第二章 产品畅销中的心理学密码

商圈是商品畅销的绝密地带

经常光顾麦当劳或肯德基的人不难发现，麦当劳与肯德基经常在同一条街上选址，或在同一商场相邻门面，或在街道两侧相隔不到100米。不仅麦当劳与肯德基布局如此，许多商场、超市的布局也同样偏好比邻而居。

销售时，不是应当尽量避免与竞争对手正面冲突吗？集结在一起意味着更激烈的竞争，可能导致恶性压价或是相互诋毁。为什么麦当劳、肯德基要比邻而居呢？

许多聪明的商家就是喜欢聚合经营，在一个商圈中争夺市场。

因为聚集的同一商圈，能够聚集大量的消费者“人气”，吸引更多的顾客前来购买。分散经营使商家无法获得与其他商家的资源共享优势，市场风险明显增大，获利能力下降。

不少人会有这么一种误解，在某一条商业街区或市场街，如果自己的店铺与众不同，做的是独门生意，那么，生意一定会非常红火，也一定能够赚到大钱。这种思想认识不是没有一定的道理，但是从当前的市场情况来看，各种商品大都是集中经营，比如建材市场就是专门销售建筑材料，衣帽市场就是专门经营穿戴用品，化妆品市场就是专门经营化妆品，木材市场就是专门经营木材，蔬菜市场就是专门经营蔬菜，等等。尽管集中经营存在竞争风险，但从消费者的心理角度来看，他们会形成一个思想定位，那就是“对号入座”。比如，消费者想购买化妆品，他绝对不会跑到建材市场或者木材市场。换句话说，如果零售商把经营烟酒的店铺放在建材市场，尽管只仅有你一家这样的门市，是独门生意，那么，在这样的一个“商圈”之下，你的生意肯定不会有多好，因为消费者根本不会想到建材市场还有经营烟酒的店铺。

聚合选址当然存在竞争，如果要生存和发展，就必须提升自己的竞争力。虽然麦当劳和肯德基总是处在同一商圈中，但都有各自的品牌个性和核心竞争力，经营上各有特色。

在北京南桥镇聚集了永乐、国美、苏宁三巨头连锁家电超市，聚合的市场使三家巨头家电销售商在激烈竞争的同时寻求着特色的发展之路。

永乐电器推广CDMA手机，推出以退换保障、质量保障、价格保障和额外支出保障为基础的四大保障体系，以服务和价格的双重优势吸引顾客。

国美电器在其连锁店内开设了各类音像制品的销售柜台，拓展经营业务范围，同样也起到了招揽客户的作用。国美还推广“普惠制”，让各类电器的消费者都能够实实在在地得到经济上的优惠，而不是某一类家电的购买者。

苏宁电器倡导“天天促销”，让消费者能够每天都得到实惠，并根据刚迁入新居客户的实际住房条件和经济条件，量身订制家电配置方案，带来了销售额的直接增长。

我们在面对面的激烈竞争中，会更积极创新地制定个性化的服务和策略，抢占消费市场。我们常常看到，超市中的酸奶、方便面专柜前，同类型品牌的销售员也积聚成一个“小商圈”，对前来选购酸奶、方便面的顾客极力招揽，这个喊“大降价”，那个喊“免费尝”，有买有送、最后一天的叫卖声一个比一个大，甚至让原本没有这方面购买预算的消费者也会被吸引过来，进行选购。其实我们在销售中，无须害怕竞争，应当学会利用商圈来热销自己的商品。

方便，让顾客不得不买

7-11的店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾3万家，是全球最大连锁店体系。

7-11便利店，它最早的出生地不是在日本，而是在美国。它原本是一家专门销售冰块的公司，但是因为周围的居民对该公司要求越来越多，比如能否买到面包、酸奶什么的，公司觉得这也不错，干脆就顺着消费者的要求做了下去。这一做不打紧，这条路线还真的选择对了，结果一不小心就成了美国便利店的原创。

