02 “我们的理想是联想品牌国际化”

——柳传志论国际化经营

柳传志如是说：

无论从哪个角度说，联想国际化都是一种必然与必需。到2001年，联想PC在国内市场的占有率近30%，在中国市场是当仁不让的冠军，还是亚洲冠军。然而这又怎样？我们的理想是联想品牌国际化。

从三星学到什么

韩国、日本的企业都是借助举办奥运会的机会开始国际化步伐的。想象一下，如果三星在1988年没有布局国际化，三星还会是今天的三星吗？

在柳传志的经营谋略中，奥运会等有影响力的国际赛事是联想走向国际化的重要渠道。在这里，柳传志尤其研究了韩国三星企业在奥运会中的国际化做法。

三星是一家老牌企业，在1938年成立于韩国大邱市，创始人是李秉喆先生。三星成立初期的业务主要是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等产品销往中国，不久三星又拥有了自己的面粉厂和制糖厂，逐渐为日后成为世界性公司打下了基础。1969年，三星电子成立，此后，三星逐渐向家用电器、重工业等领域延伸和发展。三星是一家典型的家族企业，由李氏家族世袭，目前的集团领导人已传至李氏第三代李健熙。

如今，三星是韩国第一大企业，在世界500强企业的排名中，2013年名列第14位。其中，三星电子是三星旗下最大的子公司，也是目前全球最大的手机生产商与全球营业收入最大的电子企业。

事实上，在三星的发展史中，1988年是一个重要的年份。这一年，上任不久的三星第三代领导人李健熙，带领三星电子作为国际奥委会指定的本地赞助商，参与了该年在汉城（今首尔）举办的奥运会。这也是三星电子与奥运会第一次“亲密接触”。汉城奥运会上，三星电子不仅扬了名，其收入更是增长了27%，并在此后的若干年长期保持高速增长。

在赞助汉城奥运会尝到甜头后，三星电子认识到，成为奥运会的顶级赞助商是企业品牌国际化的一条捷径。于是，三星电子决定展开以奥运会为主题的全球营销活动。

1997年，三星电子取代摩托罗拉正式成为国际奥委会TOP赞助商，并第一次在次年的日本长野冬奥会上亮相。尽管受当时亚洲金融危机的影响，三星电子负债严重，经营状况并不乐观，但三星电子还是为这场冬奥会支出了巨额的赞助费。

对此，正如李健熙先生当时所说：“去学习和研究它们的成功经验，因为奥运会将是我们面临的最接近的，也是最好的商业机会和媒体机会，它将帮助我们和五环标志一起，成为全世界注意力的焦点。”

此后，三星电子作为奥运会无线通信领域的官方赞助商，相继参与了2000年悉尼奥运会、2002年美国盐湖城冬奥会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会、2008年北京奥运会、2010年温哥华冬奥会以及2012年伦敦奥运会等。可以说，奥运会的每次一赛事，都可以看到三星的身影。三星通过奥运赞助，大踏步迈向“全球顶尖品牌”。

与三星每一次的奥运赞助相对应的是，三星电子无论是知名度还是营业额都有了极大的提升，并为世界所熟悉。三星的品牌价值也大大提升，早在2004年，三星赞助雅典奥运会时，其品牌价值便已达到1255亿美元，排名世界第21位。

从三星的发展历程中，柳传志认为，奥运会是一家有志于做国际化企业的极佳选择。

奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体，它不仅能够帮助我们培育国际化的市场，锻炼国际化的队伍，同时也能为联想品牌和企业文化注入新的激情和活力。

为此，柳传志把联想成为国际奥委会TOP赞助商视作其国际化战略的重要一步。事实也证明了柳传志观点的正确性。比如，当联想在2006年赞助都灵冬奥会时，联想品牌在国际上很快上了一个台阶，而这时联想收购IBM的PC业务才1年多，品牌整合方面还有很多工作要做。

所以，柳传志也把赞助奥运会看作是联想集团在国际市场上平稳地进行品牌过渡、增加联想品牌国际认可度的重要渠道。确实，在收购IBM PC后的18个月内，为了减少品牌风险，联想集团在国外市场上先使用IBM品牌，然后是IBM与联想双品牌运行，最后逐步统一过渡到联想品牌。

