创造性毁灭：违背常规的风险

2008年一个凉爽的秋夜，4名学生决定做一项颠覆性的事业。他们身负债务，而且佩戴的眼镜不是丢失了就是弄坏了，他们十分恼火要花这么多钱去换一副新的眼镜。其中一名学生已经戴着一副破旧的眼镜5年了，他用回形针将眼镜框别在一起。他拒绝购买昂贵的新镜片，即便他的近视度数已经涨了两次。

当时，眼镜巨擘陆逊梯卡集团（Luxottica）控制着80%以上的眼镜市场。要想使眼镜卖得更便宜，这些学生需要推翻这一巨头在眼镜业的支配地位。当时恰逢美捷步（Zappos）通过在线销售鞋子改变了鞋类市场，于是他们思忖着是否也可以将这种方式应用于眼镜行业。

他们时不时地跟朋友们提到这个想法，但一次又一次地受到了强烈的质疑。朋友们坚信没人会在网上买眼镜，因为顾客首先要试戴。诚然，美捷步在网上销售鞋子的想法获得了成功，但这种模式没能应用于眼镜业必定有原因。不断有人告诉他们：“如果这是个好主意，一定早就有人做了。”

这些学生在电子商务和技术方面没有任何背景，更不用说在零售、时尚或服饰行业上。尽管别人一再认为他们的想法很疯狂，他们还是放弃了可以赚很多钱的工作，开始创业。正常要卖500美元的眼镜在他们的网站上只要95美元，而且每卖出一副眼镜，他们就要捐赠一副眼镜给发展中国家。

他们所有的业务都依赖于网站运营。如果没有网站，顾客就不可能浏览和购买他们的产品。他们匆匆忙忙拼凑成一个网站，最终在凌晨4点让它成功上线，这距公司2010年2月的成立日只差一天时间。他们把公司命名为沃比·帕克（Warby Parker），这个名字是将小说家杰克·凯鲁亚克（Jack Kerouac）小说中两个角色名组合在一起得来的。这位小说家激励了他们打破社会压力的桎梏，勇于冒险。他们崇拜他的反叛精神，并将这一精神融入了他们的公司文化。并且最终，他们获得了成功。

原本，这些学生预计每天能销售一到两副眼镜。但当美国《绅士季刊》杂志（GQ）把他们称作“眼镜业的奈飞”时，他们用了不到一个月的时间就完成了整整一年的销售目标。他们的销售速度如此之快，以至于要让两万名顾客排队等候。他们花了9个月的时间才使存货量达到市场需求。

时间快进至2015年，美国商业杂志《快公司》（Fast Company）发布了全球最具创新力公司榜单，沃比帕克不仅光荣上榜，还位居第一，而在此之前名列榜首的分别是创造性巨头公司——谷歌、耐克和苹果，它们都有超过5万名雇员，而还在初创期的沃比帕克却仅有500名雇员。在5年的时间内，这4位好友创建了世界上最杰出的时尚品牌之一，并给穷人们捐赠了超过100万副眼镜。公司年收入达1亿美元，估值超过10亿美元。

回溯到2009年，沃比帕克的创始人之一曾向我推销他们的公司，给我提供了投资他们公司的机会，但我拒绝了。

这是我所做过的最糟糕的决定之一。我需要明白我错在哪里。

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orig·i·nal［形容词］某物的源头；从中孕育出、生发出，或衍生出某物。

orig·i·nal［名词］奇特非凡或独一无二的事物；与众不同的人，其不同之处常常以吸引人的或有趣的方式表现出来；有首创精神或善于发明创造的人。

很多年前，心理学家发现有两种通往成功的路径：一种是墨守成规，一种是创新。墨守成规是指遵循大多数人所走的传统常规道路并维持现状。创新则是指走少数人走过的路，坚信一系列有违常规，但最终能使事情变得更佳的新想法或价值观。

当然，没有任何事物是完全原创的，因为我们所有的想法都受到我们周围世界的影响。无论有意还是无意，我们无时无刻不在借用。我们都受到盗窃癖（kleptomania）的影响，即不经意地记住别人的想法并把它们当成是自己的。在我看来，创新包括提出并推进一种想法，这种想法在某一领域中不同寻常，并且有得以改进的潜力。

创新本身始于创造力：想出一个既新颖又实用的概念。但创新又不止于此。创新者是指那些主动采取行动使他们的想法成为现实的人。沃比帕克的创建者们拥有创新精神，他们构想出一个不同于传统的在线销售眼镜的方式。但当他们切实采取行动使眼镜既能方便购买，又价廉物美时，他们成了创新者。

这本书要讲的是我们可以怎样更具创新精神。令人意想不到的是，你选择哪种网页浏览器竟可以透露出你的创新程度。

打破默认的规则

不久前，经济学家迈克尔·豪斯曼（Michael Housman）主持了一个项目，研究为什么有些客户服务代表在他们工作岗位上工作的时间比其他人更久。豪斯曼掌握了3万余名员工的数据信息，他们的工作是处理来自银行、航空公司和手机公司的呼叫业务。豪斯曼猜测从这些员工以前的工作经历中可能会找到一些关于他们工作忠诚度的线索。他猜测之前有过跳槽历史的员工会辞职得更快，但事实上他们并没有；同过去5年一直做同一份工作的员工相比，在过去5年中做过5份不同工作的员工辞职的概率并不会更高。

在寻找其他线索的过程中，他注意到了其团队获得的关于雇员在申请工作时使用哪种浏览器登录的信息。一时兴起，他测试了关于浏览器的选择是否与他们辞职有关。他未曾料到会在这两者间找到任何相关性，因为我们常常认为选择用哪种浏览器纯粹是个人喜好的问题。但当他看到了结果，他惊呆了：使用Firefox或Chrome浏览器的员工坚守在某一岗位上的时间要比那些使用IE浏览器或Safari浏览器的员工长15%。

豪斯曼认为这只是一个巧合，于是又对工作缺勤情况做了相同的分析。结果竟与之前相同：使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工，其缺勤率比使用IE浏览器和Safari浏览器的员工要低19%。

然后他观察了雇员的业绩水平。他的研究团队收集了关于员工在销售、客户满意度、平均通话时长方面近300万个数据点。使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工有着明显更高的销售额，通话时间更短。他们的客户满意度也更高：使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工在90个工作日内达到的客户满意度，需要那些用IE浏览器和Safari浏览器的员工花上120个工作日才能达到。

