01 “将5%的希望变成100%的现实”

——柳传志论创业谋略

柳传志如是说：

创业要有理想，但不能理想化，否则事情很难有进展。所以，创业前要想清楚三件事：能否盈利、行业门槛，以及竞争状况。

创业前要多想几个问题

我希望大家在创业之前想清楚。要想清楚什么呢？首先是资金的问题。为什么要强调资金呢？因为首次创业，特别是大学刚毕业，没做过任何事情就创业的话，不成功的可能性非常大。

今天联想的很多员工都是经过我们（大学生天使）基金会培养的。对于创业的人来说，即使创业失败，对于大家的人生历练也是宝贵的。因为在创业的过程中，什么都需要你自己来考虑，需要你自己来安排，这是你人生最好的状态，即使失败了，这种经历也是非常宝贵的。

但是如果你拿父母养育你的钱或者是外借的债来创业，我认为你还是慎重考虑。所以，你可以先跟人家合作或打工，有了一定经验后，再来进一步考虑与实施创业的事情。

想清楚以后，做起来就要坚定，比如联想要做自己的品牌，有些事情就是这样：眼看走不通，如果按照一般人的想法，这条路算堵死了，但我们还是拼命地去研究，最后却把路走通了。

所以，大家要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，那么就要坚定不移地把它做成功。我觉得坚定不移是最重要的。

——摘自2012年11月9日柳传志在全球创业周中国站（上海）的讲话

是的，30年前，柳传志便是想清楚后坚定地带领中科院计算技术研究所的（下文简称“计算所”）10名科研人员，在一间面积不足10平方米的小平房里走上了创业之路。那一年，他已到不惑之年。

我是在1984年开始创业的，那时候我40岁。现在很多朋友都说，你那时都快是个“老头”了，怎么还有创业的热情呢？其实，我当时创业的时候，真的是心潮澎湃，我觉得那种热情绝不亚于现在二十几岁的年轻人。这是为什么呢？因为机会太难得了。

当时，毕业于中国人民解放军军事电信工程学院（现西安电子科技大学）的柳传志在中科院计算所做研究员，每个月的工资大概几十块钱，全家过着拮据的生活。

那时的中科院大概面临这样两种状况：一方面，改革开放开始的时间还不太长，社会上流传着诸如“造原子弹不如卖茶叶蛋”的说法，不少头脑活络的人选择了经商；另一方面，一些还没有选择“下海”的研究员采取了观望的态度，还不愿把自己的未来寄托在一些商业冒险的事情上。

然而，柳传志“下海”的态度却非常坚决。后来提起这段往事，他说，自己走上创业之路，是因为他这个年龄的人年轻时赶上了不少运动，想做什么却又限于外部环境的束缚，“有精力不知道干什么好”，于是内心“非常愤懑”、“憋得不行”。

而这时，中科院正好响应国家号召，积极鼓励科研成果对接市场、向市场转化，并鼓励相关研究所内的员工创办实业。在这种情况下，柳传志与所内另外10个同事从中科院申请了20万元的启动资金，并得到了计算所传达室旁边的两间小屋作为办公场地。

于是，当今联想控股集团的前身——北京计算机新技术发展公司诞生了。

现在来看，我国的民营企业自改革开放以来按出现时间可分为三代，分别是1992年以前的第一代、1992年到21世纪初之间的第二代，以及21世纪以后的第三代。1984年就毅然踏上创业征程的柳传志成为我国改革开放后的第一代民营企业家，而且日后成为其中当之无愧的领军人物。

刚领到20万就被骗去14万

联想走到今天，背后有很多的艰辛。公司一开始就太穷太小。雪上加霜的是，公司办了才一个月，就被骗走了14万元，而且还是被一个女人骗走的。当时穷到什么程度呢？我们当时出差到广州，16块钱一天的旅馆都不舍得住。

1987年，又有一次重要的机会，可以从国外进口IBM的产品到国内来卖，我们要想办法贷款，拿人民币到深圳换成外汇，之后把外汇再打到香港，然后才能拿到产品。当时我们真的不熟悉市场，我自己到深圳找进出口公司，找到一家，对方非常诚恳，谈得都很好，我就把300万元人民币打给他了，然后回到北京等消息。

谁知道打完之后，这个人就找不到了。

我那时拿板儿砖拍那个骗子、和那个骗子拼命的心都有。后来终于打听到他家在什么地方，便在他家门口天天守着，看他是否回来。后来终于等到了这个人，也把这笔钱追了回来。这件事情大概前后费时一个多礼拜，在这一个多礼拜里，承受的压力与内心折磨，让我非常痛苦。