这种品牌过渡策略，随着联想集团在接下来的2008年北京奥运会中成为国际奥委会TOP赞助商，而最终成为现实。

敢于把饼摊大些

中国市场后面还有外国市场，“饼”足够大，我们要越做越大。

联想电脑早在1999年前后就已经是中国市场第一兼亚洲排名第一。然而这又怎样？其实并不怎么样，只要我们看下世界地图就会发现，尽管我们在中国市场占了26.7%，但放到全球市场中时，就会发现我们的市场占有率不过2.4%，比1994年经营很困难时占的国内市场3%还要低。

事情的发展很多时候会超出人们的预期值，比如1984年，联想在北京中关村的一个小平房里诞生，柳传志当时勉励大家说：一定要把联想做成一个年销售额达到200万元的“大企业”。

在2013年，联想全年产值达340亿美元，约合人民币2072亿元，是创业时期柳传志团队期待目标的10万倍。联想能够达到今天的程度，与其走上国际化的发展道路，在国际市场上耕耘是分不开的。

其实，联想国际化的愿景在创业第四年时就萌生了。那是在1988年，柳传志意气风发地带着200多名联想员工在人民大会堂开会，宣称要将“联想汉卡”卖到国外，占领国外的汉卡市场。

由于产品特性的问题，联想人的这次国际化梦想没有成真，但在柳传志的心目中，国际化的道路已经初步勾勒出轮廓。其实，联想真正走上国际化的道路，应该是在此后的12年。或许可以说，柳传志先生从提出国际化的策略，到最终践行这一策略，用了12年。诚然，一个企业在发展中想要进阶到更高的平台参与竞争，也是需要一番耐心积累的。

2000年，被柳传志确定为接班人之一的杨元庆，开始真正落实联想国际化的梦想。同年9月，杨元庆带领陈绍鹏等联想高管赴美国硅谷考察，回国后开了两天的闭门会议，最终确定了联想必须走国际化道路的路线。

2001年，从大环境上来看，我国加入WTO，市场的国际化程度进一步提高；从内部来看，这一年联想内部也实现了资产重组，原来的联想正式分拆为联想集团和神州数码，其中，联想集团在香港上市，并正式提出“国际化联想”的战略。

实际上，联想选择国际化的道路已经不容回避。因为当时，联想PC在国内的市场份额已经达到30%，几乎达到了业内所谓的“天花板”, IT行业的属性又要求其必须不断扩大销售规模。

然而这时，戴尔以其独特的直销模式进入中国市场，严重威胁了联想在国内PC市场的占有额。这种情况下，仅有国内市场的联想只能选择“先保住本土市场”的策略，通过三年的苦战，最终击败戴尔，守住了在国内的市场份额。

紧接着，联想走向国际化的日程日益紧迫。而这时，正打算产业转型的IT巨头IBM找到联想，双方的合作关系很快确定下来。即使这样，联想收购IBM的PC业务还是面临很大困难。比如，联想当时的年营业额约30亿美元，而IBM的PC业务部年营业额约130亿美元，联想这场并购行为，被很多人称为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好，联想内部的分歧也很严重。

然而，柳传志在经过缜密分析后，却发现了这起并购行为的可行性，并于2004年正式并购IBM的PC业务。至此，联想的市场舞台开始由国内全方位地拓展到全球，联想在IT行业做的“饼”也越来越大。

有时需要把黄金当白银卖

我们曾经科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。那么，自主创新这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？

不管做什么产品，包括技术领先型或者成本降低型，你都要敢于把金子当银子卖。

可以说，做技术出身的柳传志很清楚自主创新的重要性。但在具体怎样走自主创新的道路上，联想的发展之路并非一帆风顺，而是在坎坷中前进着。在联想刚成立的时候，国家为了保护民族计算机产业，运用过高关税与批文限制的方式，使得国内计算机产业相对来说有一个比较好的发展环境。