浏览器本身并不是造成他们忠于职守、表现踏实并获得业绩成功的原因。相反，正是他们使用浏览器的偏好，释放出他们有哪些习惯的信号。为什么使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工在每一个指标上都更投入，表现更好呢？

表面上看起来，显而易见的答案是他们更精通计算机技术。于是我问豪斯曼他能否对此进行探索。员工们于是全部做了计算机水平测试，这一测试旨在评估他们在键盘快捷键、软件程序和硬件方面的知识水平，并对他们的打字速度进行了计时测试。但结果是，使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工群体并没有被证明有更多的计算机专业知识，他们打字也并不更快或更准确。即使在考虑了这些因素之后，浏览器仍是一大影响因素。看来计算机知识和技巧并不是他们留存率更高的原因。

差异在于他们是如何获得浏览器的。如果你买了一台个人计算机，第一次打开它时IE浏览器已经内置在Windows系统中了。如果你是一个Mac用户，你的计算机就预装过Safari浏览器。几乎三分之二的客户服务人员使用的是默认浏览器，从来没有质疑过是否存在一个更好的浏览器可以使用。

要获得Firefox浏览器或Chrome浏览器，你必须表现出一些智谋，下载一种不同的浏览器。这些人没有接受默认，而是主动去寻找一种可能更好的选择。这种主动行为尽管十分不起眼，但也可以体现出一个人的工作习惯。

那些接受使用电脑中默认的IE浏览器和Safari浏览器的客户服务代表对待工作的方式也是如此。在电话销售中，他们按写好的稿子进行推销，应对客户投诉时遵循标准作业程序。他们认为自己的工作内容是固定不变的，因此当他们对自己的工作不满意时，他们会缺勤，甚至是辞职。

主动把自己的浏览器改成Firefox浏览器或Chrome浏览器的员工以不同的方式对待工作。他们寻求用与众不同的方式向客户进行推销，为客户排忧解难。当遇到不喜欢的情况，他们会想办法自己来解决。由于主动采取措施来改善状况，他们没有什么离开的理由。他们创造了自己想要的工作。但他们只是例外，而不是常规情况。

我们生活在一个IE浏览器的世界。正如几乎三分之二的客户服务代表使用计算机默认的浏览器，我们中很多人对生活中默认的常规都选择接受。在一系列挑衅性的研究中，以政治心理学家约翰·约斯特（John Jost）为首的一个团队探讨了人们如何应对不受欢迎的默认状态。相比于欧裔美国人，非裔美国人对自身经济状况的满意度更低，但却有更多的非裔美国人认为经济不平等是合理且公正的。同样，如果就经济不平等的必要性对处于收入金字塔两端的人做调查，处于底层的人相信不平等有必要存在的概率会比顶端的人大17%。而当被问及是否会支持那些为了解决国家问题必须被颁布，但却会限制公民和新闻界批评政府之权利的法律时，处于收入底层者愿意放弃言论自由权的人数是顶端群体的两倍。同优势群体相比，弱势群体倾向于维持现状的比例更高，约斯特及其同事由这一发现得出以下结论：“在某种状态下受害最深的人，却恰恰是最不愿去质疑、挑战、拒绝或改变这种现状的人。”

为了解释这一奇特现象，约斯特的研究小组提出了系统正当性理论，这一理论的核心观点是人们受到驱动认为某一现状是合理的，即使这一现状会违背他们的个人利益。在一项研究中，他们对2000年美国总统大选前民主党和共和党选民进行了追踪。当小布什获得更多民意，共和党人就认为他应该能当选，民主党人也是如此，他们对即将发生的事情已经有了心理预期。当戈尔成功的可能性增加时，同样的事情再次发生了：共和党和民主党人都转而更看好戈尔。不管政治上的意识形态如何，当候选人似乎胜券在握时，人们会更喜欢他；而当他成功的概率下降时，人们便不再那么喜欢他。

将默认体系合理化，可以起到调和作用。这是一种情感上的止痛药——如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对它感到不满。但这种习以为常的态度也使我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。

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创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。通过十多年来对如何提升人们创新意识的研究，我发现其实它远远比我想象的简单。

首先是好奇心。打一开始就仔细琢磨为什么存在默认的常规。当我们对十分熟悉的状况产生陌生感时（法语中用vuja de形容这一感觉），我们便会质疑默认的常规。与之相对的概念是déjà vu，它指的是我们在遇到一些新的情况时产生了似曾相识的错觉。vuja de正好相反，它意味着我们面对熟悉的事物，却用全新的视角去观察它，从而就老问题得出新的洞见。

如果对长久以来人们习以为常的现状没有质疑精神，沃比帕克就不会存在。当第一天晚上，创始人们坐在电脑实验室里构想他们的公司时，他们几位戴眼镜的时间加在一起已经长达60年之久。眼镜的价格一直极不合理，十分昂贵。但直到那一刻之前，他们都将现状视为理所当然，从来没有质疑过默认的高昂价格。“我从没想过要降低眼镜的售价，”戴夫说，“我一直把买眼镜当作看病治疗。我很自然地认为，如果是一位医生让我购买一副眼镜，他总有一些理由能说明价格是合理的。”

然而有一天当戴夫在苹果店排队购买一部iPhone时，他开始比较起手机和眼镜这两个产品。近一千年来，眼镜一直是人类生活中的主要用品，自他祖父那辈起，眼镜就没怎么变过。这是戴夫·吉尔伯亚头一次想这个问题：为何眼镜的价格如此不菲？为什么这样一个简单的产品比一部构造复杂的智能手机还贵？

任何人都可以提出这些问题，并得出同沃比帕克创始人一样的答案。对为什么眼镜价格如此昂贵产生疑问后，他们便对眼镜行业做了一些研究。他们了解到，一家来自欧洲的陆逊梯卡集团一直居于垄断地位，前一年它轻而易举地就赚得超过70亿美元。“陆逊梯卡集团的自有品牌包括Lenscrafters、Pearle Vision、Ray-Ban和Oakley。它还授权生产香奈儿和普拉达的处方镜架和太阳镜。一刹那间，我明白了为什么眼镜会卖得那么贵，”戴夫说，“商品成本中没有一点可以说明高昂价格是合理的。”陆逊梯卡集团利用其垄断地位，以其高于成本20倍的价格定价。这种默认价格不是天生就合理的，而是这家公司中的一群人做出的决定。而这意味着另一家公司的一群人可以做出另一种选择。“我们可以做不同的选择，”戴夫恍然大悟，“我认识到我们可以掌握自己的命运，也可以控制我们自己的价格。”