在此后的三四个月里，一到半夜两点我就会被噩梦吓醒，而且心脏狂跳不止，整个人的精神都受到很大创伤。

——摘自上海交通大学2007年《创新与创业大讲堂讲稿实录》柳传志部分

可以说，柳传志的创业团队在创业初期并不顺利，虽然有中科院投入的20万元启动资金，但对于当时一台电脑动辄万元以上的市场情况来说，用这点资金来做计算机行业还是捉襟见肘的。更糟糕的是，成立不久的创业团队由于不熟悉市场行情又接连被骗，几乎陷入资金绝境。

那时，“联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到了生死边缘，弄不好摔一跤就死了。”尽管这样，柳传志并未放弃自己的创业梦，而是在市场浪潮的摔打中越战越勇、越战越强，并逐渐明确了自己前进的方向。

我们当时有一项科研成果，叫做联想汉字系统。那时，有些人专门做软件，而我们是硬软件相结合，比如，做一块插槽，往里面装一个软件，就可以打出汉字。联想为什么叫“联想”呢？就是因为这个功能，这个功能是我们联想团队发明的。

但是在做研发的时候，真正要把成果转化为经济效益，是需要钱来投入的。可是，钱从哪儿来呢？于是，我们把大家组织起来出卖技术劳力，包括到各个部委去验收、讲课，挣得了几十万块钱，然后再用这笔钱投入开发。

当时，中国能做汉字系统的有若干家企业，史玉柱就是做软件出身的，他的巨人公司也是我们当时主要的竞争对手。那时候，我是第一金牌销售员，主抓公司的销售工作。我当时想，如果把这套汉字输入系统插在个人电脑上，帮助PC机公司推销PC，尤其是卖进口PC，卖一台就能赚8000块钱。

这时，我们发现做代理也可以赚很多钱，我们就把心思放在研究做代理方面了。我们在做代理的过程中又跟厂家学到了很多东西，特别是惠普。我们在给惠普做代理的时候，才真正明白了销售和市场是怎么一回事，还慢慢地懂得怎么去了解客户的需要。

后来我们想，自己本来就有研发能力，而且创业开始的时候也是想做自己品牌的，干嘛老给别人做代理呢？于是，我们做自己品牌的愿望越来越强烈。可当时由于政策因素，我们难以获得生产许可权，怎么办呢？

于是，我们跟香港的两大公司合资，总共合资90万元港币，注册了一家香港联想公司，算是在香港开了一个小作坊，然后在那里生产。因为电脑最核心的部件就是主板，我们把这些产品拿到拉斯维加斯和汉诺威，当场就被订购了几千块。

就在这时，我们国家的领导同志到拉斯维加斯考察，看到市场上的电脑主板几乎都是外国的，根本没有我们国家的产品。后来竟发现在这里有一家香港公司，这家公司的员工说的竟然还是北京话，于是，领导就问“你们怎么会到香港呢”？后来他们觉得这家公司（香港联想）可以，我们也就获准把这个厂子从香港迁回内地了。

那时，我们的一些竞争对手是蒙着打，走一步是一步，而我们是想尽办法去做强做大，然后再做成更大的品牌，然后到更大的国际市场上去销售。而这时，就需要走冒险的路、突破的路。

所以，我坚信自己的目标和方向，我要迎接的下一个阶段可能是艰苦的，但是只要有一个坚定不移的目标，再加上很强的学习能力，最后一定会获得成功。

——摘自2012年11月9日柳传志在全球创业周中国站（上海）的讲话

理性冒险

1984年，我和10位同事开始创业的时候，除了商业风险以外，还有很多所谓的政策风险，甚至有很多政策还是依据计划经济的法制法规制定的。和我同时间创业的一些企业家后来都出了事，主要是因为环境、政策变了，而他们自己却不能调整。

我讲一个政策风险的例子。那是1987年，我们在买回IBM电脑以后，在内部实行了承包制——也就是根据电脑销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进的货特别好，渠道特别畅通，承包效果特别突出，突出到了吓人的程度。

怎么回事呢？就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人，人均奖金高达6000多元。我当时的工资一个月才100多块钱，那时，按照国家政策规定，奖金如果超过了3个月的工资，超出的部分要交300%的奖金税。

这样一来，我们研究了一下，有三条出路：第一条出路就是把钱发下去，把税交给国家，拿到工资，钱也没了，而没了后续资金来经营发展，公司也该关门了；第二条路就是跟得奖金的同志说“咱们来年再发”，我们想了想，也不行。

