回到正轨，聚焦行为

过去和同事聊天，经常会谈到一个话题——决定企业成败的关键到底有哪些？于是各抒己见，有资源论、环境论、命运论等。但我们知道，三鹿奶粉的失败不是因为资源少，史玉柱的东山再起也不是因为资源多；生产万宝路香烟的菲利普•莫里斯公司的成功不是因为环境好，而蒙牛的起起落落则与命运无关。很显然，决定企业最终成败的是它们的行为。实际上，企业管理的核心内容就是塑造企业行为（包括组织行为和全体员工的行为）。

没有训练有素的队伍，就一定打不下像样的江山。混乱成了阻挠企业由“山大王”发展为“正规军”的第一道坎。遭遇混乱的企业主们都会冒出同样的念头：“是发展的时候了，公司需要专业化的管理。”想法完全正确，无论卓越企业还是平庸企业，都需要过这道坎。实际上，大多数平庸企业没有输在起点，而是输在接下来的过程。

就像柯林斯描述的那样：

专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上。”一些富有创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退……

案例五中谈到的金融集团就是典型的例子，该企业初始上位的原因是建立了一个像样的旗舰营业厅，上档次，够气派，加上训练有素的员工，让顾客感受到良好服务的同时产生信任，产生购买安全感，提供了相对优秀的顾客体验。老板没有去总结这些成功的原因，没有在其他区域或地点去复制这些成功因素——统一组织及员工的行为，而是急于求成，急于占有资源，并形成了自己的战略思想（扩张的思想）。

老板的战略思想形成了，如何落地？如何将其转化为营业收入和利润？这就需要各部门去协同。就像巴顿将军所说的，战略策划的结果百无一用，因为战局时时在发生变化，但战略策划的过程却非常重要，没有这个过程，各作战单位就无法在情况发生变化的时候产生协同。上述老板的错误在于，他后来制定的战略偏离了本业，错上加错的是，就这样的战略，他还由自己一手搞定了所有的战略策划过程。同时，老板经常训话，在大会小会上讲课，下属各部门感觉无论做什么自己都做错了，干脆就等着老板讲课下指示。这样的企业谈何协同，谈何战略落地！

我不得不感慨：“是时候改变了。”既然传统的管理理论无法彻底解决企业所遇到的问题，那么，任重道远的经理人们，请回到正轨，聚焦行为！现在，让我们一起通过对企业文化的重新认识，来解决我们心中的疑问。

1．企业文化的真实面貌

韦尔奇在他的自传里这样写道：

1981年4月1日，就像一个在最后时刻赶上了班车的人，我终于得到了这份工作（作者注：这份工作就是通用电气的CEO）……

我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的 CEO技能我并不具备……但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有将其称为“文化”，不过它确实是一种文化。

……

我很清楚，即使是对于GE 这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气。

……

有世界第一CEO之称的韦尔奇对企业文化的见解竟然如此淳朴和务实。他没有提高尚的口号，他只是说他切切实实的感觉，清晰地描述出奋斗目标。而在实现目标的手段上，他用了几个“必须”来强调自己的坚决性。正是凭借这些对目标和手段的明确感知，以及对这些感知的执著的执行，韦尔奇将GE 从一个略显笨拙和官僚的庞然大物成功转变为了一个反应灵敏的企业巨人，也使自己从一个“不具备”CEO技能的人成功转变成了世界第一CEO。

因此，高度概括一下：企业文化就是企业对其经营目的及铁律的“知”与“行”。

所谓目的，即企业的愿景、使命，甚至战略目标。

所谓铁律，即企业的核心价值观，它是组织和员工行为不容违背的底线，是企业实现目的的方法和手段。

脱离了目的的文化是没有生命力的文化，哪怕是宗教。没有涉及达到目的的方法的文化则是残缺的文化，哪怕同样是宗教。知行本合一，说的和做的没有实现统一的文化，则是伪文化，是夸张的、达不到其预设目的的吹牛皮“文化”。

2．目的和铁律

韦尔奇谈到“无边界”文化时描述道：

我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个都知道一些不同的东西。试想，如果有一种办法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每个人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。

……我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。

（编者注：以上是对具体目标的描述，概括起来是“沟通顺畅，知识共享”。然而无论是智慧的碰撞和共享，还是部门之间的自由沟通，其背后都存在另外一个深层目的，那就是创新。）

在我们公司的整个历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人与人之间的关系产生巨大的变化。

……它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的一句口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。

……

1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个圆圈，那么他或她就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者公司。每个人都会得到反馈，知道公司对自己的评价——很快他们就了解到这个评价变得多么重要。

……

在GE，即使你能够实现预定目标，取得经营业绩，但如果你不认同公司的价值观，我们同样不能容忍。

在博卡的500名业务经理面前我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE——尽管他们实现了很好的经济效益。

“看看你们周围，”我说道，“就在去年，我们这里走了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”

……

会场一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。

（编者注：以上是达到“沟通顺畅，知识共享”这个目的的方法，概括起来是“要么无边界，要么走人”。为此，韦尔奇带领他的团队为无边界进行了更为具体的目标设计和行为设计。）

似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了，它成为无边界行为的本质，成了我们的期望。在经过多年的GE 硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。

（编者注：无边界最后深入民心，成为企业自觉的“行”，企业实现了高境界的知行合一，即无边界成了企业和员工的“自然之行”而不是“无奈之行”。）

这就是企业文化，它的理想境界在于成功地将老板的理念转变成为企业的理念，进而转变为企业全体员工自觉的“行”，实现企业自上至下的知行合一。韦尔奇表示：“良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我宁愿放弃 ‘价值观’一词，而使用 ‘行动’来代替它。”同样，德鲁克先生认为：“管理不在于‘知’，而在于 ‘行’。”无论是韦尔奇还是德鲁克，他们所倡导的都是“自觉的行”，是一种务实的作风，是从“行”的角度对“知行合一”的诠释。

