第三章 谈危机意识：冬天有棉衣才不会被冻死

◎创业要随时做好失败的准备

“创业前要做好一个心理准备，问自己如果失败了，怎么办？如果输不起，就不要玩，因为这样的失败对一个初次创业者的打击可能是致命的，可能会影响其一生。”

马云

创业跟做任何事情一样，不做好准备就是准备失败。

也许有人会问创业不是为了成功吗？创业不是应该激情满怀吗？为什么要自杀豪气？

的确，创业需要激情和热情，但创业不会是一路坦途。据不完全统计，第一次创业的失败率就高达90%以上。那些成功者是从失败者身上跨过去的，这就是所谓“一将功成万骨枯”。

古人云：“未思进，先思退”，创业尤需如此。只有对可能的失败做好准备，才能对即将面临的困境和挫折做出足够的防范和预知。

泡泡网创始人兼首席执行官李想，曾被评选为“中国十大新锐创业人物”。关于创业他曾说：“随便去创业可以毁人一生。”他所说的“随便”，就是脑子一热冲动创业，或者在创业的过程中遇到问题或者挫折不知道如何是好。

复星集团的董事长郭广昌也是走过了一条酸甜苦辣的道路，他谈到创业时，有几点体会：

第一，创业者更多的时间和精力，要花在去体会市场上，要花在团队的沟通上，更多的要花在自己的独立思考上。如果很多时间都花在一些看上去很有道理的学习上，我觉得不见得非常有用。任何一个创业都不可能去复制别人的东西，所以必须独自面对困难、面对死亡、面对孤独。

第二，我们应该有超大的热情，应该有一个伟大的理想。但是在面对我们的第一步、第二步以及每一个创造过程当中，一定要冷静冷静再冷静，一定要从头起步，一定要脚踏实地。未来是美好的，但是未来的美好是要一步一步走过去的，千万不要别人给了你钱之后，获得第一次支持之后，你就以为还有第二次。必须珍惜每一分钱，珍惜每一个起步，所以在这个角度上，我更多地想给大家泼冷水，就是不要自以为自己的理想很伟大，就可以忘乎所以。

第三，创业失败的一定比成功的多，所以我们在做好积极准备的同时，更重要的是要为失败做好准备。我觉得自己之所以能走过来，更多的是想如果失败了会怎么样。这两者必须同时考虑，成功能带来什么？失败能带来什么？如果你没有为失败做好准备的话，我建议大家不要轻易去创业。

惨痛的失败经历，也增强了史玉柱的危机意识，他表示现在无论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己也许明天就会破产。当自己的企业发展到一定规模之后，安全是第一位的，发展已不是第一位的了。其次是在财务状况上要安全，有足够的现金储备。史玉柱不会乱投资，投错一个项目可能就是致命的，他只会做一些战略储备、短线投资。就像史玉柱所说的一样，东山再起以后，他已经变成了一个胆小的投资家。

史玉柱以开车的速度来比喻经营公司，为了安全，他始终将车开得非常稳。他觉得一个公司发展速度太快就很容易出事。他做项目也很谨慎，很多规模比他小的公司，有时会一窝蜂地做很多项目，史玉柱则像通竹竿，第一个项目做成功后，才考虑做第二个项目，一点点地往前推进。

事实上，慢有时候是为快服务的。他控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。

失败总是让人刻骨铭心，现在的史玉柱做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如他现在失败了，他首先要考虑资金状况，公司能不能撑得住？思考有哪几点可能会导致失败？然后他再根据这些点一一想办法解决。这么一来，实际上这个项目的风险就降低了。

说到底，准备失败是为了让自己避免失败。创业不是一次性行为，如果你从来没有想过失败的话，则体系必然会存在漏洞，运营过程必然有某个环节还有所欠缺。当你开始就把它当成是一件不可行的事情，当成是一件会失败的事情，你才会认真思考是什么原因导致了失败，也只有这样你才可能在破坏发生之前把它完善。

◎不要沉溺在所谓的成功里

“我坚信冬天不一定每个人都会死，春天不一定每个人都会发芽；做企业每一天都是冬天。我在冬天跪着生存，不是希望有更多的人在冬天趴下去。竞争者是杀不掉的，最大的对手，是自己。”