那么只有走第三条路，就是拿支票换现金，把奖金发了，但要把钱发给下面，我们却要担着很大的风险。我们发奖金后的结果是，公司内员工的积极性大大提高，公司各项业务快速发展起来；但两年后东窗事发，发奖金的事被追查起来，为此，联想被罚了9万多元钱，同时还给了我本人一个警告。但有意思的是，这件事后不到一年的时间，国家原有的这项政策就取消了，改成现在的个人所得税。

因此，政策也在不断调整。一个企业跑在前面做的时候，你办的事是原来政策不让办的，这种情况就有很大的风险，这就是我们在开办企业初期的时候，承担的政策风险。

——摘自1999年10月11日柳传志在复旦大学的演讲

其实，创业初期柳传志冒的风险中，除了政策风险，还有来自方方面面的各种风险。2004年，联想要收购IBM的PC业务时，当时IT业内很多人认为柳传志是在冒很大的风险。

实际上，2003年，IBM的PC业务销售额为95.66亿美元，亏损2.58亿美元。而联想2003年度的销售额为232亿港币（约合30亿美元），约为IBM销售额的1/3。假如进行单纯地计算，在收购IBM的PC业务后，联想将变成一家亏损额达1亿多美元的亏损企业，风险极大。

要有一定的冒险行为。实际上，真正的风险在于未来的市场是否承认我们，比如说，人家现在买IBM的东西，将来要是买我们公司的东西，人家承认我们的这种品牌价值吗？还有员工因素，本来那些员工以能够在IBM工作而自豪，现在转到了新的公司还愿意效劳吗？第三就是业务上能够对接与磨合吗？文化上能够磨合吗？可以说，深层次和浅层次的风险都存在。

但是，不冒险怎么办？不冒险的话，仅局限于中国的市场，不能占有更大的海外市场，显然是不行的。事实上，市场不突破，慢慢下来就只有萎缩。

当然，IBM的PC业务亏损有亏损的原因，比如说，它的毛利是22%，而联想PC的毛利是14%左右，但我们每年有5%到6%的净利，IBM整个公司是打算要做IT服务，要做软件的，所以它把相应的一些费用分摊到PC业务上，从而使得IBM的PC业务压力非常重。应该说，我们自己有过一个比较精确的计算，那就是在最保守的情况下，我们收购后的利润会比现在增长很多。

实际上，联想收购IBM的目的，是想让企业的利润持续增长。在并购以前，我们的营业额是30亿美元，收购3年后，也就是2007年时，我们的营业额达到169亿美元，进入了世界500强。利润状况，并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年则达到了4.8亿美元的净利润。

——摘自2009年7月4日柳传志在首届全球智库峰会（北京）上的演讲

创业不要贪恋速成

企业家失败的主要原因：一是没有把目标想清楚。有些企业家做企业，做着做着偏离了做企业的大方向，结果把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家前5圈玩了命地跑，不注重可持续性，很快，力气用完，5圈之后便跑不动了。

我为什么选择创业？当时在中科院研究所工作，研究出的成果没有及时推到市场上去，难以真正推动国家经济发展。我一方面是想试试自己的人生价值，看看自己能做多大的事；另一方面，也想尝试“高科技产业化”这件事。

后来我逐渐发现自己有些特点，比如有大志、有追求，还确实有组织能力。我心胸比较宽，善于沟通，喜欢总结，慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。其实，做企业的重要能力在于组织能力，不断地给企业定目标、带领团队前进。如果有些人一开始把棱角磨没了，就不适合去做企业。

其实，在企业的创业过程中，仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，还要具备其他条件，比如素质、天赋、机会。要明白哪些事要果断去做，哪些事果断地不能做。

我建议将创业的宏伟目标分成若干个阶段。人生要先设立一个目标，经过努力实现这个目标后，再设立另一个目标，继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上，才能最终取得成功。

千万别拿长跑当短跑，长跑开始时宁可慢一点，适当地分配体力，在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下了。

——摘自2010年7月柳传志撰写的《创业：别拿长跑当短跑》

企业的不断发展和持久成长，一个重要的因素，在于企业家自身的品质。企业家需要具备三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要条件。那些优秀的企业家在创业过程中，没有一个不是跌跌碰碰、走很多弯路、遭遇许多挫折，却仍继续坚持的。

第二是企业家的学习能力。环境在不断改变，这就需要企业家不断地调整战略，就如开车需要不断地调整方向盘，才能把车开好。这需要企业家具备很强的学习能力，其实学习能力只有30%来自于书本，剩下的70%要从实践中获得。

