推荐文章｜Article
从“人事钱心”四个方面讲述跨过技术创业的那些坎儿
我是胡宁，来自360聚效，今天在这个技术创业的论坛上，我演讲的主题是“跨过技术创业的那些坎儿”。我本人经历过技术创业的整个过程，从开始的选择，到中间的融资和转型，到最后的退出。现在聚效的创业阶段已经基本告一段落，回想我走过的路，有很多经验教训。今天这个论坛属于技术创业，可能与别的更技术化的论坛比起来更轻松一些，我分享的内容更多的是一些个人的经验和感悟，正好借今天这样一个机会和大家一起讨论。
那些年我走过的路
我读了很多年的书，一直读到博士，属于第三种人（语出“男人、女人、女博士”的笑话）。后来，我就觉得不要再读下去了，我需要出来工作，于是出校门直接去了谷歌。谷歌对我的影响非常大，一般公认谷歌是世界上技术水平最高的一家互联网技术公司，它的技术管理、技术标准、工作流程，乃至它的一些文化理念，对我当时乃至以后的人生都造成非常大的影响。
我在谷歌工作了五六年，然后发生了一个很大的转折。
我在谷歌做得还不错，我是少数几个升得最快的华人之一，离开谷歌之前我已经做到技术总监了。要离开谷歌的时候，有一个女同事还在问我，说你疯了，为什么要出去创业，为什么不抓紧时间结婚生子，舒舒服服地在谷歌待下去？大家知道，谷歌的福利特别好，无论是餐食，还是其他一些福利。而且作为女性，大家觉得你那么喜欢折腾，其实是蛮奇怪的。
我之所以要创业，是觉得在谷歌我学到了很多东西，我还希望发挥更大的作用。另外还有一点，虽然我在谷歌做到中层，但是始终会感觉到自己只是个螺丝钉，有什么意思呢？你对很多事情其实是没有操控力的。
讲一个简单的例子。大家知道2010年谷歌离开中国。宣布的那一天，我正好在回总部汇报的路上，当时谷歌北京的人都不知道这件事情，是记者打电话到我手机上采访我，说谷歌宣布退出中国，你怎么看？我才知道。
对我来说，这件事情让我非常痛苦。我和团队过去两年多的精力和时间都花在为中国打造谷歌音乐、谷歌搜索等项目，希望谷歌能够在市场上与百度有得一拼，当时业务整个数据确实还不错。但是忽然说要退出，然后我们就退出了。对中层来讲，会发现在一个大公司里面，对一个项目的成败与否，包括我是否要做这个项目，我怎么做这个项目，根本没有太多的话语权。
我那个时候就坚定了决心，我一定要自己出来做。
正好也碰到一个机会，MediaV的负责人找到我。他原来是好耶的总裁，后来一帮人出来，成立了一个广告公司，要找一个做技术的合伙人。我原来在谷歌没有涉及广告，主要是做搜索、移动方面的事情，我觉得这个领域非常有意思，你会看到一个主要的互联网商业模式的运转逻辑是怎样的。互联网赚的钱，其实很大一部分来自于广告。我一直都说的一句话：广告是互联网行业的引擎，譬如谷歌、Facebook、阿里、百度的收入大部分都来自于广告。我非常有兴趣把这条逻辑线弄清楚。
那时，我与MediaV大概沟通了四个月的时间。虽然谷歌已经把我调回总部去负责安卓的云服务，包括APP Store，我最后还是决定离开，加入MediaV做CTO。
2012年，我们推出了一个广告技术平台叫聚效。聚效发展得非常快，2013年底我们决定分拆MediaV成两块。一块是聚胜万合，主要提供互联网营销整体服务，被国内一家上市公司（利欧）收购了，利欧原来是做水泵的传统公司，收购聚胜万合后开始转型，现在已经成为国内最大的互联网营销服务商之一。我们开玩笑说，水泵公司成了互联网广告公司大拿。另外一块就是聚效，主要是广告技术平台。大部分技术和产品团队都归到聚效，轻装上阵，独立发展。