马云

19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次青蛙实验，并提出了著名的“温水煮青蛙”理论：生于忧患，死于安乐。这个理论也旨在告诉现代企业管理者，必须具有足够强的危机意识和忧患意识，不能被成功迷住了心志，否则就感受不到来自外界的压力，就像在温水中被慢慢煮熟的青蛙，等到发现危险，再想跳出时却已无能为力，最终只落得个悲惨的下场。

其实，做企业要随时都有危机意识，因为风险和失败一直伴随企业的运营之中。就像马云所说：“危机是危险中的机会。这个所谓的金融危机，是人类社会进入商业社会全球化的阵痛，人类社会要进入商业社会，走向全球化，就必须面临这样的挑战。”外表张扬的马云，其实内心中一直保持着出奇的冷静。他深知一次成功可能不会给人带来太大的改变，但一次失败却足以使人付出沉重的甚至是毁灭性的代价。因此，要成为真正的强者，就应该时刻保持一个清醒的头脑，认识到自身的优势以及不足，敢于否定自己，超越自己。

下面是一篇在IT业界流传甚广的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”。不过，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

他在给公司的员工的信中这样写道：

公司所有员工是否考虑过：如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子就能行，或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来，这算不了什么危机。有没有想过如果两者同时都进行，都不能挽救公司。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想“怎样才能活下去”，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

……

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

……

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

任正非通过充满感染力的文字来传达危机意思，体现了他面对企业危机问题时候的坦然和对呼吁员工树立危机意识的苦心。

微软之所以能雄霸天下，最重要的一点就是具有强烈的危机意识，比尔·盖茨的一句名言就是“我们离破产永远只有90天。”

海尔也用实践证明了这一点。早在1984年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将带有质量问题的近百台电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，创造一个不同于其他企业的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。就是这种强烈的忧患意识和危机意识，时刻激励着每一名职工不断进取、不断创新，这也是海尔打开成功之门的钥匙。

一个优秀的CEO和领导者在给员工展示未来美好前景的时候，一定要保持清醒，不能沉溺在所谓的成功里，把经营的每一天都看作冬天。

◎看到灾难比看到机会更重要

“危机来的时候，我就有一种莫名的兴奋——我的机会来了。”

马云

每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。企业管理者应该明白：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜，而且能让你不鸣则已，一鸣惊人。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”

在成功并购雅虎中国后，马云高兴地向他的员工宣布好消息时，也及时提出要开始对雅虎中国的业务进行整合，强攻搜索。因为，电子商务的发展实在绕不开搜索这道坎。而搜索正是阿里巴巴的软肋。另外，Google在美国的异军突起，也使马云注意到来自Google的威胁。

马云经过调查发现，eBay在美国处于一种尴尬境地。eBay的卖家很多，但钱都投到Google上去了。这些企业不光将广告投到Google上去，还将店铺也开到Google上去了。用Google一搜索，全是eBay卖家们开的店。从某种意义上，可以说Google也是电子商务。

阿里巴巴前CTO吴炯分析说：“美国eBay是Google最大的广告客户，Google为eBay带来了相当大比例的客户流量，所以电子商务和搜索引擎的结合已经是必然的趋势。Google Base的推出相信会让eBay吓出一身冷汗，因为如果Google决定做电子商务的话，eBay会遭受沉重的打击。”

马云认为，尽管当时Google式的电子商务在中国还没有出现，但三五年后肯定会出现。他的预见使他没有盲目乐观于当下的喜悦，而是决定马上就采取措施来应对威胁，将灾难消灭于摇篮之中。

马云认为，对一个公司的CEO来说，更重要的不是看到机会，而是看到灾难，并把灾难消灭在摇篮里。他在《赢在中国》节目中就曾建议创业者，要预见灾难，而且千万不要把灾难当公关，不要觉得出现质量问题可以通过告诉媒体，然后再翻回来。要用好心态看到灾难，尽量避免出现这种情况。