1973年，日本的铃木敏文付出销售额的1%来获取了7-11的地域特许经营权。从那以后，日本7-11就像三月的樱花，随着季节的推移，逐渐逐渐地开满日本大地：1980年，开出了1000家，1984年2000家，1990年4000家，1995年6000家，1999年8000家，2001年9125家。我们可以想一想，在日本那么小的地方，一下子开出这么多的店面，这就有点像前几年三株遍布城乡的墙体广告，连上厕所都能碰到，它的势力范围简直无孔不入，无所不在。到2001年，日本7-11在全世界开出的店铺达22648家。到了现在，7-11已经成为了便利店里的王者。

可以说，7-11的胜出原因就在于它与众不同的营销概念。它做了反一般常规的经营手法。它没有像其他小店一样，从生产商的角度来组织店铺，而是以顾客为中心来开店和调整商品种类。我们看不到7-11有什么特别的地方，而且价格并不便宜，甚至还可以说比其他小店贵得多。但是因为它在为消费者提供便利这方面做得非常之好，所以每日客源不断，深受顾客的青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑。

便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。

7-11在店址的选择上，最根本的出发点就是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7-11要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7-11还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。

我们会发现，很多上班族也许并不喜欢7-11里的便饭，但是当他们发现周围并没有合适的卖饭的地方，他们就会选择就近将就。并且7-11的卫生条件也让很多白领一族十分放心。

7-11推行的是24小时营业制度，因为根据店铺地点的不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。比如靠近公司周边的7-11，每天早晨和中午是一天的黄金时段。在此期间会有大量的白领到7-11来买便当和饮料。靠近居民区的7-11，夜间往往是黄金时段，因为很多大城市加班的白领都是在回家途中的便利店购买食物。7-11充分发挥了人无我有，人有我全的原则，一切以顾客的需求为中心，处处从消费者群体的购物习惯和消费嗜好出发，考虑到顾客站着购物不易看到下层商品的实际，将货架下层摆放醒目让顾客一目了然。根据单身一族的生活习惯，7-11贴心地推出了饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。将便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品自然地向顾客“招手”。

从7-11的这个成功的案例中我们可以发现，在小店的经营理念中，价格便宜固然重要，但是方便顾客更为重要。如何把顾客的需要自动送入他的视线之中，为他们提供最大限度的便利，才是店主们最需要重视的问题。

设计产品时：“要相信客户都是懒人”

马云是阿里巴巴网站的董事局主席兼首席执行官，他用7年时间缔造了全国最大的点子商务帝国——阿里巴巴，创造了中国式的“阿里巴巴芝麻开门”的成功神话。

马云收购雅虎后，雅虎的一些员工一时还没有改变原有的工作方式，在这种情况下，马云讲了他的“懒人理论”，目的是委婉地告诉雅虎员工在阿里巴巴工作，需要改变方法，阿里巴巴的理念是“要相信客户都是懒人”，所以需要处处为客户着想，客户懒得做什么，阿里巴巴就要做什么。

“世界上很多非常聪明并且受过高等教育的人无法成功，就是因为他们从小就受到了错误的教育，他们养成了勤劳的恶习。很多人都记得爱迪生说的那句话：天才就是99%的汗水加上1%的灵感，并且被这句话误导了一生——勤勤恳恳地奋斗，最终却碌碌无为。其实爱迪生是因为懒得想他成功的真正原因，才编了这句话来误导我们。

“很多人可能认为我是在胡说八道，好，让我用100个例子来证实你们的错误吧！事实胜于雄辩。

“世界上最富有的人比尔·盖茨，懒得读书，就退学了。他又懒得记那些复杂的DOS命令，于是，就编了个图形的界面程序，叫什么来着？我忘了，懒得记这些东西。于是，全世界的电脑都长着相同的‘脸’，而他也成了世界首富。

…… ……

“我以上所举的例子，只是想说明一个问题，这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此精彩都是拜懒人所赐。现在你应该知道你不成功的主要原因了吧？

“懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的方法。要懒出风格，懒出境界。像我从小就懒，连长肉都懒得长，这就是境界。”