第三是企业家的情商。这需要企业家具备宽阔的胸怀，能容忍、会用人、能让利。对自己严格要求、以身作则，这样才能使企业文化很好地建立起来。

企业家的这三种素质将对企业产生重要影响，甚至关系企业成败。如果一个企业家不仅具有这三种素质，还能碰上好的机遇等因素，无疑会使企业走得更远。

所以，在创业的时候，贵在持久地发力，不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇。

创业从“蒙着打”，到“瞄着打”

那时可以说是蒙着打，后来变为瞄着打，开始一步步制定战略方向。

柳传志当年拿着中科院拨给的20万元出来创业，初期因为被骗险些使公司资金链断裂。为了养活公司，柳传志的创业团队先后卖过旱冰鞋、电子表，还做过汉卡，后来发现单纯做汉卡不如把它插进PC里来卖PC赚取的利润多，便又做起PC代理销售商。一步一步地，柳传志的创业团队逐渐明确了要做自己的品牌PC，并逐渐有了企业战略。可见，企业从“蒙着打”到“瞄着打”，也就是有战略地经营，是一个逐步演进的过程。所谓“蒙着打”，就是企业毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么，缺乏持续发展的长远思维；而“瞄着打”，则是把企业未来的发展纳入一个宏观的体系中，增强企业做事的目的性和系统性。

大企业或者发展到一定程度的企业，在制定战略的时候有一套比较明确的章法。在创业阶段其实也有一个定战略的问题，只不过大家没意识到用这个词。当年我们做的时候，用比较形象的话说就是“蒙着打”还是“瞄着打”。其实由“蒙着打”到“瞄着打”的过程，就是一个所谓定战略的过程。

第一，定目标，并确保目标合理。如果目标定得太高，总实现不了，容易有挫败感。

第二，怎样实现目标。比如，联想到底在海外发展，还是在中国国内发展？刚起家时，我们以卖汉卡为主，把汉卡插进PC机里，后来开始推销PC，再后来又学会做代理，一步一步为自己的品牌铺路。

第三，有目标的同时，要把路线研究清楚。

第四，要把现状分析透彻，比如，目标可以分成几个阶段来完成，也要想清楚。

所以，一个人能够对自己有正确的认识非常重要。

我们刚创业的时候，并没有定战略的过程。因为原来从中科院号召科技人员办企业的时候，我们计算所里的意思，是希望我们能够像一个单位的科技处一样，然后把我们的成果推广到社会上去，由社会付给我们专利费等。

我们在试了这个方法以后，根本走不通，原因是我们所里自己开发的东西跟当时的市场需求完全不一样。结果，这种思路实际是走不通的。

最后，我们只好另想办法。我们最先想的办法是什么呢？就是我们到中科院去申请个项目，比如联想汉字系统这个项目，由科学院给经费。在这个时候，中关村四通（我国早期著名的民营IT企业）确实给我们做了一个好榜样，让我们知道什么叫铁饭碗，什么叫泥饭碗，什么叫市场。

我觉得四通可能是我们最早的老师。当时，四通的创始人先是开了一个零售店，然后在街上把从海外买进来的东西再卖出去。我们觉得这个做法在当时可能是一条正确的路。所以我们想汉卡也可以变成一个产品，并拿到外面去卖。此后，我们大概就是这样一步步蒙着走过来的。

我真正提出所谓“蒙着打”、“瞄着打”这个说法的时候，也是在1987年、1988年，在创业初期没有想到要“瞄着打”的问题。

——摘自2012年6月16日柳传志在联想之星创业大讲堂的演讲

或许在每一个企业的创立初期，先养活自己、活下来，接着才有资格继续迎接市场的挑战。在这时，“活下来”比什么都重要；这个过程中，企业业务或许会有个逐渐转变的过程。我们纵观国内很多成功的企业，在创立过程中几乎都经历了这样一个过程，比如刘永好刚开始搞养殖、后来确定经营饲料行业，马云刚开始做黄页、后来确定电子商务方向等。

企业只要步履坚实地向前迈进，就一定能越来越清晰自己的前进方向，从“蒙着打”转变到“瞄着打”，并实现企业的腾飞。

企业是创业者的命

（20世纪）90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果说我比别人多一点什么的话，就多了点奉献的精神。

我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，我会像热爱生命一样热爱联想。

中国有句古话叫“知易行难”，很多好的战略不能有效实施，这与员工的责任心和奉献意识有很大关系。对普通员工来说，要强调责任心，因为基层没有责任心，基础就是松的，这肯定不行；对于中层干部，除了责任心，还要强调上进心，有进取意识；如果到了企业的骨干核心层，除了责任心和上进心之外，还要有事业心，把企业当成自己的生命，把企业的事业当成自己毕生的事业。