作为领导者，CEO不仅要给大家指出一条通往光辉前程的康庄大道，更要做的事情是及时发现在这个通往光辉前程的路途中存有怎样的灾难。

马云以北京团结湖上被冻住的鸭子作比方，呼吁冬天里的变革。他说，这个鸭子一直和野鸭在一起，冬天来了，野鸭都飞走了，这个北京鸭不知道变化，就被冻住了。“假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临；假如你认为这是一个机遇，那么机遇即将形成。去年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始准备吧！”“2002年互联网危机，那次我的口号是成为最后一个倒下的人。即使跪着，我也得最后倒下。我那时坚信一点，我困难，有人比我更困难；我难过对手比我更难过，谁能熬得住谁就赢。”

优秀的企业家必须学会比别人提前看到环境的变化，才能适应它，从而从中看到机会。

◎危机只不过是一个淘汰机制

“在风平浪静的时候，一定要看到可能隐藏的危机。”

马云

在企业经营中，危机感是一种心理状态。这种危机感，不应该仅在企业处于危机状态时才萌生出来，即使处于顺境时，企业也应该有种危机意识。一个企业缺乏危机意识，无形当中是在给予对手打败自己的机会。我们纵观国内外众多企业经营案例，其结果无不如此。

比如，“手机王国”诺基亚长期处于手机市场的巨无霸地位，正在诺基亚自我感觉良好时，苹果、三星手机通过技术革新、采用新的市场营销策略等方式席卷全球智能手机市场，诺基亚市场份额锐减。正如未来学家托夫勒曾提出过“生存的第一定律”理论所言：没有什么比昨天的成功更加危险。可见，无论企业发展到什么时候，危机感都要始终存在。

只有在危机中展现出来的才华才是真正的领导力。2000年，马云经历了互联网寒冬，许多企业面临着倒闭或者已经倒闭。这个时候，阿里巴巴也处于高度危机状态。股东的脸色很难看，表示再不盈利就把网站拆了。当时，阿里巴巴的账面上只剩下能维持半年多的700万美元，更危险的是当时阿里巴巴还没有找到盈利的办法。面对这种情况，马云当机立断，宣布在全球范围内进行撤站裁员，启动了后来被马云称作“回到中国”的战略收缩。这次撤站裁员可谓惨烈至极：原来30人的香港办事处只剩下8人；在美国硅谷的30个工程师只剩下3人；设在上海的办事处减员到10人以下。

残酷的撤站裁员暂时化解了阿里巴巴的寒冬危机，为其赢得了宝贵的喘息时间。这一举措并没有从根本上解决问题，而且使阿里巴巴员工的士气大落。这时，马云显示了超强的在逆境中生存的能力，他在阿里巴巴内部掀起了一场别开生面的运动，做了三件大事：给员工灌输价值观；培训员工；提高销售人员能力。通过一系列举措，员工的士气得到了迅速回升，阿里巴巴终于有惊无险地度过了那个“寒冷的冬天”。

事实上，对于创业者来说，不仅自身要在危机和逆境中能够独当一面，还要尽可能地培养这种能力。因为，逆境能够塑造人才，能使企业具有生命力和凝聚力。能在逆境中顽强生存的人，在面对困难的时候，也会在危机中寻求转机，在危机中寻找财路。这是智者的谋略，很多成功人士都有过相似的经历。

柳传志先生总结了带领联想发展的近30年中，联想曾经历过的三次生死危机。

第一次危机是在20世纪90年代初期，我国贸易逐渐大面积对外放开，而联想在当时还只是一个小的电脑品牌，很快遭遇进入国内市场的IBM、康柏等国际巨头的冲击。这种情况下，联想产品与之相比，处于明显的劣势，市场占有率急剧下滑；这时，柳传志大胆启用青年才俊杨元庆，使联想在激烈的市场竞争中，不仅存活了下来，而且达到新高。

第二次危机是在20世纪90年代末，这时，戴尔公司以直销的方式在欧美市场所向披靡，很快，戴尔这股直销旋风来到中国，并在IT市场份额中给予联想重创。联想果断采用“双营销模式”，与戴尔在国内市场苦战三年，最终以联想全面胜利结束。此后，联想电脑市场占有率持续处于国内市场首位。

第三次危机是2004年联想在并购IBM的PC事业部后，由于尝试采用西方职业经理人等措施上的失误，使得联想经营状况一度恶化，尤其在2008年底，联想更是面临巨额亏损。在此背景下，年近七旬的柳传志先生复出，带领联想成功地实现扭亏为盈，并进一步将杨元庆等人培养成了具有国际化视角的团队管理人员。