在阿里巴巴有一个有趣的现象，马云身为互联网公司的CEO，却对互联网十足外行，甚至马云自己都说，只会收发邮件。

马云说：“计算机我到现在为止只会做两件事，收发电子邮件还有浏览，其他没有了，我真不懂，我连在网上看VCD也不会，电脑打开我就特别烦，拷贝也不会弄，我就告诉我们的工程师，你们是为我服务的，技术是为人服务的，人不能为技术服务，再好的技术如果不管用，瞎掰，扔了，所以我们的网站为什么那么受欢迎，那么受普通企业家的欢迎，原因是，我大概做了一年的质量管理员，就是他们写的任何程序我要试试看，如果我发现不会用，赶紧扔了，我说80%的人跟我一样蠢，不会用的。”

可以说，马云的“懒人理论”颠覆了我们以往的所有惯性思维，跳出固有观点的圈子，一针见血地指明了通往成功的出路——阿里巴巴的平民化，马云要求阿里巴巴要以客户的要求为导向，不能把网络做得太复杂，要通俗易懂，方便操作，最好是让“菜鸟”都能玩转阿里巴巴，这是马云所希望看到的。

所以，阿里巴巴每做一个新程序，都要给马云亲自体验一番，员工们戏称为“马云测试”，就像白居易诗成后每每读给老妪听，若老妪不解，便再加修改一样，做到“老少咸宜，男女通杀”。

马云告诉阿里巴巴的程序员：“我不想看说明书，也不希望你告诉我该怎么用。我只要点击，打开浏览器，看到需要的东西，我就点。如果做不到这一点，那你就有麻烦了。即使在后来，使用淘宝和支付宝这些网站时，我也是个测试者。我和淘宝的总经理打赌，随便在路上找10个人做测试，如果有任何顾客说，他对使用网站有问题，那么你就会被惩罚，如果大家都能使用，完全没有问题，那么你就有奖励。所以这个测试是确保每一个普通人都能使用网站，不会有任何问题，只要进入，然后点击就行了。因为我说的话代表世界上80%不懂技术的人。他们做完测试，我就进去用，我不想看说明书，如果我不会用就扔掉。”

这样一来，大大简化了阿里巴巴网站中各种功能的使用方法，包括后来的淘宝、支付宝。

马云认为多数客户都是跟他一样的电脑“菜鸟”，他选择站在客户的角度思索客户的心理，这一点使他大获成功。

打赢营销博弈战，夺取客户心智资源

在推销产品的过程中，你与客户双方在进行一场无声的战争，这场战争中的武器就是博弈。博弈是一个心理学的概念，指的是互动的策略性行为，在每一个利益对抗过程中，每一个参与方都在寻求制胜之策。并且，每一个参与者的策略都是相互影响、相互依存的。这种互动通过两种方式体现出来。

第一种互动方式是双方同时出招，完全不知道其他人走哪一步。不过，每个人必须心中有数，设想一下若是自己处在其他人的位置，会做出什么反应，从而预计结果。

第二种方式是双方轮流出招。每个参与者必须设想他的行动将会给对方造成什么影响，反过来又会对自己以后的行动造成什么影响。也就是说，相继出招的博弈中，每一个参与者必须预计其他参与者的下一步反应，而盘算自己的最佳招数。

对于第一种，我们可以看一个新闻大战的案例。

《时代》和《新闻周刊》是美国的两大杂志，每周它们都会暗自较劲，都要做出最引人注目的封面故事，从而吸引更多买主的目光。

这就是一场策略博弈。因为双方是同时进行的，且不知道对手策略。等到发现结果，再想改变就太迟了。当然，在下个星期输者可以反扑，不过，那又是一个新的博弈之战。

假设本周有两大新闻：一是发布一种据说是艾滋病的新特效药，二是奥巴马针对金融危机发布新政策。

选择封面故事时，首要考虑的是哪一条新闻更能吸引报摊前买主的目光。我们先假设30%的人对艾滋病特效药感兴趣，70%的人对奥巴马的政策有兴趣。并且，这些人只会在自己感兴趣的新闻变成封面故事时买杂志。假如两本杂志用了同一条新闻做封面故事，那么买主就会平分两组，一组买《时代》，另一组买《新闻周刊》。