当我们对这个世界中令人不满的现状充满好奇心时，我们开始意识到，它们大多都有其社会根源：毕竟规则和制度是由人创造的。而这种意识给予我们勇气去思考如何才能改变这些现状。在美国妇女获得投票权之前，历史学家让·贝克（Jean Baker）指出，许多女性“在此以前从未考虑过自己被贬低的社会地位，而是认为她们生来就应当如此”。随着女权运动发展势头迅猛，“越来越多的女性开始看到习俗、宗教戒律和法律实际上是人为的，因此是可以被改变的”。

雄心壮志的两面性

接受默认常规的压力开始得远远比我们意识到的要早。在思考那些可能长大后会做出一番伟业的人时，你首先想到的可能是神童。这些天才两岁时学习阅读，四岁时弹奏巴赫的曲目，六岁时学微积分，八岁时可以流利地说七种语言。他们的同学感到不寒而栗，十分羡慕他们的才能；他们的父母充满喜悦，如同彩票中奖。但套用T.S.艾略特（T.S.Eliot）的话说，他们的职业生涯往往并不是伴随着轰动的巨响声，而是在呜咽声中结束的。

结果证明，很少有神童能够在长大后改变世界。当心理学家对历史上最知名和最具影响力的人进行研究时，他们发现其中的很多人在儿童时期并没有什么天赋。如果将一大群神童聚集起来，并追踪他们整个人生，你会发现，他们并不胜过同样家庭水平中没有他们早熟的那些同龄人。

凭直觉来看，这似乎是说得通的。我们假设这些孩子只是在学习书本知识上有天赋，但却缺乏实际应用的智慧。虽然他们智力超群，但却缺乏在社会上生存所需要的社交、情感、实践技能。但如果我们看一看证据，这样的解释并站不住脚：受社会和情感问题困扰的天才儿童不到四分之一，绝大多数都能够很好地适应社会，鸡尾酒会给他们带来的愉悦感并不亚于拼字游戏。

尽管神童往往有更多才能和更大的雄心壮志，但阻止他们推动世界前进的是：他们并没有尝试着离经叛道。他们在卡内基音乐厅演出，在奥林匹克竞赛中获奖，在成为国际象棋冠军的同时，悲惨的事情发生了：熟能生巧，但这种熟练并不能催生出新的事物。天才神童学习弹奏莫扎特优美的旋律和贝多芬优美的交响曲，但他们从来不会创作自己的原创音乐。他们将自己的精力集中于学习现有的科学知识，而不是得出新的见解。他们遵守游戏的既定规则，而不是发明自己的规则或自己的游戏。在整个过程中，他们努力去赢得父母的赞许以及老师的表扬。

研究表明，最有创造力的孩子最不可能成为老师的宠儿。在一项研究中，小学教师列出自己最喜欢和最不喜欢的学生，然后根据一系列特征评价两组学生。最不喜欢的学生是那些不墨守成规者，他们自己定规则。教师往往对极富创造力的学生区别对待，把他们视为麻烦制造者。因而，许多孩子很快就学着去适应这种程序，把自己独创新颖的想法放在心里。用作家威廉姆·德雷谢维奇（William Deresiewicz）的话来说，他们成了世界上最优秀的绵羊。

这些神童长大后通常会成为各自领域的专家和各自组织中的领导。然而，“仅有一小部分天才儿童最终成为革命性的创造者”。心理学家埃伦·温纳（Ellen Winner）感慨道：“那一小部分人必须经历一场痛苦的转型，从一个在既定领域中毫不费力就能迅速适应的孩子，转变为最终重新改写某一领域的成年人。”

大多数天才从未完成这样的转型。他们以平庸的方式发挥他们非凡的能力，做好他们的工作，而不去质疑默认的常规，也不去打破现状。他们的风险投资组合失去了平衡：在他们涉足的每一领域，为保险起见，他们都遵循传统的成功路径。他们成为医治疾病的医生，而不是为改善漏洞百出的体系而斗争，结果许多患者根本消费不起医疗服务。作为律师，他们为违反过时法律的客户进行辩护，却不尝试改变法律本身。作为教师，他们设计吸引学生的代数课，但不去质疑代数是否是学生们必须学的。虽然有了他们，世界得以平稳地运行，但他们也使得世界止步不前。

神童因为渴望成就而故步自封。固然，想要成功的动力造就了世界上许多最伟大的成就。当我们下定决心成为出类拔萃的人时，我们就有了更加努力、更加刻苦、变得更加聪明的动力。但当这个世界已经收获了许多重大成绩，创新的任务就日益成为少数人的事情。

当追求成功的动机极度膨胀时，它会将创新精神排挤出去：你越看重成绩，就越害怕失败。在极度想要获得成功的心理驱动下，人们的目标并不是获得独一无二的成就，而是获得有把握的成功。正如心理学家托德·陆伯特（Todd Lubart）和罗伯特·斯腾伯格（Robert Sternberg）所言：“一旦人们为了获得成就而屈居于中间水平，有证据表明，实际上他们的创造力在降低。”

期望获得成功的渴望和害怕失败的恐惧阻碍了历史上一些最伟大的创造者和变革推动者。他们关心如何保持稳定和实现传统意义上的成就，因而一直不愿意追求离经叛道。他们没有充满信念地孤注一掷，而是被哄着，被说服，或被胁迫保持不动。虽然他们似乎拥有成为一个天生领导者的素质，但形象地说，有时甚至是毫不夸张地说，他们是被追随者和同行抬起的。如果当初为数不多的那几个人没有听从他们内心的反叛直觉，美国或许根本不存在，民权运动可能还只是个梦，西斯廷教堂可能是光秃秃的，我们大概还坚信着太阳是绕着地球转的，个人电脑可能永远不会得到普及。