2014年，我们宣布接受了360的战略投资，但是我们还保持独立运营，希望上市。2015年我们正在准备上市的时候，发生了一件事——360宣布要私有化，要回国来上市。我们当时有点尴尬，因为360跟我们是一个母子公司的关系，可能会造成业务的竞争，导致我们没法上市，或者360没法上市。最后我们合计了一下，决定整体并入360，就是360整体收购我们，我们进去以后负责360商业变现的产品和技术。
这一路下来，我这些年的创业从刚开始的加入，到融资（MediaV融了很多轮，从A轮到C轮一共融了差不多七千多万美金，是国内广告技术行业里面融资量非常大的一个公司），到分拆，然后到退出被360收购，这整个流程我都经历过，里面有很多的经验教训。
创业的四个方面
创业可以从四个方面来看，第一是人，第二是做的事情，第三是钱，第四就是心。这四个方面我都会详细展开来讲。
人的因素
首先，团队肯定是创业的根本。我们现在回过头去看，为什么说投资人看很多的早期项目，他看的反而不是项目，而是人。因为我们会发现一个公司做了一段时间以后，往往90%以上的可能性，它做的东西跟它最初想要做的项目完全不一样，可能连方向都不一样。在这种情况下，如何保证成功？关键就在于人。
1、找合伙人
大家可能听说过一个普遍的说法：我有一个很好的idea，我就等一个靠谱的技术合伙人。这些年里，有无数的企业、无数的人托我介绍一个靠谱的CTO，这个CTO好像是大家普遍紧缺的一个岗位。但大家可能并没有真正了解到，这个CTO到底能做什么？而这个CTO对合伙人团队的要求又是什么？对于一个技术人员来说，如果你要技术创业，很可能你的岗位就是CTO，你对合伙人的挑选我觉得要考虑几个方面。
第一，你怎么认识这个合伙人？有若干途径，可能是你同事，或者之前的员工，或者投资人介绍，或者是现在有种服务，是介绍搭配合伙人的。从渠道来讲，你越熟识越好，因为知根知底。
另外，人品非常非常重要，尤其是在创业的时候。为什么重要呢？是因为你在创业的过程中会碰到无数利益相关的事情。就人性来讲，不管他开始有多好，当赤裸裸讲到钱，特别是利益相关的时候，很多人会露出他的真面目。人品里面我觉得分两部分，一部分是他觉得什么事是OK的？什么事是不OK的？在这儿我们不做道德判断，每个人的道德底线是不一样的，但最好跟你是一致的。
我举一个例子。比如说你的竞争对手出了一个新产品功能，还不错，如果你的合伙人认为我们要抄袭，而你认为，我们不应该抄袭人家。如果你们两个在这件事上有巨大的分歧的话，其实最后都是不能长久的。这就回到什么事能做，什么事不能做？这个是探测大家的底线是否是一致的。
第二，合伙人是否重承诺。承诺同样也是非常非常重要，尤其是对于技术人员来说。技术人员相对来说比较单纯，开始的时候人家说什么就容易信什么，真正创业的时候，你会发现你所处的环境比你在大公司里面相对来说比较单纯的环境会复杂很多。比如，一些朋友去一家创业公司，本来承诺有股权，进去以后可能长达半年都不签股权协议，一问就推托，一问就推托。这就说明这家创业公司没有办法兑现承诺。这种情况我一般的建议是，尽早离开，因为待的时间越久，沉没成本越高。
第三，合伙人最好整个资源和背景跟你是互补的，这个也比较好理解了，我当时决定加入MediaV实际上也是因为其他几个合伙人都是销售出身，我对销售工作不熟悉，我对国内的广告市场也不大了解，有这样的合伙人跟我互补的话，团队实力就会比较强。
第四，你和合伙人的个性是否比较兼容。
列完了这几点要求，我们会发现，其实就是像寻找另外一半一样去寻找你的合伙人。想一想未来这几年，你跟他待的时间、跟他说的话、跟他去做的事情、要面对的困难，可能比你的伴侣跟你在一起待的时间、说的话、面对的困难还要多，所以一定要谨慎。