柳传志是个很有上进心的人，在这方面，柳传志受其父亲柳谷书的影响很大。柳谷书生于1921年，1944年毕业于上海大夏大学，终生致力于我国的知识产权事业，是我国知识产权领域的先驱者。柳谷书热爱学习，而且作风秉纯，深刻地影响了柳传志。对此，柳传志曾在后来怀念父亲的时候，深情地说道：“您的才华风貌，儿女们不可能全部学到，而您做人的正直和清白，是我们永远学习的榜样。”

我的上进心很强，不达目的誓不罢休。这都和我父亲有关。

另外，我的学习能力也比较强，善于理清自己的思路，比如联想常说的“要退出画面看画面”、“一眼看到底”，这些思想方法我一直在用。

我原来性子很急，如果说联想的退休职工看到我时还有敬畏的话，可能畏的成分不少。现在的年轻人很少看见我发火，因为有件事给了我很大刺激。

1992年、1993年的时候，我看见、也听见一些年轻人说，有些部门领导之所以对部下发脾气，是觉得自己在学柳总的魄力。这件事给我留下了深刻的印象，我决定改造自己，让自己更谦和些，绝不能把这种爱发脾气的样子带下去。总体上来说，学习能力算是我的长处。

另外一个长处是，我有一定的奉献精神。为了做一件事，我肯吃亏。奉献精神是现在年轻同志需要学习的。

现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，企业面临的困难可能仍不少，如果不想一点办法，冒一点风险，可能一天都难以生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。

——摘自2012年5月柳传志接受《东方企业家》杂志采访时的讲话

既要创新，还要活着

那会儿真是“蛇吞象”，好多朋友跟我讲，你做了这么了不起的事，就是死了也值。但其实我只想讲，大胆创新，还要活着，是件多么不容易的事。

联想在2004年并购“蓝色巨人”IBM的PC业务时，不少人钦佩柳传志的睿智和眼光，而柳传志本人却对创新仍旧秉持着一种理性。其实，柳传志创业的整个过程里，这种集前瞻性与务实性为一体的经营策略，可谓贯穿始终。

很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情，以及怎样做的。联想一开始面临资金匮乏的困境，初期只能替人家卖PC机求生存。但柳传志的创新性思维几乎从未停止过，在代销PC机的时候，他就已经开始琢磨用户的需求是什么，通过什么样的价格和服务策略才能够吸引用户？

对此，柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研产品，也会由于制造业的粗糙而被掩盖。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，其实一定要干下去，一定要对市场有个理解。一个原来做科研的人，在会做贸易后，看问题时才会更有穿透力。”

到1987年、1988年时，柳传志已经基本学会了做贸易，当时联想代理AST（美国虹志公司，一家电脑生产商）的PC机，一个月能销售好几百台。在打通了销售关节后，柳传志决定要自己生产PC。

因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力来做。但当时联想还很小，计划经济的成分又很大，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有变成现实，就难以让人相信。我们决定到海外试试。

1988年，柳传志和几个创业成员来到香港，手里只攥了30万元港币，因此，他们到香港后也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了做计算机板卡业务，返销国内，这为联想PC日后的成功奠定了基础。

我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。进军海外成功以后，我逐渐敢往上做了。这时，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分哪几个步骤去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤，我们把土垒成台阶，然后一个台阶一个台阶地往上走。

柳传志的这种经营策略带领联想走了30年。如今，联想已经超越戴尔，跻身全球第二大个人电脑生产商，并在中国及日本市场排行第一。2012年，据全球PC市场统计显示，全球三大PC机生产商的市场占有率排名依次是：惠普16.7%，联想15.7%，戴尔10.6%。

然而，柳传志前进的脚步并未停下，他的经营理念仍然引领联想向更高的方向迈进。正如柳传志所说：“如果没有创新，联想可能早就沦为一个平庸的企业了。今后，联想还有更高的目标。”

面对竞争对手的挑战怎么办

2001年采用直销方式的戴尔进入中国，让之前在中国市场高歌猛进的联想PC面临巨大的冲击。戴尔当时的成功在于其营销模式的创新，也就是说，戴尔在做大客户的同时，还采用直销模式。而当时国内的电脑行业里多半企业都还在通过渠道销售。

当时，联想在中国有几千个渠道，还有很多经销专营店。按照常规来说，直销的成本要远高于代理的成本，但是直销能够从大客户那里直接拿到需求的信息，这样就把销售变成了定制。