所以，1987年联想推出自己的汉卡，以及稍后组建香港联想自己生产电脑配件与整机时，销售情况良好，公司发展突飞猛进。然而，国家政策保护的结果，却使得国产电脑相对于国际市场而言，生活环境过于“安逸”，某种程度上已经与国外先进电脑公司的距离越拉越大。对这种情况，柳传志后来有着清醒的认识：

在20世纪90年代以前，中国设立高关税，实行严格的进口许可证，不让外国的电脑进入中国，这是为了保护自己的民族工业，但保护得很不成功。由于中国没有竞争，使得中国电脑价格既贵又不好用，还严重地影响了各行业的发展。如果到现在还是保护，不仅PC公司全都倒闭了，其他行业也都很难发展。

再者，基于计算机产业的独特性，与其温室里栽培，倒不如令其进入竞争更加激烈的国际市场。对此，国家层面也逐渐形成了清晰的认识。所以，在1994年也就是联想成立10周年时，国家对计算机行业采取了开放的政策。于是，众多国际IT巨头纷纷涌入国际市场，联想的生存环境一下子变得严峻起来。

1992年以后，国家先是悄悄地降低关税，再到后来取消批文即许可证制度。于是，中国电脑市场变成开放的市场，国外产品马上进入中国，这也是国内最早开放的市场。很快，当时中国电脑行业里最大的企业——长城，仅一年时间就败给了国外公司。这给我们一个很大的震惊与启示。

于是，联想担当起与外企竞争的角色。从规模上来看，联想当时是一家完全没法跟长城相比的企业，那时只占中国市场份额2%。尽管联想产权百分之百是国有，但中科院完全放权给我，让我来管理。我们当时把联想叫做“国有民营”，后来变成今天的股份制。

——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的谈话

是的，当外企突然大举涌入国内市场，就连当时中国电脑行业的“老大哥”长城电脑，也仅在抵抗一年后就惨败，国内电脑市场迅速出现外资独大的局面。接下来，在守卫本土电脑市场份额的情况下，联想肩膀上的压力一下子沉重起来。对此，柳传志后来回忆说：

我们完全措手不及，外国的机器比我们的机器质量好，价格还比我们便宜，我们完全没法比拼。于是，我们开了大概两个多月的会，研究对策。在我们几方面全不如人家的时候，这个仗该怎么打？是不是干脆退回去，继续做代理，甘心于卖人家的东西算了？联想立志于产业报国，做世界上优秀的高科技企业，绝不仅甘心于做一家代理商。所以，我们把什么地方做得还不好，从头到尾数一遍，下力气做大幅度的改革。为此，我们把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，并由当时29岁的杨元庆担任总经理。

到1996年的时候，我们开始翻身，而且一步一步抑制住了外国电脑品牌的进攻。

——摘自2008年4月柳传志在创业讲堂上的讲话

尽管面临这样实力悬殊与严峻的形势，联想在应对国外品牌电脑的挑战时，还是做出了极大的努力，采取包括降价、减少市场利润等多种方法。对于当时的这种情况，柳传志说：“联想刚成立的10年内走得还算一帆风顺，但面对国际对手竞争的坎儿，差点没过去。”

在1990年时，联想电脑在全国的销量是20万台，仅次于当时最大的国产品牌长城电脑，那时，国外电脑几乎进不了中国市场。然而紧接着，国家加入WTO的步伐加快，国内行业首当其冲的便是IT行业。

电脑行业在当时最先进入WTO。国家在1991年、1992年时，把批文彻底取消，然后又大幅度降低关税。这样一来，国外大品牌的电脑蜂拥而入，到1993年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时国内IT行业领军的长城电脑中有个品牌叫0520，但那一年中0520就没有了；还有一家山东的浪潮电脑，也消失了。

市场迅速恶化，在1993年那一年，联想一年大概只能卖出2万台电脑，比1990年减少18万台。所以，要想稳住市场，抵御住国际对手的进攻，联想必须优质低价。

柳传志确定了大的作战策略后，决定放手一搏，放手提拔当时很多人认为年轻地不足以担此重任的年仅29岁的杨元庆做联想电脑公司总经理。结果证明，柳传志无论是策略制定还是选人用人上，都获得了成功，到1994年，联想自有品牌电脑的销量跻身中国市场前三甲，牢牢捍卫住本土品牌的竞争优势。

