第一章 企业成长困局的解析
佛山南海有个化工企业，自1994年成立至今20年了，去年的销售额大概为1亿元，今年（2014年）计划实现1.2亿元。老板直率而坦诚，我们的对话以问答的方式结束。老板真诚地要求：“现在请你向我问问题，越尖锐越好。”我表达了困惑：“贵公司从创业至今20年了，能活下来一定有原因。同样，企业这20年历经国内经济发展的黄金时期，身处化工行业而仍在1个多亿徘徊，也一定有原因，您想过原因是什么吗？”老板叹了一口气说道：“都是我的原因，是时候改变了。”
是时候改变了——豪情万丈而又毫无新意，所有凤凰涅槃的和苟延残喘的企业主都会提到的口号。我追问：“怎么改？”答案不出所料，依旧是那些老生常谈，什么组织规范啊、流程化标准化啊、战略制胜啊、市场竞争啊、激励机制呀……没错，以上每一根“稻草”都能救命，这就是为什么大家都拼命想抓住这些“稻草”的原因。事实上，20年了，老板每根“稻草”都抓了一遍，至今仍在为企业发展的停滞而苦恼。
为什么伟大的公司那么少？关键在于，多数企业都在做大家在做的事情，甚至连这些事情都还做不好。
接下来，我们从企业成长的四大陷阱入手逐层解析，来探索帮助企业实现持续成长、成就伟大的成功的路径。
企业成长的四大陷阱
曾经号称“中国第二大网络（三株网）”的三株集团，在一个“常德事件”——“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道下轰然倒地。一个拥有15万员工的庞然大物竟然如此脆弱，经历不了一点风雨，不得不令人反思。1997年，三株口服液总裁吴炳新在年终大会上，总结了三株的“十五大失误”。
（1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；
（2）经营体制未能完全理顺；
（3）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；
（4）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；
（5）市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；
（6）分配制度不合理，激励制度不健全；
（7）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；
（8）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；
（9）浪费问题严重，有的子公司70%的广告费被浪费，有的子公司一年电话费达39万元、招待费达50万元；
（10）山头主义盛行，自由主义严重；
（11）纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；
（12）后继产品不足，新产品未能及时上市；
（13）财务管理出现严重失控；
（14）组织人事工作与公司的发展严重不适应；
（15）法纪制约的监督力度不够。
那几年，各类评论仁者见仁，智者见智。有人认为是缺少危机管理意识；有人认为是细节管理没有做好；也有人认为是企业精神出现了问题……总体上，这些评论还是有作用的，但是，谁对谁错？若说细节出了问题，乍听上去没错！可你听说过哪个企业能在所有的细节上做得滴水不漏？如果太多的细节出问题，那就不再是细节问题，而是大是大非问题。若说企业道德，我听说高血压患者吃阿胶也吃死了人，为何至今都没有人怀疑阿胶的功效和做阿胶的人的道德。
因此，我们有必要抬起头来看一看企业成败的总纲——得效率者得天下！提醒一下，效率可以是通过产品直接为顾客带来的使用效率或体验，也可以是通过提升自身效率再将其转化而成的顾客和社会的经济效率。有了这个总纲，再来分析一下三株的“十五大失误”，我们就会发现，每一个失误的背后都写着另一句话——顾客效率低下。因此，不是三株的危机管理系统太脆弱，实际上毁灭三株的火药桶早已经埋下了，“常德事件”只是导火索。
企业的成长过程是不断经历坎坷和克服困难的过程。发展的道路上充满了诱惑和陷阱，胆小的则止步不前，贪心的却又掉入陷阱。因此，志存高远的企业家有必要认清企业在发展过程中通常会遇到哪些陷阱和诱惑，并做好充分的准备来避开它们。
1．意外事件（天灾人祸）
遭遇天灾的典型企业就是三株，没有证据表明常德老汉的死亡是因为三株的产品有毒，喝三株死亡的案例也没有一再发生。然而三株集团还是因为这起带有偶然因素的事故而轰然倒地。不明白的人都认为三株缺少良好的危机管理系统，明白的人都知道，即使三株有良好的危机管理系统，消失，仍旧是它的最终结果。