现在看来，《独立宣言》似乎是不可避免的，但当时由于几位关键性革命人物的不情愿，它差点没有诞生。“那些在美国独立战争中担当指挥角色的人物，和大家想象中的革命者形象相去甚远，”历史学家兼普利策奖得主杰克·雷科夫（Jack Rakove）叙述道，“尽管他们本身不想成为革命者，但最终还是成为了革命者。”在战争前夕的那几年，约翰·亚当斯（John Adams）害怕英国会报复，犹豫着是否要放弃自己刚刚起步的律师生涯，直到当选为代表，出席第一届大陆会议之后，他才参与进来。乔治·华盛顿（George Washington）一直专注于管理其遗产以及小麦、面粉、渔业和养马的生意，直到亚当斯任命他为军队总指挥后，他才加入革命事业。华盛顿曾说，“我已经用尽我所有力量去避免它”。

近两个世纪后，马丁·路德·金对于领导民权运动感到担忧，他那时的梦想是成为一名牧师，并成为大学校长。1955年，在罗莎·帕克斯（Rosa Parks）因为搭乘公交车时拒绝让座给白人而被逮捕后，一群民权活动家聚集在一起，讨论他们应该如何回应。他们同意组建蒙哥马利进步协会（Montgomery Improvement Association）以发起抵制公交车运动，与会者之一提名了马丁·路德·金做主席。金回忆道：“此事发生得如此之快，以至于我还没有时间去深入思考它。如果我有时间的话，我会拒绝这项提名。”就在三周前，金和他的妻子达成一致，“之后不会再承担任何重大社会团体的工作，因为我最近刚完成我的论文，需要更多精力投入教会工作”。然而他被一致推选为这场运动的领袖。那天晚上，他要面向社会发表演说前，他说：“我充满恐惧。”1963年，他的讲话获得雷鸣般的掌声，鼓舞了全国各地追求实现自由理想的人们，之后，金才克服了恐惧。之所以做这次演说，只是因为有一位同事提出，金应该在3月华盛顿大游行的闭幕式上发表演讲，并召集一群领袖给他支持。

当教皇委派米开朗琪罗在西斯廷教堂的天花板上画壁画时，后者并没有什么兴趣。他认为自己是一个雕塑家，而不是画家，他发现任务十分艰巨，因而逃到了佛罗伦萨。在教皇的坚持下，两年后他才接受这一任务。由于哥白尼拒绝发表他的日心说理论，天文学停滞了几十年——由于担心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默，他的发现只在他的朋友中流传。最终，一位红衣主教得知了他的研究，并写了一封信鼓励哥白尼将其理论出版。即使这样，哥白尼还是拖了4年才行动。在一位年轻的数学教授主动承担这个任务，把书付梓之后，他的巨著才为世人所知。

近500年之后的1977年，在天使投资人决定拿出25万美元投资史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克的苹果公司时，他发出了最后通牒：沃兹尼亚克必须离开惠普。沃兹尼亚克拒绝了。“我还是准备长久在惠普工作。”沃兹尼亚克回忆道，“我的确有很大的心理障碍，我不想开公司。因为我就是感到害怕。”他承认。只有受到乔布斯和多个朋友以及父母的鼓励后，他才改变了主意。

我们可以想象有多少个像马丁·路德·金、米开朗琪罗和沃兹尼亚克那样的人从来没有追求、出版或推销过自己的独创见解，因为从没有人将他们拖拽或推到聚光灯下。尽管并不是所有人都渴望创办一家自己的公司，创造惊世骇俗的杰作，重塑西方思想或领导民权运动，但我们的确都有改善工作场所、学校和社区的想法。可悲的是，我们很多人犹犹豫豫，不敢采取行动来推动这些想法的实现。正如经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的一句名言：创新是带来创造性毁灭的行为。倡导新的体系往往需要销毁过去的旧方法，而我们由于害怕打破原有格局而止步不前。在美国食品药品管理局近千名科学家中，超过40%的人担心，在公开场合谈论安全问题可能会遭到报复。在一家技术公司的4万余名的员工中，有一半认为在工作中发表反对意见是不好的。当对咨询、金融服务、媒体、医药、广告公司的员工进行采访时，85%的人承认最好在一些重要问题上保持沉默，不要向老板发表自己的看法，因为他们希望在自身形象、人际关系和职业生涯等方面规避风险。

当你最近一次产生了一个原创想法时，你是如何处理它的？尽管在美国这片土地上，我们尊重个性和独特的自我表达，但由于追求成功和害怕失败，我们中的大多数人选择适应而非脱颖而出。托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）曾建议：“在形式方面，可以随波逐流；但在原则问题上，要坚如磐石。”希望获得成功的压力使我们做了恰恰相反的事情，我们只是采用肤浅的方式显示我们具有叛逆精神，例如戴上领结，穿着鲜艳的红鞋，但事实上，我们并不敢冒风险真正地离经叛道。当涉及我们头脑中根深蒂固的思想以及我们心中的核心价值观时，我们抑制了这些想法。“生活中有创新精神的人少之又少。”知名高管麦勒迪·霍布森（Mellody Hobson）说道，因为人们都不敢“说出来，站出来”。那么那些将创新精神付诸有效行动的人有哪些习惯呢？

正确的特质

要成为一个离经叛道者，需要承担极大的风险。这种想法已经深入我们的文化、骨髓和灵魂之中，以至于我们很少会停下来去思考它是否正确。我们崇拜诸如尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和萨莉·赖德（Sally Ride）之类的宇航员，崇拜他们身上拥有的“正确的特质”——离开人类长期居住的星球去太空中大胆冒险的勇气。我们赞颂诸如圣雄甘地（Mahatma Gandhi）和马丁·路德·金（Martin Luther King， Jr.）这样的英雄人物，他们充满坚定的信念，誓死捍卫他们所珍视的道德原则。我们将史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和比尔·盖茨（Bill Gates）奉为偶像，崇拜他们有勇气中途辍学，全身心地投入创业，把自己关在车库中，努力将头脑中的想法变为现实。

当我们惊叹这些给世界带来创造力和重大改变的创新者时，我们往往以为他们是不同寻常的人。如同一些幸运的人，他们生来就有基因变异，使他们不受诸如癌症、肥胖、艾滋病等疾病的影响。同样，我们认为伟大的创造者生来对风险就有免疫能力。他们注定会勇敢地面对不确定性，忽视来自社会的阻力；他们压根就不担心做离经叛道者所要付出的代价。他们注定成为打破旧习者、反叛者、革命者、捣乱者、标新立异者以及唱反调者，他们丝毫不受恐惧、拒绝和嘲讽的影响。

