习惯5 把问题想透彻

很多人解决问题，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，或者只是完成一个大问题里面的一小部分。比如，工厂的某台机器坏了，负责维修的师傅只是做一下最简单的检查。只要机器能正常运转了，他们就停止对机器做一次彻底清查；只有当机器完全不能运转了，才会引起人们的警觉。这种只满足于小修小补的态度如果不转变，将会给公司和个人带来巨大的损失。正确的做法是把问题想透彻，找出合理的方案，将问题一次性地彻底解决。

把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有把问题想透彻了，才能知道问题到底是什么，才能找到解决问题最有效的手段。

从前有一位地毯商人，看到最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三地，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，看到一条蛇溜出去为止。

将问题彻底解决

马博是某食品公司的业务主管。有一次，他从一个用户那里考察回来后，敲响了经理办公室的门。

“情况怎样？”经理劈头就朝马博问道。

马博坐定后，并不急于回答经理的问话，而是显得有些心事重重的样子。因为他十分了解经理的脾气，如果直接将不利的情况汇报给他，经理肯定会不高兴，搞不好还会认为自己没尽力去办。

经理见马博的样子，已经猜出了肯定是对公司不利的情况，于是改用了另一种方式问道：“情况糟到什么程度，有没有挽救的可能？”

“有！”这回马博回答得倒是十分干脆。

“那谈谈你的看法吧！”

马博这才把他考察到的情况汇报给经理：“我这次下去了解到，这个客户之所以不用我们厂的产品，主要是因为他们已经答应从另一个乡镇食品厂进货。”

“竟有这样的事！那你怎么看呢？”

“我想是这样的，我们公司的产品应该比乡镇企业的产品有优势，我们的产品不但质量好而且价格也很公道，在该省已经具有了一定的知名度。”

“就是嘛，一个小小的乡镇企业怎么能和我们相比呢？”经理打断了马博的汇报。

“所以说，我们肯定能变不利为有利。最重要的是，当地的客户多年来使用我们公司的产品，与我们有很好的合作基础，这是我们的优势所在。但该客户答应与那个乡镇企业订货，主要是因为那个乡镇企业距离他们较近，而且可以送货上门。这一点，我们不如那家乡镇企业，但我们可以直接到每个乡镇去走访，在每个乡镇找一个代理商，这样问题就解决了。”

“小马，你想得真周到，不但找到了症结所在，还想出了解决的办法，要是公司里的员工都像你这样有责任心就好了。”

“经理过奖了，为公司分忧是我的责任。经理您工作忙，我就不打扰您了。”

不久，马博被调到了销售科专门从事产品营销，公司的销量节节上升，马博也越来越受到重视，很快成了公司的业务骨干。

如果你也能在事情已经濒临危机的情况下，作一番缜密的思考，甚至把某一小点当做中心，便可有了解决问题的“王牌”。其实，真正的“王牌”不是你处世的方法，而是你的细心和智慧。

许多人有一种把工作做了一会儿，或是只完成工作的某部分，就把工作停止放在一边的习惯。而且他们充分相信，他们已经完成了什么。

事实果真如此吗？这样做，犹如足球运动员在临门一脚的刹那收回了脚，前功尽弃，白白浪费力气。有些时候，它甚至会耽搁人们发现错误与危险，导致危害的大规模爆发。

对于有志于做一名成功的高效能人士的你来说，有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞噬你的进取之心，它会使你与成功失之交臂。一个人一旦养成了有始无终、半途而废的坏习惯，他永远不可能出色地完成任何任务。

在一些知名的效率专家看来，衡量一个人工作效能高低的一个重要标准就是看他能否将问题彻底地解决。一个做事高效的人应当是一个勇于承担责任的人，是个言出必行的人。了解做事的事理，把事情做得彻彻底底，才算是一名真正的高效能人士。

如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终，彻底完成。有一句话说得好：“笑在最后的，才是最聪明的。”

思考把问题变成机会

一个善于把问题想透的人，不仅能够很好地解决问题，而且能够把危机变为机会。

最高境界的方法，不仅能把问题解决，而且能把问题、危机转化为机会！

美国前总统尼克松曾说过：“汉字用两个字符来写Crisis（危机）这个单词。‘危’字代表着危险的意思；‘机’字则代表着机会的意思。身处危机中，意识到危险的同时，不要忽略机会在的存在。”

汤姆2000年到某计算机配件制造公司时，公司还很小，只有二十来人，老板叫凯特，是一个只比汤姆大三岁的年轻人。

2000年10月，公司接到一笔订单，为某计算机公司加工50万只硬盘。这对当时的公司来说，已经是超级订单了，这笔订单能否履行成功，对公司的发展影响极大。公司上上下下都忙起来，把全部资金和相关资源都投入进去了。然而，天有不测风云，一方面由于技术不过关，另一方面由于控制上的疏忽，所生产的硬盘出现了严重的质量缺陷。就在第二年年初，50万只硬盘被全部退货！对于一个小公司来说，这样的打击太沉重了，不仅没有赚到一分钱，还欠了银行一屁股债，银行知道退货消息后，天天上门讨债。到4月份的时候，公司连水电费都无力支付了。凯特通过多方求助，总算把发工资的钱借到了。发工资那天，他召开了员工大会，向员工陈述了公司面临的困难，并希望员工和他共同来应对这暂时的困难。在了解了公司的困难情况后，很多员工提交了辞职报告书，不等凯特批准就收拾东西走人了。但有一小部分员工却围在凯特先生办公桌旁吵个不休，他们认为公司走到这一步，完全是凯特的责任，凯特应该对他们失业这一事负责，应该给他们提供失业赔偿。最后，他们还草拟了一份所谓的赔偿协议，逼着凯特签字。凯特并没有开除这些人，这些人却吵着要失业赔偿，其中很多人还是平日里经常向他表忠心的人。想到这些，凯特先生不免有些心寒。他把心一横，在那显失公平的“赔偿协议”上签了字，同意三日内支付赔偿金。那些没打算要赔偿金的员工见凯特先生签字了，也草拟了一份差不多的协议书要求签字。凯特也签了。