诚然，联想所走过的这一系列危机，对于很多企业来说，可能是个奇迹。这也正如联想刚开始的英文名字“Legend（奇迹）”。

其实，生活和工作中，任何时候危机中都存在机遇，关键看我们采取了怎样的对待方法。无论是个人发展，还是企业发展，挫折与失败都是成长中难以避免的一部分。可以说，每一次成长和进步，都是脚下踩着挫折与失败走上去的。我们不妨试着跳出一般人的思维，换一个角度来看待“逆境”这个问题，那时你就会发现：逆境是一种优胜劣汰的选择机制，只有那些经得起考验的人，才能够脱颖而出，创造出一番不平凡的事业。

企业在遭遇挫折中，要不断总结经验，让自己逐渐强大起来，还要学会“转弯”，通过从一次挫折中的学习，想办法避免今后的挫折，从而尽可能实现企业的直线前进。

◎化解危机比存活更令人骄傲

“一个（员工）平均年龄26岁的公司，就像一个6岁的孩子突然长到了一米八，但是他智力水平实际上只有6岁。如果他自认为智力也有那么高，肯定会闯祸，我看到过很多这样的企业和实例。所以我们不断地提醒自己，我们今天才6岁，我们今天的基础还很差。”

马云

在2004年到2006年的两年中，阿里巴巴的新闻一直不断，无论是成功引入风险投资，创下中国互联网私募的新纪录，还是秘密造出叫板国际巨头eBay的淘宝网，还是挟10亿美元的巨资鲸吞雅虎中国等，来自阿里巴巴的具有爆炸性的新闻事件始终吸引着媒体的眼球。应该说，这两年来，马云和阿里巴巴一直生活在聚光灯下。但马云坦言这种日子并不好过。马云不是第一次面对这种不好过的日子。

2003年一场让全国上下恐慌的传染病侵袭中国，这就是“非典”。关于“非典”的恐怖，相信亲身经历过的人都有所了解。

当时阿里巴巴一位外出广州公干的员工回到杭州后，被诊断为“非典”患者，而阿里巴巴本部也迅速被杭州市政府列为重点防范对象。消息传开后，本部大楼里的员工纷纷外逃回家。到了第二天，公司的办公区域被完全封锁，员工也被隔离在家。阿里巴巴这个全球最大的B2B网站随时面临瘫痪的危险。还有同在一个大楼办公的其他公司的员工跑到阿里巴巴大吵大闹，甚至砸坏东西以泄愤。

可想而知，马云当时所面对的压力是多么大。

马云及其管理团队并没有被“非典”所带来的毁灭性的打击所击倒，而是异常镇静地化解了危机，并化危机为转机，在危急中抓住了商机，在危机中实现了大飞跃。

马云和他的团队是如何做到这一点的呢？

首先，马云亲自写了一封道歉信给员工，以示安慰和鼓励，激起员工的斗志。马云在信中写道：

这几天令我感动的是，面对挑战，所有阿里人选择了乐观坚强的态度，我们互相关心，互相支持。在共同面对“非典”挑战的同时，我们没有忘记阿里人的使命和职责！灾难总会过去，而生活仍将继续，与灾难抗争不能停止，我们继续为自己钟爱的事业奋斗！

其次，以SOHO抗非典，改集中办公为分散办公。事发3小时后，500名员工分散完毕，随即在各自家中安好电脑，照常办公。

再次，网上指挥，网上管理。在非典期间，500名员工在各自家中工作，公司高层则在网上遥控。

在整个非典期间，马云及其团队不但维持两大网站的正常运转，还使公司的业绩激增5倍，这绝对是个奇迹。当然，这里面也有一定的客观因素：由于隔离将传统的销售渠道封闭了，反而让一些人的注意力转移到了互联网，开始尝试电子商务，而阿里巴巴无疑是最好的选择。

马云利用非典危机，尝试网上生存，网上交易，同时为客户化解了危机，一举把互联产业从冬天带到春天。

近年来，许多行业、企业相继遭遇了一些品牌危机，有食品安全方面的、有汽车安全方面的，等等。这一方面给消费者带来了身体和心灵上的伤害，另一方面被媒体披露后，导致了企业或行业在一段时间内陷入信任危机。轻则要与消费者对簿公堂，赔偿消费者的损失；重则让社会对其产品产生不信任感，产品在市场上如过街老鼠，人人喊打，企业最终难逃破产倒闭的命运。