“企业家”（entrepreneur）这一概念是由经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）提出的，其字面意思是“风险承担者”（bearer of risk）。当我们读了沃比帕克惊人崛起的故事，我们就会清晰地感知到这层含义。如同所有伟大的创造者、创新者和变革者，创立者们因为愿意坚持信念而改变了世界。毕竟，如果你不尽最大努力击球，你就不可能成功打出一个全垒打。

难道不是吗？

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在沃比帕克成立6个月之前，创始人之一尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）正在沃顿商学院的教室里听我上课。他个子高，留着黑色卷发，待人彬彬有礼，沉稳但不失活力。他曾在一家非营利机构工作过，由衷地希望能使这个世界变得更美好。当他向我宣传这家公司时，同许多其他的怀疑者一样，我告诉他这听起来是个有趣的想法，但很难想象人们会在网上买眼镜。

我知道，由于消费者对网购眼镜还持有怀疑态度，沃比帕克需要付出巨大的努力才能使公司成功运行。当我得知尼尔和他的朋友们是如何为网站上线做准备时，我有种不良的预感，认为他们注定会失败。

我告诉尼尔，他们面临的第一个打击是他们还是在校生。如果他们真的对沃比帕克充满信心，他们应该退学，投入全部精力去创办这个公司。

他回答道：“我们想给自己留有后路。我们不确定这是否是一个好的想法，我们也不清楚它是否会成功，所以我们利用我们上学期间的业余时间做这项工作。在开始创办前，我们四个就是朋友，我们承诺相互间公平对待比成功更重要。但这个暑假，杰夫获得了奖学金，从而可以全职投入这项事业。”

那其他三位创始人都在做什么呢？尼尔坦言道：“我们都要去实习。我在咨询机构，安迪在风险投资公司，戴夫在医疗保健行业。”

他们的时间十分有限，注意力又被分散于其他事务，到如今连网站还没建好，而他们花了6个月的时间才就公司的名字达成一致。这是第二个打击。

但在我对他们完全放弃之前，我记得他们都将于年底毕业，这意味着他们最终有时间可以全身心地投入。尼尔却打了退堂鼓，对我说：“呃，并不是这样。我们已留好后路。为防止公司不成功，我已经在毕业后接受了一份全职工作。杰夫也一样。为确保能够有选择，戴夫在暑假得到了两份不同的实习，他正在同他之前的雇主谈论再次归队的问题。”

第三个打击。他们出局了，我也一样。

我拒绝对沃比帕克进行投资，因为尼尔和他的朋友们同我太像了。我当教授是因为我热爱发现新的想法，乐意分享知识，并教育下一代学生。但在我内心最深处，我知道我也是被终身聘用制的稳定所吸引。在我20多岁时，我从没有信心去创业。如果我有的话，那我一定不会待在学校，找一份工作以维持我的基本生活。

当我将沃比帕克创始人们所做的选择同我头脑中成功企业家所做的选择相比时，两者并不一致。尼尔和他的同伴们缺乏全力以赴的勇气，这使我不禁怀疑他们是否有坚定的信念和奉献的精神。他们对于成为成功企业家并不上心：他们并没有投入多大的赌注。在我看来，他们注定会失败，因为他们求安稳而不是去冒险。但事实上，这也正是他们成功的原因。

在这本书中，我想揭露一种错误的观念，即创新需要冒风险。我想让你们知道，创新者事实上比我们意识到的与我们更类似。在每一个领域，不管是商业、政治、科学还是艺术领域，那些用创新性想法改变世界的人很少是充满坚定信念和奉献精神的模范人物。由于他们质疑传统，挑战现状，他们也许表面上显得勇敢和自信。但当你层层剥开外表，会发现他们同样也存在恐惧，会犹豫不决，并产生自我怀疑。他们被视为积极主动的人，但他们的动力往往是由别人所激发的，有些时候甚至是受外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，但他们实际上更希望能够规避风险。

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在一项有趣的研究中，管理学研究员约瑟夫·拉菲（Joseph Raffiee）和冯婕（Jie Feng）提出了一个简单的问题：当人们开始创业时，他们是继续做自己的本职工作更好还是辞去工作更好？从1994年一直到2008年，他们追踪了美国范围内具有代表性的5000多位美国企业家，年龄从20多岁到50多岁不等。这些公司创始人是否继续或者辞去他们的本职工作并不受经济需要的影响；那些有着较高家庭收入或较高薪水的人，他们辞职成为全职企业家的可能性并不比其他人多或少。调查显示，那些全身心投入于创业的人是充满信心的冒险者。那些一边有自己的本职工作一边创办企业的企业家则更怕冒风险，并且对自己缺乏信心。

如果你同大多数人想的一样，你会认为冒险者有明显的优势。但研究显示却恰恰相反：同那些辞去本职工作的企业家相比，那些继续本职工作的企业家失败的概率要低33%。

如果你不愿冒险，并且对自己想法的可行性存有一些怀疑，你创办的企业很可能会基业长青。但如果你是不计后果的赌徒，你的初创企业则可能更为脆弱。

如同沃比帕克的创建者，那些被排在美国商业杂志《快公司》2015年最具创新力公司榜单前几位的公司创始人，即便在他们的公司成立以后也照样继续做着自己的本职工作。前田径明星菲尔·奈特（Phil Knight，耐克公司创始人）于1964年开始用他的汽车后备厢摆摊起家，销售跑鞋，但一直到1969年，他还一直在从事会计工作。史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）在发明了第一代苹果电脑之后，于1976年与史蒂夫·乔布斯合作创建了苹果公司，但直到1977年他仍在惠普公司做全职工作。虽然早在1996年，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就琢磨出了应该如何大幅度地改进互联网搜索，但直到1998年他们仍在斯坦福大学继续研究生学习。佩奇说：“我们差点没办成谷歌公司，因为我们非常担心完成不了博士研究项目。”1997年，考虑到创建搜索引擎公司使他们无法专心于研究，他们试图以总价不到200万美元的价格将谷歌卖出。幸运的是，潜在卖家拒绝了这笔交易。