不仅如此，柳传志还仔细研究了与竞争对手间的差别，并根据研究的结果采取优质降价的策略，尤其在1996年一年的时间内，联想产品连续6次降价，在中国IT市场占有率中居第一位；此后直到2000年，联想占到国内市场份额的26.3%，稳居全国第一。

当时很多专业媒体评论说，我们卖的是跳楼价，肯定会和对手一样活不下去，可那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们呢？因为国外大品牌的总部一般都设在欧美，在中国市场的决策要由总部来做。于是，时间的拖延就成了大问题；而我们在决策速度上要迅速得多。所以仅凭这一项，联想在1996年一举跃居中国电脑市场份额的第一位。

“洋为中用”

中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本与人才为我们服务的尝试。

西方发达国家的大企业在和我们角逐，它们既是我们的老师，又是我们的竞争对手。

我理解加入WTO的意义，是为中国进入国际市场、赚外国人的钱开路。

在柳传志看来，联想走国际化的道路不仅仅是为了“赶时髦”，更是为了深度整合全球资源。在21世纪，企业的资源整合能力几乎决定了企业的生命力。只有进入更大的市场，整合更多的资源，才能为企业发展带来不竭的动力。对此，柳传志有着深刻的认识：

如今，中国企业走向海外已经到了一个非常重要的时机。因为中国自身的经济增长正面临着许多条件约束，所以我们应该更好地利用国外资源，比如东南亚的成本就比我们便宜得多，为什么不用呢？

在这里面，我觉得淡马锡（成立于1974年，由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司，致力于“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司”）的方式就很适合中国，他们的做法也为新加坡挣了不少钱。

比如，淡马锡就曾向联想的投资基金投过资，最后的效果确实非常好。相比而言，我们懂企业，能给企业增值，淡马锡把钱投给我们，就会更有把握。所以，淡马锡的管理方式是纯企业的管理方式。

——摘自2013年11月柳传志接受《瞭望》杂志采访时的讲话

其实，柳传志在带领联想发展的历程中，一直高度重视对国外资本与资源的整合。无论是创办联想早期，在设立香港联想时就带上一些生产出的电脑配件拿到国际市场上销售，还是后来并购IBM的PC业务，全方位整合IBM的品牌与市场资源等，都可以充分体现出这一点来。

也正因为具有“洋为中用”这种具备高度包容性的国际化战略思维，才使得联想这家相对于很多国际IT巨头来说，很多方面都不占优势的中国企业，一步步登上了全球电脑销量第一的宝座。

先认清自己

我们靠的是什么？我们靠的是本土优势。

我们应该集中精力把在中国的品牌做得更好，把中国的土地耕耘得更透彻。

“走出去”是必然的，其道路中“流血”也是必然的。所以，企业在走出去之前，关键是要对自己有清醒的认识，少流血。

曾有段时间，国际上可能很多客户认为联想是一个由国家控制的公司。比如说，在联想并购IBM的PC不久，本来在美国国务院有一个大单，后来美国某一个议员说“联想是一个由中国国家控制的公司”，结果导致这个订单撤销了。所以，如果我们能够从股份角度说明联想是一个全民营的企业，这对联想的国际业务是有好处的。

——摘自2009年9月柳传志在接受腾讯科技采访时的讲话

柳传志认为，在全球一体化不断加强的大趋势下，企业走出国门，到更广阔的国际市场参与竞争，将是企业做强做大过程中不可避免的选择。可以说，每一家企业在“走出去”时都会基于不同的情况。作为企业决策层，一定要认清自己所处的综合状况，这样的话，“走出去”时才不至于盲目。

在柳传志看来，企业“走出去”中的跨国并购大概有两种，一个是购买股票等财务投资，这种情况要选对企业，比如成立于1812年的美国花旗银行，存在了两个多世纪，典型的老牌公司，其在经营中或许会遇到困难，但总体上来看，它的品牌和实力决不可轻视，所以投资公司选择这样的企业来投资，长期来看应该会有回报。