然而每个企业都应该掌握的是：在危机发生之后，如何能让消费者接受企业的解释，如何在最短的时间内做出一系列紧急决策。如果处理及时、得当，不但能挽回损失，还能树立新形象。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理案例历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机管理案例的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。

原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

纽约前市长鲁道夫·朱利安尼在一本书中写到：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。危机往往不可避免，一个卓越的管理者的高明之处就在于怎样“转危为安”，甚至“化危为机”。处理危机和突发事件是每一位管理者必须面临的挑战，也是修炼和提升领导力一项重要的内容。

◎演讲实录：别人淹死的时候，你要学会克服内心的恐惧

2008年11月1日马云在集团内部会议上讲话

我真心认为这对我们是好事，标志着互联网进入到电子商务时代。经济好的时候，没有人会去想创新，没有人会愿意采用真正能够改革自己未来的东西。

前两天我在日本讲，这次金融风暴将使人类进入新的商业文明。这次金融风暴也标志着人类将真正革新工业企业，所有的企业将真正进入到信息化领导的时代。

我们电子商务企业应该在这次金融危机以后，在企业开始恢复生产的过程中帮他们更加信息化、更好地管理、更准确地把握市场以及更加适应市场的需求。假如说有一个诺亚方舟能够帮助企业度过寒冬、能够帮助企业走出困境的话，这个诺亚方舟就是电子商务。

所有人都讲中小企业死得很快，最近中小企业越来越艰难，但是你们去看一下，可以统计一下，会发现使用电子商务的中小企业，使用阿里巴巴诚信通、中国供应商的企业，其死亡率远远低于没有采用信息技术的企业。

我并不认为是阿里巴巴起到了多大作用，而是这些企业本身在寻求创新，寻求新的方法，是它们想活下来的精神起到了作用。在大难、地震发生的时候，谁能帮你？谁都不能帮你。只有你告诉你自己说我想活，你才可能活下来。

因为想活着，所以我们才能诞生“猪坚强”。

想告诉大家的是，今天使用阿里巴巴，使用电子商务的所有企业，为什么他们的存活率比大家高？这源自于他想活下来，他想突围，他想尝试新的生命力。所以电子商务一定是帮助了绝大部分想活下来，想创新的企业。

电子商务能解决问题，很重要的原因在于它是个性化订制，小规模生产，附加值高，利润高。我们到广东调研时，小企业都告诉我，价格爱涨不涨，我这个价格就是这样。我觉得这种企业有自信、创新、想活下来的能力，是电子商务最重要的客户。

一会儿卫哲会跟大家宣布“狂风计划”，就是找出这样的企业，让他们成功。让那些不相信科技、不相信创新、不想活着的企业，该死就死吧！天下没有人能够帮助你，只有你能帮助自己。

我听过一个故事：有一个人死了，到了天堂里跟上帝说，我相信了你10年，你说你会救我，但你从来没有救过我。上帝问你怎么死的，他说我被洪水淹死了。上帝说你淹死前在做什么？他说我就坐在一个小小的岛上，看着水慢慢地上来，就等着你来救我。上帝说我来救过你啊，有一块木头漂过来你没有跳上去；有艘船要救你上去，你说你在等上帝；又有一块泡沫漂过来，你只看了看它，你根本就不想上去。你死，因为你不想活了。

其实，严格讲，无论是企业还是人，在最困难的时候，边上一定有机会，但是你脑子里、眼睛里看到的全部都是恐慌，你丧失了理智。就像去年阿里巴巴上市的时候，股价上涨到四十元、三十八元，那时脑子里想到的只是钱，而今天所有的人脑子里看到的全部都是恐慌。

恐惧的时候，人们更要学会用脑子来思考。脑子是用来思考的，眼睛是用来捕捉机会的，手是用来抓住机会的。想活下去的人是会把机会变成真正机会的人。

在未来的几年里，我们希望为中国创造一代新的企业家，我们要为中国创造一个新的出口企业群。