继续做本职工作这种习惯并不限于成功的企业家。许多有影响力的创新人才即使在从重大项目中获得收入以后，仍继续从事他们的全职工作或学业。电影《塞尔玛游行》（Selma）的导演阿娃·杜威内（Ava DuVernay）在拍摄她头三部电影的同时还做着公关的全职工作，在拍片4年并获得许多奖项之后，她才将拍电影作为全职工作。布莱恩·梅（Brian May）开始在新的乐队演奏吉他时还正在攻读天体物理学的博士学位，而且他并没有因此停止学业。几年之后他才全职加入皇后乐队，之后不久他写出了那首《We Will Rock You》。格莱美奖获得者约翰·传奇（John Legend）2000年发布了第一张专辑，但直到2002年，他仍从事着管理顾问的工作，他白天准备金融模型和幻灯片演示，晚上写歌，周末表演。恐怖小说大师斯蒂芬·金（Stephen King）在写完第一个故事之后的7年时间里曾做过老师、管理员和加油站值班员。他在第一部小说《魔女嘉莉》（Carrie）出版一年之后才辞职。《呆伯特》（Dilbert）漫画的创造者斯科特·亚当斯（Scott Adams）在他连载在报纸上的第一部连环画作品大获成功之后，仍然在太平洋贝尔电话公司工作了7年。为什么这些创新者求稳而不是冒风险呢？

为何风险就像股票投资组合

半个世纪之前，密歇根大学心理学家克莱德·库姆斯（Clyde Coombs）提出一个具有创新性的风险理论：在股票市场，如果你决定进行一项风险性投资，那么你就需要谨慎地对待其他投资来保护自己。库姆斯提出，在日常生活中，成功人士对待风险也同样如此，他们在组合中平衡各项风险。当在一个领域铤而走险，我们可以通过在其他领域谨慎行事来降低整体风险水平。如果你打算豪赌一把，那么在开往赌场的路上，你也许会放慢速度，低于限速行驶。

风险组合可以用来说明为何人们通常在生活中的一个方面表现得极富创意，而在其他方面则相当传统。棒球俱乐部总经理布兰奇·瑞基（Branch Rickey）大胆地将杰基·罗宾森（Jackie Robinson）带入球场，打破了种族隔离的障碍，但布兰奇在工作日外的周日不去球场，不说任何脏话，也滴酒不沾。T.S.艾略特的代表作《荒原》（The Waste Land）被誉为20世纪最重要的诗歌之一。但在1922年发表之后，艾略特一直在伦敦的一家银行工作，一直到1925年，因为他不想冒任何经济风险。小说家阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）去他的办公室拜访后评论道，艾略特是“所有银行职员中最有银行职员气质的人”。当艾略特最终辞去了这一职务，他仍旧没有自立门户。在之后的40年里，他一直在一家出版社工作，这使他的生活稳定而有条理，在业余时间里他也创作诗歌。正如宝丽来（Polaroid）创始人埃德温·兰德（Edwin Land）所说，“没有人能在一个领域是完全原创的，除非他对于其他领域的态度都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感”。

但白天的工作难道不会分散我们做自己最擅长之事的精力吗？常识告诉我们，如果不投入大量时间和精力，创意性的成就很难实现，如果没有集中精力努力工作，公司也不会繁荣昌盛。这些假设忽视了一个平衡的风险组合的重要效益：在一个领域有安全感，使我们能够自由地在另一个领域成为创新者。能够应付基本的生活开销，我们就不会迫于生存压力而去出版半成熟的书，销售拙劣的艺术品，或创办未经考验的公司。皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）创办亿贝（eBay）时，这只是他的一个兴趣；在之后的9个月里他一直干着程序员的工作，直到亿贝的收益超过他的薪水时，他才辞去之前的工作。Endeavor公司创始人兼CEO琳达·罗滕伯格（Linda Rottenberg）数十年来致力于培训世界杰出的企业家，她曾说：“最好的企业家并不是那些追逐最大风险的人，而是努力将风险降到最低的人。”

平衡风险组合并不意味着保守持中，不去冒太大风险。相反，成功的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风险。萨拉·布雷克里（Sara Blakely）在27岁时产生一个新颖的想法——生产无脚连裤袜。当时她只有5000美元的储蓄，她冒着极大风险，用所有储蓄进行投资以实现她的这一想法。为了平衡风险，她继续做了两年销售传真机的全职工作，利用晚上和周末时间制作产品原型。为了节约资金，她亲自写专利申请，而不是雇用律师去写。当Spanx内衣公司成功创办，她成为历史上最年轻的白手起家的女性亿万富翁。100年前，当亨利·福特（Henry Ford）开始构建他的汽车帝国之时，他是爱迪生照明公司的总工程师，这使他有足够的时间和金钱做他自己想做的事情——研究汽车。在发明了化油器技术并在一年后获得专利权之后，他继续在爱迪生照明公司工作了两年。

从哈佛退学创办微软的著名人物比尔·盖茨又是如何呢？当盖茨在大二时售出一个新的软件程序时，他并没有退学，而是等了整整一年才离开学校。即便在那时，他仍没有退学，而是申请了休学，获得了学校的正式批准，而且他的父母给他提供了一笔资金，从而平衡了风险。企业家瑞克·史密斯（Rick Smith）写道：“比尔·盖茨根本不是世界上最敢冒风险的人，更准确地说，他也许应该被视为世界上最善于降低风险的人。”

正是这种降低风险的方法造就了沃比帕克的成功。沃比帕克的两位联合创始人尼尔·布卢门撒尔和戴夫·吉尔伯亚（Dave Gilboa）是公司的联席首席执行官。他们拒绝选择一位领袖的传统做法，而是认为有两位领袖更稳妥。的确，事实证明选择联席首席执行官的做法获得了良好的市场反响，并增加了企业的价值。从一开始，他们的第一要务就是降低风险。戴夫说：“我并不想孤注一掷，把一切赌注投在沃比帕克上。”在公司创立之后，他仍在探索其他商业机遇，并在校园里做调查研究，验证他的一些科学发现是否有潜在的商业价值。有了这些后备方案在手，创始人们更加敢于承担风险，将他们的企业建立在一个未被证明的假设之上，即人们愿意在网上购买眼镜。他们不仅仅承认这一不确定性，还积极采取措施来降低不确定性。尼尔说道：“我们一直在探讨如何来降低风险。整个过程包含一系列的可行性决定和不可行性决定。我们每走一步，都要仔细权衡。”