对于人祸，典型案例则是天洋食品厂的毒饺子事件。
案例一：毒饺子事件
2008年年初，河北石家庄天洋食品加工厂出口到日本的饺子发生中毒事件。日本厚生省通过中国驻日使馆向中国国家质检总局通报了部分日本消费者食用石家庄天洋食品加工厂生产的速冻水饺发生食物中毒的情况。日本媒体报道称，自2007年12月底至2008年1月22日，日本千叶、兵库两县3个家庭共有9人，在食用了河北天洋食品加工厂生产的速冻水饺后，先后出现了呕吐、腹泻等中毒症状。此后，我国河北省承德市也有4名消费者因食用天洋食品加工厂生产的水饺而出现中毒症状。
日本3个家庭出现中毒症状的事件经日本媒体报道后，引起我国政府高度重视，国家质检总局马上成立专家调查组，并责成河北省出入境检验检疫局对该企业的留样产品和原辅料进行检测。
2008年1月31日，国家质检总局调查组紧急赶赴石家庄对涉案企业进行调查。天洋食品加工厂被责令停止生产，企业所有的产品被召回，中日随后进行了一系列调查。中方派出由国家质检总局和商务部组成的调查组赴日调查，日方也派出由内阁府、厚生劳动省、农林水产省和外务省官员组成的调查团赴天洋食品加工厂实地考察。
随后，承德市也有4名消费者因食用天洋食品加工厂生产的水饺而中毒。本着对两国消费者负责的态度，我国政府成立专案组，投入大量警力开展侦破工作。经过两年努力， 2010年3月，河北警方宣布侦破此案。2010年4月2日，疑犯吕月庭被逮捕。
疑犯事后供认，因对该厂给他的工资待遇以及对个别职工不满，为报复泄愤，利用工作之便进入该厂冷库，采用注射器注射甲胺磷农药的方式向成品饺子中投毒。
多数人认为，应付横祸的首选之法是企业建立一个运行良好的危机管理系统。理由是当年美国强生公司也遭遇过同样的麻烦，但受益于它良好的危机管理系统，几招过后就化解了危机。
强生公司生产的泰勒诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当•杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰勒诺的夫妇也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速作出反应：查明原因，取得媒体的帮助并公布信息，做民意调查并根据调查结果采取下一步销售方案，赔偿客户的损失，改进包装，防止被破坏投毒。仅用了8个月时间公司就重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年。
极其类似的事件，截然不同的结果。良好的危机管理系统似乎成了造成这种区别的唯一解释！现在，让我们通过几个“如果”来看看真相是否真是这样？
如果三株口服液或天洋水饺确实能延年益寿或者滋阴补阳；如果三株口服液或天洋水饺确实能治疗某些疾病或缓解某些症状并且独一无二；如果三株口服液或天洋水饺确实口味独特、消费者不忍割舍（就像腊肉、腌菜、腐乳等不健康食品一样）而又仅此一家；如果三株口服液或天洋水饺内含了百年的传承民俗文化，消费者确实对其情有独钟；如果……
那么，上述天灾人祸能够真正击垮这些企业吗？
偶发的横祸无孔不入，没有企业能够完全杜绝和防止。因此危机管理系统非常重要，特别是对于餐饮食品和医药保健等行业。但与强生的止痛药不同的是，三株口服液没有为顾客创造真正的效率或体验，而水饺则可选择性和可替代性非常强。即使三株口服液和天洋食品加工厂有一个完善的危机管理系统，经历这种事件后，他们铁定还是难复昔日辉煌，最终悄然没落。
就像红桃K和太阳神，即使它们具备了世界一流的应急管理系统，这个系统根本就没有发挥作用的机会。实际上，主宰企业生死存亡的不是天灾人祸，而是其背后的生存规律。
因此，效率才是硬道理，才是顾客以及人类社会永远的追求。只有为顾客创造了更高的效率或更好的体验，再辅以良好危机管理系统和大家提到的其他系统，企业才能避免死于横祸。三株和天洋该怎么做？请回顾一下以上的几个“如果”，或者开发其他更能为顾客和社会创造效率的产品。
2．冒进行为（盲目扩张、赌徒行径）
通常，随着企业业务和规模的膨胀，企业主的野心和自我意识也会膨胀，觉得没有自己办不成的事。热血冲头，好好的本分钱不赚，却一窝蜂被忽悠去搞资本运作、搞整合收购、搞多元化扩张。都去赚活钱、赚快钱，钱从哪里来？有人说：“你看，这么多人都成功了。”没错，散户炒股不也有人赚了？但亏的人更多。没有说谁不如谁，而是要看谁擅长什么，谁又能真正把握规律，在这种扩张和资本的游戏中创造更高的效率。
没有野心就无法破茧，就没有企业界的“蝴蝶”。然而只有为顾客、为社会创造了更高的效率，才能成为最终的赢者。在不能确信自己的运作或扩张是否能创造效率的情况下，而仍旧坚持，那只能是盲目跟风，是机会主义，是赌博。那么，所有他们害怕出现的情况最终都将出现。