2、招聘
招人对于所有创业团队来说都是很头疼的事情。最简单第一点是，我怎么设定我的标准。现在有两种标准，一种标准是其实只要招差不多的人就可以了，因为要做的事情这么多，大概就招一个可能比如说五千块钱、八千块钱的人就行了。还有一种是要找最好的人。
这两种方式都各有优点和缺点。比如说招很多水平一般的人，好处是我能解决目前的一些困难，但是问题是他的管理成本会直线上升，而且人，特别是优秀的人，有一个倾向性，优秀的人愿意跟优秀的人一起工作，你招的一大帮一般的人，优秀的人就进不来了。
我自己学到的是，不要降低标准，你一旦设定了这个标准，就严格按照这个标准执行。曾经有一位博士面试后不符合我们的要求，但他一直在求我们，我就心软了。第一我觉得他态度确实还挺不错，表示愿意学，第二我觉得读了很多年博士也不容易，就让他进来了。结果，进来后半年很痛苦，他学习的态度很好，学习的速度却很慢，达到的结果也很差，最后我们不得不让他走。这件事对我们、对他来说，都是一个惨痛的教训。
作为一家创业公司，可能并不是特别有名，为什么人家不选择百度、腾讯、阿里，而是来加入我们呢？我们招到的很多人才，在招聘面试的时候跟我们的工程师或产品经理聊，发现原来我们专业性非常强，而且公司里的人都很厉害，最后心甘情愿来到我们公司。招聘实际上是一个很好的展示平台，你们要善加利用。
最后讲一句大实话：招你能找到的最好的人。因为我之前也试过招一般的人，我会发现其实性价比最高的，或者最省事的就是招你能找到最好的人。
3、管理
技术管理、公司管理涵盖的内容很多。例如管理层级，你到底需要一个相对比较平的层级，像谷歌那样的，还是一个典型的中国的大公司，中国的大公司一般都是层级森严。不同的管理层级有不同的优点：当层级很平的时候，容易激发人的创新性，谷歌的创新很多是来自于底层。而层级有效建立起来的话，令行禁止，执行力会很强。在创业阶段，我的建议是，在早期要比较平的层级，在后期你可以慢慢建立起层级。
一些创始人是事无巨细都要一把抓，在早期是可以的，但团队发展到几十人的时候就不行了，你需要能够去放权，你需要能够培养骨干。我个人的习惯是，搭建团队的时候首先去找那些骨干、有可能成为骨干的人、有潜力的人，把他放到这个位置上，花很多精力去教他们培养他们。这些精力最初看起来是浪费，实际上不是，只要把他教出来了以后，他能带领他下面一整个团队。最终你这个架构就很健康。
还有目标考核。最近有一个争议，就是史玉柱提出的兔和狼理论，他抱怨下面好多人都是兔子，他要淘汰，要培养狼性。我觉得这个本质问题应该是老板的问题。为什么是老板的问题？很简单，如果你没有把目标设定清楚，没有把相应的考核和奖惩设定清楚，下面的人就像小兔子一样茫然失措，搞不清方向。所以目标考核非常重要，只有大家都明白是往哪个方向前进，才能有巨大的驱动力。
文化理念说起来很虚，其实都体现在细节里面。我们讲到工程师文化、产品文化，体现在公司对待工程师、产品经理是否细节上做到尊重。我刚进MediaV的时候发现工程师用的电脑显示屏是15寸的，就马上要求所有工程师的显示屏都换成22寸以上的显示屏。其实没多花多少钱，但是对于提高工程师的效率，给予他们的尊重会感觉好很多。
文化理念也都渗透在一点一滴的细节里面。我不认为你应该喊口号，喊口号没有什么太大的用处，最关键的是你在创业的时候，是否你自己相信这一点，比如说工程师驱动，或者是产品驱动，体现在决定一件事情的时候，谁有最后的话语权。公司的文化就是按照这样的理念建立起来的。