作为降低风险的一部分，4位创始人上了一个企业家培训班，花了几个月的时间完善他们的商业计划。为了使顾客更加适应不太熟悉的网上预订眼镜的概念，他们决定提供免费退货服务。但在市场调查和焦点小组测试中，他们发现即便提供了退货的承诺，顾客还是对在线购买眼镜这件事犹豫不决。“许多人就是不愿意接受这种方式，这着实让我们质疑创办这家公司的一切前提。”尼尔回想道，“那时我们陷入严重的自我怀疑之中。我们退回到原点，重新思考我们的计划。”

深入讨论了面临的问题之后，创始人们想出一个解决方法：免费家庭试戴计划。顾客可不用支付任何费用预订几副镜架，如果他们不喜欢镜框的样式或材质，只要寄回来就可以。事实上，这比免费退货服务更省成本。如果顾客买了一副配有镜片的镜架，然后又不要了退回来，沃比帕克会损失很多钱，因为每个顾客的镜片度数是不一样的。但是如果顾客只试戴镜架然后把不满意的退回，公司就可以再次使用这些镜架。这种方式让戴夫既有信心又有热情，他说：“等到我们已经为创立公司做好准备，是时候决定是否要全职投入进去时，整件事看起来并没有什么风险。我并没感到做出这个决定有多么艰难。”免费家庭试戴计划是如此受欢迎，以至于沃比帕克不得不在上线后的48小时内暂时中止了这一计划。

越来越多的证据表明，企业家和其他人一样不喜欢冒风险，虽然很少有人提出这一结论，但事实上许多经济学家、社会学家和心理学家在这一点上已经达成共识。在一项对800多位美国人的代表性研究中，企业家和雇员被要求从以下三个选项中选择他们倾向于开始创立的企业：

（1）能获得500万美元的收益，有20%的成功率；

（2）能获得200万美元的收益，有50%的成功率；

（3）能获得125万美元的收益，有80%的成功率。

大部分企业家更倾向于选择最后一个选项，也就是最保险的一个。不管收入、财富、年龄、性别、创业经历、婚姻状况、教育水平、家庭大小、对其他公司表现的预期如何，这一结果都成立。作者得出结论，“我们发现企业家比普通大众更倾向于规避风险”。

这些只是企业家们在调查中展现出来的选择偏好，但是当你追踪他们在现实世界的行为时，你会很明显地发现，他们只是避免巨大的风险。经济学家发现，在青少年时期，成功的企业家打破规则、从事违规活动的概率几乎是他们同龄人的三倍。然而，当你仔细看看涉及的具体行为，你会发现，那些日后成功创办公司的青少年其实只冒了相对较小的风险。当心理学家研究了一批美国双胞胎和瑞典公民之后，他们发现了这一相同的结果。

在所有这三项研究中，成为成功企业家的那些人在小时候都有违抗父母、宵禁时仍逗留在外、逃学、偷东西、赌博、饮酒和吸食大麻的经历。但他们不大可能会参与风险更大的活动，如酒后驾车、购买毒品或偷窃贵重物品等。无论他们父母的社会经济地位或家庭收入如何，这一结果都成立。

创新者对待风险的态度的确也各有不同。一些人就像从事跳伞运动的赌徒，一些人则像细菌恐惧症患者那样小心翼翼。要成为创新者，你必须尝试一些新的东西，这就意味着你或多或少要承担一些风险。但最成功的创新者并不是不看好路就跳的大胆鲁莽的冒失鬼。他们不情愿地小心翼翼地踮着脚走到悬崖边缘，计算好下降速率，再三检查他们的降落伞，并在崖底备好安全网以防万一。正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《纽约客》（The New Yorker）中写道的：“很多企业家承担大量的风险，但这些一般都是失败的企业家，而不是成功的案例。”

是否顾虑社会压力也不是区分创新者与非创新者的标准。根据一项对1.5万余名企业家的60项研究的综合分析，那些很少取悦他人的人成为企业家的概率并不更高，他们公司的业绩也并不更好。在政治上，我们也看到了同样的模式：数百位历史学家、心理学家和政治科学家对美国总统进行了评价，发现那些遵循人民意愿，依照前任惯例而行的总统最没有作为。那些勇于挑战现状，为改善国家命运而进行重大变革的总统则往往被归为最伟大的总统之列。但是这些挑战行为与他们是否打心底里在意公众认可和社会和谐毫不相关。

亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）通常被视为美国最伟大的总统。当专家们根据“取悦别人，避免冲突”这一项对总统进行排序时，林肯得分最高。在内战期间，他一天要花4个小时的办公时间同公民和赦免逃兵见面交谈。在签署《解放奴隶宣言》之前，林肯就是否应该废奴的问题苦恼了半年之久。他对自己是否拥有宪法赋予的解放奴隶的权力存在怀疑，担心这一决定可能会使他失去边境各州的支持，害怕他们会放弃作战，从而使整个国家处于分崩离析的状态之中。

创新并不是一个固定的特征，而是一种自由的选择。林肯并没有与生俱来的创新个性。勇敢应对争议并不是他基因中自带的，而是一种有意识的行为。正如伟大的思想家W.E.B.杜波依斯（W.E.B.DuBois）写道：“他是你们中的一个，但他成为了亚伯拉罕·林肯。”

通常，在我们的工作和生活中缺少控制的可能性。几年前，谷歌邀请耶鲁大学著名教授艾米·瑞兹尼沃斯基（Amy Wrzesniewski）来帮助销售和行政人员提升他们的工作幸福感，因为在谷歌，这些岗位上的员工并不像工程师一样拥有很高的自由度、地位，或很酷的项目。我参与了这一项目，于是瑞兹尼沃斯基教授、我以及另一合作者贾斯汀·伯格（Justin Berg）三人一同前往加州、纽约、都柏林和伦敦的谷歌公司寻找解决方案。