当那些员工们拿着协议书，提着各自的东西离开后，凯特以为整个公司就只剩下自己一个人了。但当他走出自己的办公室时，却发现还有一个人在安静地工作着，这个人就是汤姆，平日里并不怎么接近凯特先生，也从来没有说过自己忠诚的人。凯特非常感动，他走到汤姆面前说：“你为什么没有向我索取赔偿金呢？你如果现在要，我会给你双倍的赔偿，而且首先支付你。我现在已经身无分文，但我相信我的朋友愿意借钱给我的。”

“赔偿金吗？”汤姆笑了笑，“我根本就没有打算离开，凭什么索取赔偿金呢？”

“你不打算离开！”凯特显得异常惊讶，“难道你认为我们这家公司还有希望吗？不怕你笑话，我自己都没有信心了。”

“不，我认为我们公司还大有希望，你是公司的老板，你在公司就在；我是公司的员工，公司在我就该留下来。”汤姆说。

凯特当时感动得几乎流下泪来：“有你这样的员工，我当然应该振作起来！可是，我不忍心你和我一起吃苦，你知道，我事实上已经破产了，你还是快去找新的工作吧。”

“老板，我愿意和你吃苦。公司发展好的时候，我来到了公司，如今公司有困难了，我离开，就太不道德了。只要你没有宣布公司关门，我就有义务留下来。你刚才不是说你的朋友愿意帮助你吗？如果你乐意接受我这个朋友，那么就让我来帮助你吧，我可以不要一分钱工资。”

汤姆留了下来。并把积攒的5万多美元全部借给了凯特。他的老板凯特为了偿还银行债务和员工赔偿金，卖掉了仅有的一个加工车间和所有设备，卖掉了汽车。

接下来的日子里，凯特和汤姆转变了公司经营重心，开始给一些软件公司寄销软件，因为是寄销，他们几乎不需要投入什么资金。公司很快有了转机，两个人在忍受了近半年挤公车、吃盒饭的日子后，公司又开始盈利了。过了一年时间，公司迎来了快速发展期，迅速发展成为一家中型软件企业，资产也由原来的负数变成了5000多万美元。

有一天，凯特约汤姆在一家咖啡厅谈心。

“在公司最困难的时候，是你给了我最大的帮助。在当时，我就想把公司的一半股权交给你，可当时公司那么糟糕，我怕拖累你，现在，公司起死回生了，我觉得应该把它交给你了。同时，我诚挚地请你出任公司总裁。”凯特说着，拿出了聘书和股权证明书，证明书上标明公司50%的股权归汤姆。

当公司因经营或管理不善而出现危机的时候，高效能人士作为一个问题的解决者是不应当袖手旁观的，更不应该拂袖而去，而是应当像文中的汤姆一样，从危机中寻找解决问题的方法，将危机当成一个让自己成长的机会。

从危机中寻找解决方案

从问题中找创意，常常也是高效能人士的一项重要习惯。

3M公司的佛莱在明尼苏达州北圣保罗教堂服圣职时，经常为书签滑落出圣歌本而苦恼。他常想，如果有一种纸能粘在书页上，又可把它拆下来移到另一书页中，那该有多好。

几年后，一种被称作Post-It的小型黄色不干胶便笺盛行全美国。这种便笺粘贴于书页上的品质奇佳，而且又能不着痕迹地把它拆下来。

1973年，当佛莱首次提出自黏性标签的构想时，没有人说他疯了，当然他也没有获得多大的支持。3M公司在圣保罗总部的庞大实验室内，佛莱经常孜孜不倦地以一名研究化学员的身份在黏合部门工作。他几乎花了一年的时间，才做成自黏性书签的雏形。

佛莱做出雏形后，又花了几个月的时间说服同一单位的人，使他们相信他的构想有销售潜力，然后再组成一个约12名研究人员和销售人员结合的工作小组。虽然有人不理解，说为什么人们要花比便条纸贵好几倍的钱去购买类似的产品呢？但他们也不想违反3M公司“不可扼杀构想”的诫令。

这项构想开始实施后，佛莱花更多的时间去思考该构想的销售潜力。他说，在早期阶段他曾详细记录每一个拿走他的自黏性书签样本的人，并根据他们再回来购买的次数、数量，作初步的销售估计。

数年后，这种书签的最佳方式才设计出来（需要选用正确纸张和粘胶的一个复杂过程），经过市场试销后，Post-It书签才开始在全国的商店中出现。这种产品初期的年销售额估计就有4千万美元以上。

由于佛莱的努力和成功，他荣获了全公司的荣誉奖，包括“卡尔敦奖”，这是每年颁发给3M公司最佳科学家的十项荣誉之一。