现在，《新闻周刊》的编辑可以进行如此推理：“假如《时代》采用奥巴马的新政策做封面故事，那么，我用艾滋病新药做封面，我就会得到整个‘艾滋病市场’（即全体读者的30%）；假如我采用奥巴马故事，我们两家就会平分‘奥巴马故事市场’（即我得到全体读者的35%），所以，奥巴马政策为我带来的收入会超过预算问题。假如我们都用采用艾滋病新药做封面，我会得到15%的读者，假如我采用奥巴马政策，就会得到70%的读者。显而易见，第二方案会为我带来更大的收入。因此，我有一个优势策略，就是采用奥巴马故事做封面。无论《时代》选择采用哪个新闻当做封面，我都会更胜一筹。”

这样的策略考虑对《时代》同样有效。所以，选择奥巴马故事是他们共同的优势策略。

第二招是双方相继出招，我们用两大媒体的一场价格大战作为案例。

在1994年夏天，《纽约邮报》把报纸零售价降到25美分，不久，其对手《每日新闻》把价格从40美分提高到50美分。这件事看起来颇有些耐人寻味，但它却是双方博弈的结果。

在最初，两份报的价格都是40美分，但《纽约邮报》认为报纸的零售价应是50美分，于是采取涨价行动。而《每日新闻》的价格依旧停留在40美分，因此《纽约邮报》失去一些订户及部分广告收入，但它们认为这种情况不会持续太久。但《每日新闻》的价格却一直没有变动，所以，《纽约邮报》非常恼火，认为如果有必要，它要发动一场价格战。

当然，如果真的发动价格战，会造成两败俱伤。因此，《纽约邮报》的目标是既要让《每日新闻》感到威胁，又不投入真正战斗的费用，于是它进行了一次试探，就是把价格降到了25美分，销量立竿见影地上升了。而《每日新闻》也意识到了其用意，采取了明智的妥协，也将报价提高了10美分，升为50美分。

在市场竞争中，销售员又要如何应付这场营销博弈之战呢？

一、营销博弈的关键不在商品

谁拥有客户资源，谁的核心竞争力就强。原来是物品短缺，现在是客户短缺。销售中不是简单地将产品推销，而是要讲信誉，要与用户进行情感交流，要提供优质服务，卖产品是第二位的。

二、不走“寻常路”

在市场竞争中，选择差异化战略会让自己获胜。在全面了解分析目标消费者、供应商信息以及竞争者的位置后，再确定自己的产品在市场上的差异化定位，以获得成功。

例如，面对行业的整体困境，小天鹅采取了差异化战略，开发出全球领先的创新性产品——水魔方系列洗衣机，为其开启了一片全新的市场，改变市场竞争规则，整合市场竞争元素，创造行业蓝海。

三、市场竞争也可共赢

在当今市场条件下，任何一个企业都不可能独占所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他人的资源变为自己的资源，以增加竞争实力，实现共赢。例如麦当劳与肯德基总在同一条街上选址，很多超市也同样存在这样的现象。

因为店铺的聚集会产生“规模效应”，一方面，丰富的商品种类满足了消费者需求，为消费者实现购物建立良好基础；另一方面，经销商为适应激烈的市场竞争，会不断进行自身调整，同时让消费者受益，吸引更多的消费者。

四、信息博弈，营销的基本功

由于信息差异所造成的劣势，几乎是每个人都要面临的困境。销售员应在行动之前，尽可能掌握有关信息。

所以，销售人员要制作客户卡，将客户名单及背景材料记录下来，而且，客户卡上的信息量要不断扩展。如上门访问客户结束后，要及时把访问情况、洽谈结果、下次约见的时间地点记录下来，以便按事先计划开展销售活动。

五、重复博弈，营销要讲诚信

人们去菜市场买菜，当有疑虑时，卖菜的阿姨常会讲：“你放心，我一直在这儿呢！”这句朴实的话中包含了深刻的博弈论思想：“我卖”与“你买”是一个次数无限的重复博弈，我今天骗了你，你以后就不会再来我这儿买了，所以我不会骗你的，菜肯定没问题。所以，在听了这句话后，人们也会打消疑虑，买菜回家。

