低，不能从战略的角度思考问题

【答案】ABDE

第二节 人力资源部门和人力资源管理者

一、人力资源部门和人力资源管理者的角色

1．大卫·尤里奇的观点

密歇根大学的大卫·尤里奇教授采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种，如图4-2所示。横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼点在于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

（1）战略伙伴是指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。

（2）管理专家是指人力资源管理者和部门要设计和执行各种人力资源管理制度和政策，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等，在这些活动中人力资源管理者应当开发、设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。

（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。

（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关提高团队绩效、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。

【例题4.5】密歌根大学的尤里奇教授在1999年将人力资源管理者扮演的角色划分为四种类型，其中关注人员，着眼于未来的角色是（　）。[2012年真题]

A．战略伙伴

B．员工激励者

C．管理专家

D．变革推动者

【答案】D

【解析】密歇根大学的大卫·尤里奇教授采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种，如图4-2所示。

2．六维角色模型（金字塔形）

2007年密歇根大学从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别是：可信任的参与者、人才管理者/组织设计者、文化与变革的服务者、战略设计师、业务执行者与商业盟友。

（1）可信任的参与者指能够受人尊敬且被别人所接受，能够提出自己的观点，有自己的立场且能够挑战已有的假设，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素；

（2）文化与变革的服务者，人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；

（3）人才管理者/组织设计者则强调精通和掌握人才管理和组织设计方面的理论知识和实践，将员工的需求和组织设计联系起来，使人才管理在组织架构的有效支持下持久发展；

（4）战略设计师强调把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来的能力，从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；

（5）业务执行者和商业盟友指为促进企业经营成功而管理组织内部日常人事工作的能力。

六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步，与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。

二、人力资源专业人员需具备的特征

（1）人力资源管理实施的知识与能力，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。

（2）商业知识，是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。这就要求人力资源管理人员对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识与深刻的了解。

（3）管理变革能力，是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

三、人力资源管理者的职权

1．人力资源管理是所有管理者的责任

（1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；

（2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；（3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。这些活动贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门中的，所以选拔、培训、评估、激励等方面的人力资源管理活动实际上是由各部门的管理人员来具体承担的。

2．人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同

（1）职权及其划分

职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。

直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的权力。

职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。

直线经理拥有直线职权，拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，需要负责完成组织的基本目标。职能经理拥有职能职权，但不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。

（2）直线经理的人力资源管理职权

指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

（3）人力资源经理的人力资源管理职权

人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。

①人力资源管理者的直线职能：

a．在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；

b．在整个组织范围内，对组织其他管理者可能行使相当程度的直线职能。

②人力资源经理的服务职能：

a．作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施；b．人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

c．为了使上述各项工作顺利、协调开展，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训，使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势等信息。

人力资源管理部门和非人力资源管理部门在履行人力资源管理各个职能时的大致分工如表4-2所示。

【例题4.6】在制定人力资源规划时，非人力资源管理部门主要承担的职责是（　）。[2012年真题]

A．向人力资源部门提交需求计划

B．汇总各部门的需求计划

C．拟定平衡供需的计划

D．预测公司的人员供给

【答案】A

【解析】在制定人力资源规划时，人力资源部门负责汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求，预测公司的人员供给，拟定平衡供需的计划。非人力资源部门向人力资源部门提交人员需求计划。

【例题4.7】人力资源管理部门与非人力资源管理部门在履行人力资源管理职能方面存在分工，其中由非人力资源管理部门承担的任务是（　）。[2013年真题]

A．制定薪酬体系

B．拟定人员供需平衡的实施计划

C．提出本部门人员需求的条件

D．形成整个公司的培训计划

【答案】C

【解析】非人力资源管理部门的任务主要是：①向人力资源部门提供信息，配合人力资源部门修订职位说明书；②向人力资源部门提交人员需求计划；③提出人员需求的条件，在人力资源部门的配合下确定最终人选；④具体确定本部门考核指标的内容和标准，参加考核者的培训，具体实施本部门的考核，与员工进行沟通，制定绩效改进计划，根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议；⑤向人力资源部门提出相关的奖惩建议，⑥向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目提出意见直接处理员工的有关意见；⑦具体实施企业文化建设方案，向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议。

第三节 人力资源管理部门的绩效评价

一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

（1）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献

（2）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位

（3）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变

二、人力资源管理活动的绩效评估方法

评价人力资源管理部门的成绩主要从两个方面进行：

（1）对其本身的工作进行评定；

（2）衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

1．对人力资源管理部门本身工作的评价

目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结果的说服力。

对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法，将待评定的内容根据程度不同划分成不同的等级，并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际情况来对应各个指标所处的等级，通过这种方式可以尽可能地淡化评价的主观色彩，增加其客观性。如表4-4所示。

【例题4.8】在评价人力资源管理部门绩效的量化指标中，能够评价员工关系管理水平的指标有（　）。[2012年真题]

A．招聘员工的平均成本

B．薪酬发放出错的次数

C．员工的辞职率

D．薪酬开支占组织总体开支的比率

【答案】C

【解析】评价员工关系管理水平的指标包括：①辞职率；②缺勤率；③员工抱怨的人次；④解决问题的比率和时间；⑤晋升员工占员工总数的比率；⑥各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比率。

2．衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效

（1）人力资源有效性指数

由美国学者菲利普斯研究开发。他通过8个行业91家企业的研究，得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。

（2）人力资源指数

由美国舒斯特教授提出。由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。