还有一种跨国并购的方法是战略投资，比如控股某一个企业，联想并购IBM的PC业务便属于这种并购方式。相对而言，企业采用这种方式，需要做到文化的交融、管理层的磨合等，而要做好这些，需要企业付出一定成本。

所以，柳传志认为，企业做出收购的举动时，一定要看清形势，找准自己在行业中的地位，绝不能让收购来的企业成为烫手山芋。基于此，我们对跨国收购的企业能否实现掌控，以及收购时期是否恰当，都要做到心里有底。

2000年，IBM就来找过我谈收购的事，当场就被我回绝了。因为我清楚，我们当时还不具备掌控IBM的能力，而我们在行业中的地位也还没有大到那一步。

到2003年时，联想在中国市场已经彻底击败戴尔等挑战者，牢牢捍卫了本土市场份额；在有了庞大的中国IT市场做坚固后方时，柳传志团队又经过反复论证，最终认为联想已经具备了收购IBM后的掌控能力。在这种情况下，联想正式启动了对IBM PC并购的进程，并在次年得以顺利完成。

此外，柳传志基于联想诞生的特殊背景，在联想发展过程中积极推动联想的股份制改革，也为联想走出国门提供了有利条件。因此，柳传志对一些想要“走出去”尤其是想“走出去抄底”的企业，提出了中肯的建议：

我建议想“走出去抄底”的企业，一定要事先认清自己。诚然，交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，结果把自己内部全打乱了，如果这样的话，就会得不偿失。

做世界的品牌

我的一个主要观点是，中国企业与品牌形象走向国际化是必要的。如果中国的产品是品牌产品，企业是品牌企业，这样汇集起来就是中国的国家品牌。所以，今天我们的企业在“走出去”时，国家的经济品牌是否强大，对我们企业“走出去”是至关重要的。

反过来说，企业品牌“走出去”后再汇集起来，就能够形成国家品牌的一部分。

可以说，在联想壮大到一定程度时，柳传志对国际化运作的思考逐渐丰富和密集起来。柳传志认为企业在参与国际化时，一定要重视自身品牌的建设。

在联想大规模跨出国门以前，联想就已是国家品牌协会的成员，积极推动品牌建设。相对来说，虽然这个时期内，联想团队知道品牌很重要，但真正受到品牌力量的震撼，还是在国际市场上。

联想电脑刚到国际市场上时，由于品牌知名度不高，即使同样的产品、同样的性能，虽然有的时候价格便宜些，仍难以撼动国外市场，并难以短时间内取得消费者的认可。正因为这样，柳传志认为，并购IBM的PC业务也是联想国际化品牌策略的重要部分。

所以，在收购IBM的PC业务后，柳传志积极通过IBM的全球品牌效应提升联想的国际知名度。这里面也包括联想在并购后采取的“双品牌”策略，即在海外市场，联想产品既用IBM的品牌，又用联想“Lenovo”的品牌。这个策略实行第三年时，联想品牌基本上赢得了全球范围的认可，于是去掉了IBM的牌子，只用联想的品牌。事实证明，这种策略还是很成功的。

总之，柳传志认为，企业要实现国际化，把市场份额这张“饼”做得更大时，一定要重视企业自身品牌的经营建设。实际上，品牌是一种长期经营的产物，有着丰富的含义，包括市场的认可度。企业品牌一旦形成，就具备了一笔丰富的无形资产，能够让品牌来为企业服务。

张瑞敏的海尔模式

我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业在非常困难的条件下做大做强，而且这些企业大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。

其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去开拓市场。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

在中国的民营企业家中，张瑞敏与柳传志有着很多共同的特点。张瑞敏这位比柳传志小5岁的企业家，也是1984年在国有企业体系下开始了民营创业；张瑞敏在创业初期也有着很高的立意，不仅要做国内的电器品牌，还要做全球的电器品牌，后来，柳传志与张瑞敏各自领导的企业都实现了企业初创时期的宏愿。在2012年时，海尔的全球营业额达1631亿元人民币，约合268亿美元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户更是遍布世界100多个国家和地区，“Haier”更是成为全球品牌。