戴尔横扫全球市场，当时的市场环境是，如果我们不改，戴尔就不断蚕食我们的市场份额。在2002年和2003年，联想跟戴尔竞争的时候，全都打了败仗。2003年，联想对戴尔模式重新做了透彻的研究，推行双业务模式，即针对大客户和个人用户分别采用不同的关系型模式及交易型模式，重新整合供应链系统，细致地研究什么地方能合在一起，什么地方能分开，总之把行业研究透、做透，那年联想就打了胜仗。

从那以后，戴尔在中国再也没有翻过身。联想在2009年重组以后之所业务以能够大幅度增长，是因为我们实际上将双业务模式推广到联想全球各地的市场，这就是在业务模式上的创新。

——摘自2012年11月柳传志在第十届中国企业竞争力年会上的演讲

在这里，有一个人起到了关键的作用，那就是杨元庆。1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造；1989年，研究生毕业后的杨元庆进入联想集团。1994年，柳传志推选杨元庆出任联想电脑公司总经理。

在杨元庆的带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场前三甲之列，杨元庆也因此被国内各界誉为“营销奇才”。而且在广泛的市场竞争中，联想逐渐洞悉了盈利的秘密，那就是：科研成果+规模生产+规模营销=可观的规模经济效益。

在这种情况下，联想在国内IT市场的业务蒸蒸日上，到1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。

然而，从1998年开始，戴尔的直销模式进入中国，并在中国市场上以超常规的速度走出一条跳跃式的发展之路。2001年8月，戴尔公司打出了一条广告：“国际品质，本土价格”。这标志着戴尔要正式对中国PC市场老大的联想发起正面进攻。然而，柳传志有些低估了戴尔这个对手以及戴尔的营销模式，他在2002年公司大会上说：“叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！”

在此后的两年中，戴尔公司在中国PC市场的销量以年均50%的速度增长，并将自己的市场占有率提升到第三位。面对戴尔的步步紧逼，这时，柳传志不得不调整营销策略。

在这个时候，联想与戴尔最大的区别其实在于商业模式的不同，双方的竞争也表现在分销模式和直销模式的竞争上。通常来讲，直销和分销是商业中最常见的两种销售模式，直销是产品从生产者直接到达消费者手中，而分销则是经过代理、批发或零售等环节才到达消费者手中。

在销售渠道上，联想以分销模式见长，过去的一系列成功也使很多联想人认为分销是最佳的销售模式。其实，联想早期也尝试过直销模式，但结果很不理想，所以联想最终选择了分销模式，并在杨元庆的努力下取得了很好的市场业绩。

2002年，联想已经具备了很强的市场开拓能力和销售渠道的整合能力，而以直销起家的戴尔公司，在进入中国市场后依然坚持只做直销不做分销。与此同时，戴尔公司加强了在中国的直销力度，其目的在于超越联想集团，坐上中国PC市场的头把交椅。

在PC领域里，我们通过摸索与总结，把客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大中型的客户，比如政府部门和大中型企业。关系型客户实际上要考虑量身定做的问题，他们要什么东西，我们要深入地去理解。

另一类我们称之为交易型客户，这个交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商，他们的客户最后是广大中小企业和个人消费者。对消费者来说，他们买的通常是一台机器。因此，我们用新产品、新型号来满足这些顾客的需求。在实际操作中，我们将这两种销售方法有效地结合起来。

刚开始，我们的竞争对手主要通过直销方式做大客户，后来渗透到中等企业。而我们对所有的客户全用交易型客户的方式来做，显然是难以适应市场形势的。实际上，直销本身并不是因为省了渠道，而是由于对客户有深刻的了解，并能为客户提供个性化的服务。

在找到原因后，联想从组织架构到业务模式都做了调整，并与戴尔展开市场争夺战，强力狙击戴尔直销。于是，我们从研发到供应链体系的每个环节，再到销售和服务环节，都形成了为两种不同客户服务的体系。

2004年底，由于战略调整成功，联想的情况开始好转。在国内市场，联想份额由2004年初最低的24%升到35%左右。2005年全线上浮，全年市场份额超过30%，将戴尔远远甩在了后面。这次变革的成果一直到今天还在享用，而且我们会加大力度推广到全世界去。

——摘自2007年9月3日柳传志在企业经营与管理创新年度峰会上的演讲

大营销意识

联想为什么赞助奥运会？一个重要的因素是，奥运会吸引了全世界眼球，通过这个机会，联想可以充分展现自己的技术实力，在国际上让别人知道联想品牌。

我们曾做了一个调查，在2006年都灵冬奥会以前，在欧洲、美国、大洋洲、南美等地方，知道联想品牌的人很少。当时，都灵冬奥会需要庞大复杂的信息系统，在运动会结束以后，都灵冬奥会对联想产品的评价非常高，也就是人们后来知道的“零故障”；联想员工的服务也受到非常高的评价。于是，联想的海外知名度迅速提升。