3．关键在于行为

企业文化就是“知与行”。明朝思想家王阳明认为，知与行的合一，既不是以知来吞并行，认为知便是行，也不是以行来吞并知，认为行便是知。他认为认识事物的道理与在现实中运用此道理，是密不可分的一回事。他的“知行合一”思想包括以下两层意思。

（1）知中有行，行中有知。王守仁认为知行是一回事，不能分为“两截”。“知行原是两个字，说一个工夫。”二者互为表里，不可分离。知必然要表现为行，不行不能算真知。王守仁认为：良知，无不行，而自觉的行，也就是知。

（2）以知为行，知决定行。王守仁说：“知是行的主意，行是知的工夫；知是行之始，行是知之成。”

因此，有行便有知，行的境界取决于知。下面我用两个小故事来讲述“知行合一”的概念。

故事一：拍马屁的境界

有一次我和深圳某大型国企的几个高管共进午餐聊天时，其中一人提到了接替她原来岗位（总经理助理）的员工，她不无感慨地说：“他怎么就是教不会……我屡次叮嘱他，梅姐（即总经理）有哪些习惯，哪些地方要常常提醒她，他就是听不进去，直到现在，有些事情梅姐都还在问我……同时，他也不会为领导考虑，比如说有一次到市科技局开会出来，梅姐要上洗手间，你说她拎着个公文包上洗手间多不方便，他就不会主动去拿一下……”

听过这个故事的人都说这是拍马屁。事实并非如此，拍马屁是指通过讨好他人从而达到自己的目的的行为。而那个高管的行为则发自内心，以服务为目的。在她看来，总经理高瞻远瞩、运筹帷幄、奔波劳累，令人敬佩且值得感恩。她认为“做好总经理的助手，照顾好总经理，让她更加专注于公司的发展大计”是自己所从事的岗位的应尽职责。基于这样的“知”，她心存感激，她每为总经理倒水、提包、擦鞋的时候总是那么的自然、那么的随意、那么的无微不至而又理所应当，这就是她的“行”。不理解的人会说她拍马屁的功夫登峰造极。理解的人则知道这些行为是一种感恩心态和报效心态的直接反应，因为知行合一。

那，拍马屁是怎么回事呢？比方说，接任者远不能将总经理服务得那么周到，是因为他对总经理的价值和工作不了解，认为作为助理，自己只需做好岗位工作，没有必要去照顾总经理的生活。假如某一天他深刻地意识到，获取总经理的欢心能使他升职更快，有助于他更早、更好地实现人生目标。那么，他的行为模式就一定会改变，变得更加关注总经理的感受，开始照顾总经理的办公生活。因为知行合一，他的知一定会影响到他的行。不过，他后来的“知”是：“通过让总经理舒心来达到自己的人生目的”，他的“行”自然会伴随一种曲意逢迎、刻意讨好和摇尾乞怜的卑下奴态。行动过程中必然会产生少许别扭，不如前任自然。

姑且认为前任的行为也是拍马屁，因此我们说，即使是因为想提升你拍马屁的境界，也请先改变你的“知”。

故事二：大孝与小孝

曾在电视上看到一则报道，讲述的是贵州某山区的一个男子，为了帮瘫痪在床的老母亲治病，背着老母亲四处求医，精心侍奉几十年，甚至放弃了本已建立的家庭。直至其50多岁还孤身一人、一无所有，甚至负债累累，自己的腿也落下病根，难以行走。其母见状心疼不已。于是，专家评论：“你这种行为不能算大孝，顶多算中孝。因为，你让母亲心痛了，大孝之举是不会给自己的父母的内心造成愧疚的。对于你，大孝的做法是用 ‘心’去侍奉母亲，努力让自己过得更好，让母亲因为你的幸福而内心幸福。”也就是说，大孝之人在乎的是父母的内心感受，让父母从内心感觉幸福，而不仅仅是身体健康、吃饱穿暖。

我们都知道要孝顺父母这个道理，但知道道理并不等于真的孝顺。不要以为自己给父母寄了钱就孝顺了，不要以为自己给父母买了衣服就孝顺了。我们如果不能体会父母的内心需求，不能从行为上体现对父母各种状况的敬畏，那么就算把金山给了父母，都不能算大孝。再见父母时，他们的头发更加白了，他们的腰更加弯了，他们的骨头和青筋更加暴露了，他们的移动更加缓慢了，他们的眸子又多了一层模糊，但他们那张缺牙的嘴却总能开心地笑着，那是因为你的探望给他们带来了莫大的安慰和幸福。

因此，同样是孝顺父母之行，由于“知”的不同，其孝顺效果是不一样的。

企业文化是企业对其经营目的及其达到目的的手段的“知”与“行”。

那么，企业文化建设就是为企业提炼和建设这些“知”与“行”。其本质就是改变企业和员工的行为，使这些行为能更好地服务于企业的终极目标。

因此，企业文化建设应该概括为两个方面的内容：（1）确定目的与铁律；（2）统一行为。

判断所谓的“企业文化建设”是否属于真正意义上的企业文化建设，首先要看它是否能够改变企业和员工的生产经营行为，其次要看这些行为的改变是否更加有利于实现企业的目标。有些企业增加员工福利，或者由职能部门定期组织一些员工活动，这些做法如果不能对员工的思想和行为产生实质影响，则不属于企业文化建设的范畴。