为了表彰与传播中国企业家的经营智慧，哈佛大学曾经邀请张瑞敏和柳传志前往演讲，海尔与联想的成功经验成为哈佛大学一些商业课程分析的经典案例，被很多世界级企业所学习。其实，在海尔品牌建设的过程中，与联想相似，也走过了一条艰辛的路，包括在海尔创立的第二年即1985年，虽然当时的海尔在经营上很困难，可张瑞敏还是带头砸毁了海尔有缺陷的76台冰箱。

这一砸，砸醒了海尔人的品牌意识，砸出了海尔产品“零缺陷”的承诺，砸出了海尔人不竭的进取动力。对此，张瑞敏在阐述企业发展战略时说：“起步虽晚，起点要高。”所以，对于海尔创建品牌的意识，张瑞敏一开始就高度重视，并清醒地给企业指出了一条优生之路。

与柳传志相似，张瑞敏不仅在带领企业发展中身体力行，而且做到了将管理理论总结与浓缩，使之上升到理念高度，指导企业发展。张瑞敏提出的“休克鱼”、“海尔特色的市场链”等概念引起国际企业管理领域的重视。

相比较而言，海尔的国际化战略迈出的时间更早一些，比如，在1998年，张瑞敏团队确立了海尔的国际化进程；次年也就是1999年，海尔在美国建立了生产基地。可以说，海尔几乎是依靠独立自主的方式，将海尔经营为全球知名品牌。对此，也正如柳传志先生所评价的：海尔的国际化品牌之路，是在“为后人做探索”。

基于张瑞敏及海尔的重要贡献，2002年，中影集团与山东电影制片厂联合拍摄了以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》，通过银幕来传播张瑞敏的经营事迹与理念。

其实，无论张瑞敏还是柳传志，他们都为我国企业的国际化战略提供了极有价值的探索。在此，我们向柳传志、张瑞敏、任正非等中国的优秀民营企业家致敬！

走国际化，不放弃本色

中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的是“文化价值观的输出”。过去都是通过渠道去销售，而联想渠道被人称之为“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候，是把我们的渠道商当成我们自己的人来一起考虑，其中包括考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候，绝不能把老机器压给渠道，决不能让我们自己的财报好看，让渠道吃亏。

所谓“中国人来管理”，我希望的是，公司一把手由中国人来担任。因为一把手是企业一个非常鲜明的方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是一把手。这个中心的作用主要是融合，而不是平衡。所以，我们要让国际员工在心中一开始就觉得联想是一个国际公司，到后来再融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。

——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的讲话

其实，联想在国际化的进程中遇到过很多问题。比如，从2004年12月联想并购IBM的PC业务以来，出现了一系列问题，不断考验着国际化初期的联想，这些问题包括大客户丢单、团队流失、国外政府的歧视性采购政策、2008年全球金融危机、企业文化融合等。这些问题一度使得联想出现巨额亏损的局面，“站到了悬崖边上”。

这一系列国际化的重重危机，使得柳传志加深了对国际化进程的研究，并从中逐渐摸索与总结出有中国特点的国际化公司管理之道。事实上，联想国际化也是中国式价值观、管理经验与西方价值观和管理经验“激烈”碰撞的过程。最后，在融合东西方管理智慧中，柳传志找到了一个稳定而平衡的点。对此，柳传志将中国式国际化的管理智慧进行了深度剖析：

当时，中国本土的电脑行业有很多地方值得研究，比如供应链在整个PC行业里所起的巨大作用。

在把这个事情了解清楚后，我们就知道库存应该是多少。其实，某些元器件的库存甚至会是成本里最高的一项。我们针对这些问题采取了一系列应对措施，这在我们应对国际竞争中起到了重要作用。

在联想并购IBM的PC业务后，柳传志通过对联想管理层进行整合，最终确定了比较符合联想发展特点的公司管理团队。

我们现在管理团队的确立，是磨合的结果。一个企业的成败，有两个因素很关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。联想并购IBM的PC业务以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。