2008年奥运会在中国举办，当时IBM已经退出计算机硬件领域，所以要选十几家奥运TOP（奥林匹克全球合作伙伴），这里面还有其他不少国际公司竞选。这次奥运会在中国开，如果没有一家中国IT企业成为TOP，确实让人遗憾，所以联想一定要上。当时研究了很长时间，有很大因素是为国争光。

这次奥运会对联想来说，任务更加艰巨。我们要在7个不同的城市，为38个竞赛场馆，18个非竞赛场馆，7个IT场所，2万名媒体人员，10万名志愿者，15000个运动员、裁判员做整体系统设计，整体规模是都灵冬奥会的3～4倍。我们要做的事情是提供优质的产品和服务，确保2008年奥运会成功，为此要提供服务器、台式电脑、台式打印机、笔记本电脑以及相关的服务工作。

此外，奥运会也是很多企业施展营销的大舞台。为了做好这场奥运盛宴，我们做了很多基础工作。第一件事情是2006年6月29日至12月9日举行的“联想奥运千县行”，我们在中国很多边远村镇传播奥运理念，覆盖全国700多个县级市。活动内容是奥运知识讲座、现场展示、晚会、群众活动，直接影响人群300万人，这使全国边远地区加强了对奥运会的了解，也增加了对联想的认识。与此同时，联想的销售业绩同比上升了8.6%。

此外，在公司内部传播奥林匹克精神，在世界范围内举行“奥运联想周”。这是联想品牌战略的重要组成部分，也是奥林匹克竞赛为企业提供的全球性舞台。在这里面，我们与国家的兴奋点结合到一起，强有力地推动了公司业绩的增长。

——摘自2007年1月5日柳传志在第九届北京大学光华新年论坛上的演讲

事实上，联想不仅在这两次奥运盛宴中进一步扩大了品牌知名度，提升了品牌形象，还在其他国际赛事与展会中表现出色。

2009年7月，联想签约上海世博会，正式成为2010年上海世博会计算机设备与系统运营服务高级赞助商。同时，“联想数字世博计划”正式启动，这是中国企业首次在如此大规模的国际性活动中，担任计算机系统运营商的重任。

联想在上海世博会的出色表现为联想的发展带来很多红利。对于这一点，正如杨元庆所说：“现在我们把业务分为保卫的业务和进攻的业务。我们要保卫自己的市场定位，保卫我们的盈利能力，还要利用我们已加强的强有力的竞争力，来扩大市场份额，提升盈利。”

事实上，联想积极参与国际性的活动，使得联想的身影不仅在国际舞台上闪现，也给予联想持续提升业绩的盈利平台。

要持续为客户创造价值

服务是“让客户离不开、让客户受益”的一种公司存在形式。

由于互联网的出现，由于新技术的发展，IT行业面临着重新洗牌的可能，这对联想是一个巨大的挑战，但也是一个实实在在的机遇。记得（20世纪）80年代初，我刚出来开始办公司的时候，那个时候传统电脑和PC架构正在进行一次较量，较量的结果：凡是站错队的企业全被淘汰出局。

（20世纪）90年代的时候，中国的PC市场高速发展，引来了全球PC巨头都来中国角逐，而那时的联想，无论从技术，还是从资金上来看，都完全没有办法跟人家竞争。我们刚开始只占中国不到2%的市场，但我们杀开了一条血路，到2000年年底的时候，我们占有中国PC市场份额27%，而且稳居了第一的位置。

这个事实给了我们什么启示呢？

在高科技领域，如果做到技术创新或者业务模式上的创新，这个企业就可能突然蹿红，居于领跑的位置。然而当另一家企业有了新的突破和创新时，它也可能会出现在领跑的位置。这个领跑的企业如果脚跟不够坚实，不能及时地调整自己的战略，那么最后的结果就是被淘汰出局，以至销声匿迹。

当新产品的形式比如Pad（平板电脑）、智能手机出现的时候，我们品牌的影响力和技术的积累可能还不如竞争对手，但只要我们根据实际情况，制定出一套正确的竞争策略，而且不断调整、坚决执行，我们就一定会步步高升。

联想是一家以人为本的公司，以人为本的核心是要把员工的追求融入到企业发展的目标中来。也就是说，全体员工一起努力，不断实现与达成联想追求的目标，而在联想越做越好的同时，我们的员工在物质上、精神上，都会得到丰厚的回报。