许多员工对谷歌的忠诚度是如此之高，以至于他们认为自己的工作是不能被改变的。在他们看来，他们的任务和交互就像石膏一样被固定好了，所以他们并没有想过要调整这些工作。

为了打破他们的思维定式，我们同珍妮弗·克罗斯基（Jennifer Kurkoski）和布莱恩·韦勒（Brian Welle）这两位负责谷歌人力分析工作的创新者合作，推出了一个由数百位员工参与的工作坊。我们向员工介绍了一个概念，即工作不是静态的雕塑，而是灵活的积木。我们向他们列举了一些榜样人物，这些人成了自己本职工作的建筑师，他们对工作任务和人际关系进行调整，以使它们与自己的兴趣、技能和价值观更一致，比如：一个极富想象力的销售人员自告奋勇设计了一个新的标识，一个热情直率的财务分析师用视频同客户进行聊天，而不是使用电子邮件。接着，我们鼓励参与者用一种陌生的方式去审视自己熟悉的工作，即vuja de。他们于是开始对自身角色有了新的愿景，这一愿景更为理想，但仍然符合实际。

管理层和负责项目的几位同事分别在工作坊开始之前和结束之后的数周内对每个员工的幸福感和工作业绩进行了评估。整个工作坊会议只持续了90分钟，所以我们不确定这是否足以对员工们产生影响。但是6周之后，那些将工作视为灵活可变的员工们，他们的幸福感和工作业绩大幅提升。在认真思考如何调整他们的工作之后，他们采取了实际行动对本职工作加以改进。在那些没有参加过工作坊的对照组员工中，他们的幸福感和工作业绩没有表现出任何变化。当我们又增加了一项新内容，鼓励员工将自己的技能也视为灵活可变的，在至少6个月时间内，他们的幸福感和工作业绩因此得到了提升。他们不仅仅利用现有的才能，还主动去培养新的能力，使他们能够将本职工作变得新颖而有个性。这样一来，与他们的同事相比，他们获得晋升或调到一个理想岗位的可能性就高了70%。由于他们不满足于做一成不变的工作并不断提升他们的技能，他们变得更快乐、更高效，并使自身能够胜任更适合他们的角色。他们逐渐意识到，他们面对的很多局限其实是自己造成的。

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至此，我们已经发现成功的创新者往往会质疑默认的常规并平衡风险组合，接下来，本书将说明如何才能推进创新想法。作为沃顿商学院的一名组织心理学家，我用了十多年的时间研究如何培育创新精神，并对广泛领域进行了研究，其中包括技术公司、银行、学校、医院和政府等。我也筛选出了我们这个时代最杰出的创新者，希望在本书中与大家分享他们的智慧，从而使我们都可以变得更有创新精神，并且不影响我们的人际关系、声誉和职业。我希望我的发现将能帮助人们在离经叛道的路途上鼓起勇气，用对策略——并给领导人提供一些必要的洞见，让他们明白如何在团队和组织中培育出鼓励创新的文化氛围。

我会讲述一些在商业、政治、体育、娱乐等诸多领域中令人惊讶的研究结果和故事，指出阻碍进步的壁垒，以及孕育创新、道德反叛和组织变革的种子。本书的第一部分侧重于谈论如何在形成、识别、表达创新想法的过程中管控风险。我们知道，新的想法充满了不确定性，但强有力的证据表明，我们可以提升甄别优劣的技能，从而避免将赌注下在那些糟糕的想法上。接着，一旦你发现了一个非常有前景的想法，下一步就是有效的沟通。我会就如何表达观点分享一些最佳做法，对如何挑选信息和听众提供建议，从而让你能得到更多的倾听而非惩罚。在这个过程中，我会写到为什么有些最流行的电视节目险些没有被播放，为什么一位企业家会在推销他的初创企业时突出风投不对他投资的理由，一位中央情报局分析师又是如何说服情报界信息分享更加开放的，以及一位苹果公司的女员工如何成功挑战了史蒂夫·乔布斯。

本书的第二部分涉及我们在推进创新想法时所做的选择。首先我想谈谈时机选择的困境：事实上，你要警惕做一个抢占先机的人，因为通常早比晚要冒更大的风险。出乎意料的是，一些最伟大的创新成就和变革举措居然与拖延有关，延缓和拖延的倾向可以帮助企业基业长青，帮助领导者汇聚变革的力量，让创新者得以保持创新精神。然后，我会讨论建立联盟面临的挑战，研究如何为创新性想法寻求支持，减少排斥。妇女选举权运动背后的无名英雄将说明为什么同敌人结盟比同“友敌”结盟更好，为什么共同的价值观会造成分裂而非团结。一位向公司雇员隐藏公司使命的公司创始人和一位改变迪士尼动画电影方向的好莱坞导演将向我们展示如何通过平衡理想与现实，并在新事物中融入熟悉的事物来招募合作者。

本书的第三部分将写到如何在家庭和职场上释放和保持创新精神。我将讨论如何培育儿童的创新精神，思考父母、兄弟姐妹和榜样人物可以如何引导孩子们的反叛精神。你会看到为什么职业棒球选手的盗垒数可以由他们在兄弟姐妹中的排行来预测，为什么美国历史上最有创新力的喜剧演员都拥有相似的家庭背景，为什么那些冒着生命危险在大屠杀中英勇救援犹太人的人，从小都从父母那里受到了类似的纪律要求，以及为什么一个国家的创新力和经济增长率可以追溯到大人给小孩读的书籍。从这些例子中，我进一步思考为什么有一些公司文化会演变成狂热崇拜的文化，以及领导者可以如何鼓励异见，让创新思想得以星火燎原。你会从许多人物身上得到启发：一位身家过亿的金融奇才，他总是辞退那些不敢质疑他的员工，一位努力传播其智慧成果的发明家以及一位在哥伦比亚号航天飞机爆炸后帮助美国宇航局打破沉默的专家。

最后，我将对阻碍我们追求创新的情绪因素进行思考。你将从一群二十几岁的年轻人推翻暴君的故事和一个通过在北极游泳来应对气候变化问题的律师身上获得克服恐惧和冷漠的洞见。他们的例子生动地表明，冷静下来并不是管控焦虑的最好办法；当我们生气时，发泄会产生相反结果；悲观有时比乐观更能带来动力。

最终，那些选择离经叛道的人才是推动人类社会向前的人。多年来，我一直在研究这些人，与他们交流。令我最震惊的是，他们在创新道路上的心理历程与我们普通人并没有什么不同。和我们一样，他们也会产生恐惧，也会心存疑虑。他们之所以会与众不同，正是因为即便如此，他们仍旧不顾一切地采取行动。内心深处，他们清楚，不去尝试比尝试后失败更让他们感到遗憾。