按照我们并购以前的预定计划，在并购之后一段时间，由杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，这样的话配合很好，董事会与管理层之间进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。

——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的讲话

“三步走”战略

在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法是靠自身的发展，再有一种是靠并购的方式发展。我们在国际化中遇到一个很好的机遇，就是IBM希望联想并购他们的PC业务。

不管在什么行业中生存，都必须对这个行业有深刻的理解。

在联想得到市场和社会的认可后，很多人要求联想在核心技术上多下些功夫，因为这是价值链中最赚钱的一个环节，而且几乎都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究后，联想认为不能这么办，因为联想还是一家比较年轻的企业，资金底子相对较薄。

相比较来说，英特尔在技术方面有着大量投入和常年积累，甚至已经是芯片行业标准的制定者，其市场地位是很难撼动的。所以，当一个企业很弱小时，若想挑战核心技术的巨擘，那就与自杀无异。

——摘自2012年6月柳传志在沃顿商学院全球校友论坛上的演讲

在总结带领联想发展的历程时，柳传志认为，自己带领的团队主要做了四个方面的工作：

第一，实现了科研成果从“象牙塔”向市场价值的转化；

第二，在外国IT企业涌入中国市场时，牢牢守住了本土市场份额，这也为2004年联想并购IBM的PC业务奠定了基础；

第三，实现了股权改革，保证了员工的利益，并给了年轻员工更多展示才能的机会；第四，将公司内部的各项工作尽可能科学化，并安排行业专家进入公司做管理工作。

基于此，柳传志认为，在联想品牌国际化的进程中，联想在全球化战略中走了三步。

第一步，宣布联想在全球范围内换标。其实，“联想”品牌源于柳传志1984年创业后的第一个产品“联想汉卡”,1988年香港联想开业时，“Legend”成为联想的英文名称。然而在联想国际化的征程中，“Legend”遇到了问题。

当初香港联想成立，起名叫“Legend”的时候，仅在香港已知的就有很多“Legend”公司了，比如在香港的汽车公司里，就有几十个Legend公司，以及上百个Legend产品。事实上，香港联想刚成立时，还只是为了谋生，完全没有想到后来国际化的问题。

其实，待联想打算全面推进国际化时，在世界范围内，这个中文意为“传奇”的“Legend”英文名称，已有无数的注册。而要做一个大的国际化品牌，品牌名称的唯一性是必需的。在这种情况下，如果联想把那些重名的“Legend”使用权都买过来，几乎是不可能的。

这种情况在马云1999年注册“alibaba”网站域名时，也曾遇到过，不过好在当时仅有一个加拿大人注册了“alibaba”域名，于是，马云拿出创业启动资金50万元中的六分之一，买下了这个域名。今天，“alibaba”（中文名“阿里巴巴”）成为国内甚至全世界最大的B2C（Business-to-Customer，商家对顾客）交易平台。

相比较而言，联想原来的英文名称“Legend”面临的情况更复杂。实际上，如果联想在全球的品牌不能统一，肯定难以获得高品位的国际化拓展。正是基于这种情况，2003年，联想全球换标，联想品牌标识由“Legend”换为“Lenovo”。从这件事情中，我们也可以看到柳传志打造全球化联想的坚定决心。

第二步，收购IBM的PC业务。

来自中国的联想收购IBM的PC业务，本身就是一个让世界震惊的消息，也是对联想品牌的再一次宣传。我们在宣布收购IBM的PC事业部后，联想的任务就是整合全球业务，进而达到协同效应，然后准备实施第三步战略。

第三步，就是我们前面介绍过的“借力奥运”，借此进军全球。

衡量联想的收购行为是否成功，关键看联想品牌的国际化战略是不是获得了成功。如果前两步成功了，第三步没有成功，那么联想收购IBM的PC就不能算成功，联想全球化战略也不算成功。

我们从联想此后的国际化发展中可以看到，联想的国际化战略基本上得到了有效地贯彻与实施；同时，联想的品牌战略与经营状况得到了良性提升，这些无不得益于柳传志团队分阶段推进国际化的战略。