其实，任何想持久经营的企业跟客户间也是一种重复博弈，那就要讲诚信。面对客户时“少许诺，多兑现”。如果许诺，一定要尽全力实现。不诚实，会让客户损失了钱，丧失对你的信任；你损失了自重精神，因为一时的收益而失去了以后的推销生涯；对整个推销行业来说，损失的是声望和公众对它的信赖。

信任是关键，对客户以诚相待，你的成功会容易、迅速得多，并且会经久不衰。

捆绑销售，顾客和商家皆大欢喜

美国的约翰逊黑人化妆品公司总经理约翰逊是一个知名度很高的企业家。可是，当初他创业时，也曾为产品的销售伤透了脑筋。

那时，约翰逊经营着一个很小的黑人化妆品公司，因为黑人化妆品市场的总体销售份额并不大，而且，当时美国有一家最大的黑人化妆品制造商佛雷公司，几乎垄断了整个市场。

经过很长时间的考虑，约翰逊提出了一句措辞非常巧妙的广告语：“当你用过佛雷公司的化妆品后，再擦一次约翰逊的粉质膏，将会得到意想不到的效果。”

约翰逊的这一招的确高明，不仅没有引起佛雷公司的戒备，而且使消费者很自然地接受了他的产品，达到了事半功倍的效果。因为他当时主推的只有一种产品，凡是用佛雷公司化妆品的黑人，大都不会在乎再增加一种对自己确实有好处的化妆品的。

随着粉质化妆膏销量的大幅度上升，约翰逊抓住了这一有利时机迅速扩大市场占有率。为了强化约翰逊化妆品在黑人化妆品市场上的地位，他同时还加速了产品开发，连续推出了能够改善黑人头发干燥、缺乏亮度的“黑发润丝精”、“卷发喷雾剂”等一系列产品。经过几年的努力，约翰逊系列化妆品占领了绝大部分美国黑人化妆品市场。

不知从什么年月起，捆绑销售已悄悄地侵入我们的生活，而且蔚然成风，有愈演愈烈之势。大至买楼房送车位、买大件家电送电饭锅，小至买手机送话费，买酸奶“二送一”，甚至买支牙膏也送个钥匙圈。问商家不要赠品能否减些价？商家回答：不要可以，但不减价。

那么，什么才是捆绑销售呢？捆绑销售也被称为附带条件销售，即一个销售商要求消费者在购买其产品或者服务同时也得购买其另一种产品或者服务，并且把消费者购买其第二种产品或者服务作为其可以购买第一种产品或者服务的条件。捆绑销售通过两个或两个以上的品牌或公司在销售过程中进行合作，从而扩大它们的影响力，可以说是共生营销的一种形式，开始被越来越多的企业重视和运用。

捆绑销售方式给商家带来了好处的同时，也给消费者“更实惠”的心理满足，从而促使一些精打细算的消费者产生购买冲动。

“全球通”在广州市区推出了“免费频道”服务，由移动公司提供网络支持，由广告公司、商家和移动电话客户共同参与，共同受益。具体内容是：移动用户需在自己的手机上拨打“免费频道”号码，仔细听完系统播放的信息（广告），回答相关简单的问题，就可获一定数额的话费。

真可谓超级整合，超级捆绑。消费者由被动变主动，在“话费”的“驱使”下，热情空前高涨。为回答商家的问题，对广告自然认真收听，效果不同凡响。利用电信这条超级绳索，把商家和消费者紧紧地“绑”在了一起。

如何少花钱、多办事，为商家节省资金、降低成本、提高竞争力，是我们共同关心的话题。但不要走向另一个极端，为了省钱，什么都“绑”。搞得风马牛不相及，甚至引起消费者的反感。

