推 荐 序

突破成长的瓶颈

1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题。例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。

企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。

夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解、如何真正推动企业变革、实现二次创业的转型，具有丰富的经验及深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。

我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。

机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。

企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。

有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而抱怨增加的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。

很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即没有对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。

我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促使成长企业对这些问题进行思考！

彭剑锋

北京华夏基石管理咨询集团