跨国并购的诱惑

一个企业在兼并别人的同时，自己首先要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。

我们在对IBM的PC业务并购中，买到了三样非常想要的东西。

第一个，是牌子。比如说，我们成功地买下了“ThinkPad”这个电脑的牌子，而且这个牌子永远归我们所有。其实，仅这个牌子本身，IBM就花了十几亿美元，用了十几年时间才形成。

可以说，牌子的重要性，在我们没有并购以前真的还不知道有这么厉害。

第二个，是技术。通过并购，我们买回了技术研发团队，在与中国的科研工作者混合编队以后，互相配合得很好。

第三个，是国际化的管理经验。不说别的，就说董事会，我们以前认为，一个卖电脑的公司，卖的就是电脑，董事会里的人员有多重要呢？后来我们才知道，董事会成员也非常重要。因为企业上市后，人家要买你的股票，你这个董事会里的人，如果有不少是在国际上有地位、有身份的人，人家就会更信任你。所以，关于管理层和董事会应该怎么相处等问题，我们都学习到了丰富的经验。

——2009年12月柳传志在21世纪中国经济年会（北京）的演讲

在联想的发展历程中，对IBM的PC业务进行并购，无疑是联想国际化进程中的标志性事件。通过这次并购，联想在国际市场上的品牌知名度、竞争能力都大大增强，8年后即2012年，联想超过美国惠普公司，成为全球PC销量最大的公司。

诚然，联想这次跨国并购成为跨国并购成功的典范案例。其实，正如柳传志所说，跨国并购有利有弊，既有机遇，也存在风险。联想并购IBM的PC业务也是存在一定风险的。

第一，虽然买下并可以使用IBM的品牌，但能否赢得市场的认可？为此，联想派出两千名销售人员，在IBM的合作下，到IBM的PC大客户那里去介绍，告诉顾客虽然IBM的PC被并购到联想，但联想同样也是一家优秀的国际公司，产品与服务质量在原来的基础上只会提高、不会降低。通过大量的工作，联想品牌逐渐获得了认可。

第二，虽然实现了并购，并购后能否有效整合IBM的团队？这在很多并购案例中都会遇到。如果在并购后，被并购企业的核心员工大量流失，显然并购效果会大打折扣。

第三，就是并购后双方管理层的磨合问题。对于这个问题，联想在并购IBM的PC业务前，已与国外电脑巨头如IBM、戴尔、惠普等在中国市场上角逐了十年左右，其实很多时候，竞争的过程，也是一种磨合的过程。这使得联想在并购后，双方的管理团队具备了一定的“交往”基础。

做受人尊敬的国际企业

联想的愿景，是做一个值得信赖并受人尊重的国际性企业，成为一个伟大的公司。那么，到底什么样的公司才是伟大的公司？如何做一家伟大的公司？

做伟大的公司要有理想；没有理想是无法把公司带向伟大目标的。

我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化公司，通过价值创造，打造一批领先企业，贡献于中国经济。这个长远目标，就是要把联想办成一家伟大的公司。

在谈到联想的愿景时，柳传志多次提及要把联想建成一家“伟大的公司”。那么，什么样的公司才算伟大的公司呢？在柳传志看来，这样的公司首先要“寿命长”，能长期办下去。其次，规模要足够大，要在社会上真正具备影响力，要对股东、投资者有相应的回报。在此基础上，公司还要为社会作贡献，努力推动社会前进，并最终做一家受人尊重与信赖的国际化公司。正因为以柳传志为首的联想人具备这样的愿景，所以，即使在发展中遇到过一系列困难，甚至不乏一些生死攸关的紧要关头，联想都能够坚持下来，一心朝着自己的目标努力，最终实现关键性成长。

在这里，柳传志提及联想的发展路线时，谈到联想走过“贸工技、国际化、做投资”等阶段，最终推动了联想在国际化舞台上的快速发展。而其中，国际化显然居于重要的地位，也是影响联想发展的重要举措。对此，柳传志说：“做伟大公司，是长跑而不是短跑。现在，离我们的预定目标还有距离，后面可能还会有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标，一步一步扎扎实实做下去，我们离愿景就会越来越近。”