——摘自2011年3月25日柳传志在联想集团誓师大会上的演讲

其实，柳传志在创办联想时所坚持的“以人为本”理念，不仅贯彻在公司内部的管理上，还能切实体现为紧密关注客户的需求，不断改进联想的产品与服务，从而为客户提供更好的服务。正因为这样，联想产品才能够受到消费者的广泛欢迎。

后来，在2000年时，柳传志将联想的一线管理任务分别交给两个爱徒——杨元庆和郭为，自己退居二线，去开辟新的领域。此时，柳传志仍不忘叮嘱接班人：联想之所以能有今天的发展，主要原因在于能为顾客提供有价值的服务。

事实上，联想的“价值”理念以及不断为客户提供富有价值的产品与服务，所带来的是客户满意度的提升、忠诚度的增加，使客户越来越离不开联想，也使联想一步步走上了良性发展的轨道。

我们仍在创业

我尤其感谢上天让我在那个年纪仍有机会成为一名企业家，当年我40岁。比我稍大一点的人都很难有这个机遇。

不惑之年，几乎没有做过市场的柳传志，带着一帮科研人员，硬是通过自己的信念和毅力，让联想茁壮成长起来了。2000年，创业16年的联想集团已经跻身全球十强最佳电脑厂商。在这一年，柳传志将联想一拆为二，并分别交给两个爱徒管理——杨元庆掌管联想集团，郭为掌管联想科技（后来的神州数码）。

那时，有人说柳传志或许将离开前台，走向幕后，留下传奇，结果柳传志先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等企业，又开启了更为辉煌的创业征程，同时，柳传志通过资本控股的方式，仍在协调联想大家庭的稳健发展。

2004年，联想又发生了一件震惊世界的事情——联想以17.5亿美元收购“蓝色巨人”IBM的PC业务。这是由一家中国企业进行的第一次IT行业跨国并购。联想走向世界的这步棋让很多人瞠目，但柳传志并不认为联想已到达了顶峰。

我们在全球个人电脑市场所占的份额还不到9%，我们怎么可能会就此满足？

为了更好地迎战国际市场，并开启联想新的征途，2005年12月，联想决定引入戴尔前副总裁威廉·阿梅里奥（William Amelio）来联想担任CEO，以便“观摩学习”，杨元庆担任联想集团董事长，柳传志则专注于联想控股。然而不妙的是，联想接下来的经营陷入了困境，到2008年年底，联想出现了9000多万美元的巨额亏损。

其实，早在此前不久的2008年9月份，柳传志便已在联想控股内部提出了“二次创业”的口号，并一再告诫员工“要有穿草鞋、勤奋斗的进取精神”。“二次创业”的提法正逢其时，因为很快，联想集团的市场困局到来了。

在这种情况下，2009年2月，柳传志重出江湖再次掌舵联想，并出任联想董事长，由杨元庆担任CEO。柳传志迅即恢复了联想集体管理的模式，成立了LEC（联想集团执行委员会）领导班子。在柳传志看来，企业管理中采取集体管理的方式很重要，因为“一些未参与决策的部门会不认真上心，从而使决策得不到良好执行”。

对此，柳传志补充说：“企业一切顺利时，我不会干预CEO的行动。如果企业在运营中真的出了问题，那么我会问，会进行研究。”柳传志复出第二个季度后，联想扭亏为盈，实现净盈利5300万美元，此后长期保持盈利状态；柳传志复出33个月后，联想集团的股价涨了两倍，公司业务全面好转。

2011年11月，柳传志卸任公司董事会主席，被委任为联想集团的名誉主席及高级顾问，今后将把主要精力专注于联想集团母公司联想控股的业务；杨元庆则担任联想集团的CEO兼董事长。

柳传志再次隐退，对于杨元庆和联想集团都是一次难得的蜕变节点——在第一次失去柳传志这位“精神领袖”的那几年，联想一度摔得爬不起来。在2009年联想巨亏时，柳传志临危复出，为杨元庆保驾护航近三年；此后，柳传志选择在联想连续8个季度实现业绩增长时再度隐退，并再次推出杨元庆，可谓用心良苦。

是的，商海沉浮，无论哪个企业，不进则退。在柳传志看来，企业也好，个人也罢，何尝不是在继续创业？当一个企业失去了创业的精神后，或许这个企业的生命力正面临衰竭。

对此，柳传志无时不在规划着企业未来的发展前途。甚至在柳传志二度隐退时，仍不忘筹划联想未来数年的发展战略，那就是——“联想的下碗饭是移动互联”。

是的，机会属于那些有准备、敢挑战的人，在商海横流中，与其惊悚于恶浪，倒不如毅然决然地启航，在劈波斩浪中尽显英雄本色！