体验营销，让顾客爱上你的产品

100多年以来，可口可乐一直占据着饮料市场的统治地位。在全球品牌顾问公司Interbrand公布的2008年全球品牌报告中，可口可乐品牌以“666.67亿美元”连续第八年排名第一。诚然，可口可乐基业长青的奥秘有很多：独家秘密的配方、无人能及的广告策略以及全球化的品牌打造等。而其值得小店店主向其学习的重要一招，就是它的“体验营销”。

可口可乐的体验营销主要包括“娱乐、教育、逃避、审美”等四方面。

首先，在娱乐体验方面，可口可乐在纽约时代广场建立了一个世界上最大的可口可乐瓶。这个20米高、13.7米宽的纤维玻璃瓶放置在两座大楼间的霓虹灯广告上。在电脑控制、马达驱动下，瓶盖会“啪”的一声打开，同时一支粗大的吸管从瓶中伸出来。随后瓶里的可口可乐神秘消失。而看到的消费者则立即就会被这种氛围所感染，并产生出强烈的购买欲望。类似的娱乐体验可口可乐做了很多，不过，由于娱乐体验主要由消费者依靠感觉被动地接收信息，消费者参与的程度较低。

而在教育体验方面，可口可乐经常邀请当地学校的学生团体来参观可口可乐饮料在当地工厂的生产流程。让学生团体们了解可口可乐在生产、组装以及出厂的整个流程，既可以感受到现代科技的独特魅力，又可接触到世界一流企业的先进生产管理模式。其实，这就是可口可乐在学生团体这群消费群体中所开展的一种有效的营销方式。这一方式既让学生们因为能够获得某种知识、技能而主动地参与到其主办的活动当中，同时其品牌自然也深入人心。

逃避体验是体验营销最常用也最普遍适用的方式。逃避体验主要指消费者沉浸在体验里，积极地参与到体验的营造过程当中。可口可乐的促销活动就经常使用这一体验模式吸引消费者的关注与参与。例如，消费者只要购买可口可乐的“icoke促销罐”，就可凭“icoke促销罐”的13位字符来赢取可口可乐的“icoke积分”。而“icoke积分”则好处多多，消费者不但可以立即兑奖（赢取游戏装备等），还可以参加icoke所举办的“爽爆大抽奖”活动，赢取联想笔记本电脑等众多超级大礼，累积越多，换得越多，赢得越多。对于消费者而言，拥有越多的“icoke积分”，则整个活动就变得越有趣、越有吸引力。

另外，在审美体验方面，可口可乐通过打造新可口可乐博物馆、展览可口可乐产品等方式，吸引着越来越多的可口可乐的“忠实粉丝”。

从企业的角度说，体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。体验营销一般以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。

可口可乐通过娱乐、教育、逃避、审美四大方面不遗余力的体验营销，打造可口可乐全方位的品牌形象。小店由于人力、财力方面的限制，当然并不能够像可口可乐一样大力展开世界范围内的体验营销。但可口可乐“体验营销”带来的营销新方式还是值得我们借鉴与学习。尤其在逃避体验与娱乐体验方面，可以通过较小的成本取得较大的成果——这种成果或许不是直接的短期利益，却一定是品牌效应带来的长期效益。

与传统的营销方式不同，体验营销以服务为重心，以产品为素材，为消费者创造出值得回忆的感受。传统经济主要注重产品的功能强大、外形美观、价格优势，现在趋势则是从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。引入体验营销方式时可以从以下几个方面做出努力：

一、情感化。可口可乐是饮料吗？不完全是，可口可乐带给人们的，绝不仅仅是解渴，而更多的是带给人们活力、激情、创造、享受等美国精神的象征。可口可乐代表着最纯正的美国精神与自由文化。其实，在很多情况下消费者购买产品更多的是为了满足情感上的需要，消费者往往喜欢购买那些能够引起其情感共鸣的产品。

二、潮流化。在体验经济中，我们要带给消费者的是潮流化的感受，消费者在接受产品或服务时越来越具有潮流化心理。

三、多元化。消费者需求一向讲求多元化，并崇尚品质。进行体验营销时也不应忽略了消费者的多元化需求，而应该为其提供更多的多元体验。