案例二：春都集团的多角化
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的七大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13.5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终湮没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。时至2009年，春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
春都的手笔很大，多元化运作气势恢宏。然而它没有坚持本业，从它的多元化运作过程中我们可以看出，它的管理者仅仅是为了扩张而扩张，他们的根本出发点就是赚钱和制造影响，他们压根没有考虑过效率。他们甚至都不清楚自己以往的成功是靠什么取得的，以后又应该依靠什么继续成功。
3．铤而走险（用不正当手段赚钱，甚至丧尽天良）
震惊国内外的三鹿集团奶粉污染事件证明，企业犯罪行为是不可饶恕的，这样的企业的最终结果只有一个，那就是被消灭。
案例三：三聚氰胺事件
2008年9月8日甘肃岷县14名婴儿同时患上肾结石病，引起外界的关注。至2008年9月11日甘肃全省共发现59名肾结石患儿，部分患儿已发展为肾功能不全，已死亡1人，这些婴儿均食用了三鹿18元左右价位的奶粉。而且人们发现两个月来，中国多个省已相继有类似事件发生。中国卫生部高度怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。三聚氰胺是一种化工原料，可以提高蛋白质检测值，人如果长期摄入会导致人体泌尿系统膀胱、肾产生结石，并可诱发膀胱癌。
2008年9月11日上午10点40分，新民网连线三鹿集团传媒部，该部负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病的。据称三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。很快在同一天的晚上，三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿配方奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，同时发布产品召回声明，不过三鹿集团亦指出其公司无18元价位的奶粉。
2008年9月12日三鹿集团声称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。早在2008年7月中旬，有记者就从三鹿品牌甘肃省总经销商——兰州兴源食品公司了解到三鹿已经停止生产确认受到三聚氰胺污染的三鹿优加奶粉。2008年9月12日网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，2008年8月5日三鹿集团就通知各地经销商，三鹿集团在2008年3月至2008年8月5日之前生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。这导致在此后的一个多月里，又有一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。
河北省政府决定对三鹿集团立即停产整顿，并对有关责任人作出处理。三鹿集团董事长和总经理田文华被免职。
2009年1月22日，河北省石家庄市中级人民法院一审宣判，三鹿集团前董事长田文华被判处无期徒刑，三鹿集团高层管理人员王玉良、杭志奇、吴聚生则分别被判有期徒刑15年、8年及5年。三鹿集团作为被告单位，犯了生产、销售伪劣产品罪，被判处罚款4937余万元。
如果仅仅是天灾人祸，相信通过危机管理，这些企业都能迅速恢复元气。然而这不是横祸，而是企业道德的彻底沦丧，是对国人生命健康和安全的厚颜侵犯。三鹿奶粉死亡的背后，其隐藏在事件深处的原因还是对本业的彻底抛弃。它们没有为顾客创造效率，没有去研究更能帮助婴儿健康成长的配方，而是丧尽天良地将精力放在了研究如何将其他物质掺入到奶粉中才更能赚钱。婴儿的健康和生命、国家的未来，在钱的面前显得毫无价值。为了钱，他们什么都可以不顾。因此，若让这类企业持续存在，那就是社会的倒退。
4．能力有限（缩手缩脚，管理无方）
这是造成大量侏儒企业的根本原因，生不生、死不死的，企业主还美其名曰：“与世无争。”既然与世无争，何以放不下手？意气风发的人大有人在，只要这些人能够顺应生存规律、掌握成功之道，不冒进，不犯险，并带领企业实现稳步发展，何不成全他们，同时也帮助自己把企业带到另一个顶峰，乐得清闲、乐得欣赏，殊不知退也是进的一种方式，旁观更能感受艺术的魅力。
案例四：缩手缩脚
某企业是一家高速扩张的高科技企业，在其发展的过程中，曾经被老倚为左右手的业务高管突然辞职创业，并带走了企业的核心业务团队，发展成为该企业的一个不可忽略的竞争对手。从此团队的忠诚度成了老板心中挥之不去的阴影。随着企业业务的成熟及市场形势的变迁，单一的业务模式已经跟不上企业快速发展的节奏。生产关系不能适应生产力的发展，解决这种矛盾的唯一方式就是变革。老板经多方咨询，得到了同样的答案——老板放权，事业部制。
然而一朝被蛇咬，十年怕井绳的老板在放权的过程中畏首畏尾，一方面不敢将营销和销售彻底下放到各事业部；另一方面甚至刻意在各事业部之间制造模糊地带，埋下冲突隐患，自己乐于扮演各类冲突的调停者，并借此对各事业部牢牢控制。
这些冲突的副作用是显而易见的，尤其在销售上，当出现涉及几个事业部的标时，往往在投标之前就会出现内耗，互不相让，成本的上升导致公司每年都要流失几个大标，甚至影响到企业的信誉和声誉。
案例五：管理无方
广州某金融集团，在编员工200多人，集团化管理，总部十一个中心，下辖四个大区，职位为“总”的员工共30多人，加上经理、主管以及各种总助，形成官多兵少的局面。造成这种局面的原因是老板希望企业再上一个台阶，并制定了清晰的“战略发展思路” （大概就是整合资源和渠道）。为了将自己的战略有效落地，老板寄希望于引进特殊人才，因此不断引进“总”，不断成立新部门、建立新流程，又不断地失望。不知道是出于什么原因，老板对引进后又失望的“总”从不主动辞退，任其在公司拿着高薪干着杂活。久而久之企业就出现了200多号员工30多个“总”的怪现象。
老“总”引进了不少，“战略”却始终落不了地，老板多次在高层会议上表示这是人力资源的招聘工作没有做好，招来的都是些不符合岗位要求的高薪低能的人。于是对人力资源总监这个岗位提出了苛刻的要求，最高峰的时候一年不到换了四个人力资源总监。每一个人力资源总监上任，其他部门的人都会观望，对新总监的相关举措不予积极响应，更难达成默契，等过了三个月（即转正后）再说。
为了帮助自己的高管在系统思维上获得提升，帮助他们理解自己的战略意图和管理思想，老板非常热衷讲课。在主题不同的四种月例会上，员工们透过会议室门上的那几孔玻璃小窗，都能看见老板在白板上苦口婆心讲课的身影。一遍遍强调，一次次指导，费尽苦心，为什么高管们就是不理解？为什么战略落地就那么难？
为了强调对人力资源的重视，每一任人力资源总监上任之始，老板也都会给他上一堂几小时的人力资源管理课，亲自指导，教他应该将重点放到人力资源工作而不是人事工作上，认为人力资源工作应该从源头（招聘）抓起，招聘工作应占人力资源工作的50%，只有招到了合适的人，人力资源的后续工作才能更加顺利。每当有空，老板也会把招聘培训经理叫到自己的办公室亲自过问他的工作，并对其下一步工作的开展进行细致地指导，提出明确的要求。
老板的工作不谓不尽心尽力，对各部门各模块工作的指导不能说不细致入微，企业的经营状况却始终得不到改善。这不，到9月底大半年都过去了，收入却连原计划的一半都没有达到。
每每回忆起创业初期老板亲自带队在某场合蹲点派单时的工作氛围，所有经历过的员工都不胜欷歔。当年齐心协力的干劲为何荡然无存？是什么成就了昨天？又是什么阻碍了明天？是什么扼杀了那种氛围，导致了我们今天的挣扎？
任何管理的不善，都会带来企业的混乱，甚至矛盾的激化，最终造成成本的上升和效率的下降，从而使企业偏离本业。事实证明，所有企业的倒下，都是因为自己在坚持本业的路上没有走好。竞争对手的打压、遭遇陷害、资金链断裂等因素就像偶然出现的病毒，在企业身体健康、抵抗力正常的情况下，这些病毒无法真正伤害到企业。
案例一中出现过的情况，同样在华为也出现过，只有具备大胸怀和大智慧的企业领导，才能从容应对，继续其创造效率之路，并最终将背叛者收服。
在发展的过程中，每一个企业或早或晚都会遇到这样那样的陷阱或“瓶颈”。能够突破并得到升华的只有少数的牛企，牛企们总结成功经验时通常会将理由归结为管理界时下最流行的时髦词汇——企业文化，一方面凸显企业的深厚内涵，从德的方面表述企业的高尚境界，另一方面也表示企业的成功尽在掌控，体现管理层运筹帷幄的决策能力和决断魄力。
实际上，正是企业文化这个词汇，将追随牛企的大多数企业引入了一个误区。为了破局并加入牛企的行列，它们沉陷于其中，荒唐而不自知。