六、第五层觉知：攻关过程中人员心理障碍的突破

（一）变革前：没有信心彻底解决窝点不良问题

：第二期攻关跟第一期攻关在具体的事情上并没有太大的区别，只是在攻关目标以及奖罚标准上做了调整。攻关目标是：第一周窝点不良率要下降到20%，第二周下降到18%，第三周下降到16%，第四周最终下降到13%。第二期也是定为四周。

：在攻关小组成员的心目当中，不良率已经降到23%了，往下降就更困难了。但是有困难没关系，我们可以少降一点。所以，第二期攻关的第一周目标他们设定为20%，计划下降3%。他们认为这个目标应该不难，因为第一期的前两周我们每周都降低了10%以上。

：第一周是19%，第二周是13%。

：这就给我们一种刺激，觉得降下来是没有问题的，只是会降得慢一点，但我们没想到的是，第二期第一周就碰壁了，竟然降不下去。攻关进行了一周，仅降到22.5%，之后就降不下去了。这个时候，大家就觉得窝点不良率降到20%以下应该是不可能的了。

：DJ公司的人产生了心理障碍，第一期第三周、第四周，包括第二期第一周的窝点不良率一直都在23%左右徘徊，所以他们就认为，哪能没有窝点呢，没窝点不可能！

：企业人的问题我们又第二次看到了。本来通过我们的改善，不良率下降了，降下来以后大家的信心增强了。但20%的目标没达成，企业的人又开始动妄念，认为降到20%以下没可能了。

企业的人就是这样，总是给自己设置很多的心理障碍，他们始终都是想当然地看问题，就是不愿实事求是地去做。

要不就是设置一个很好的假象，认为没问题，让大家都不想去做；要不就是设置一个很难的假象，认为问题解决不了，让大家也都不敢去做。

总之就是肯定现状。但老板的心态却不是这样，因为老板想肯定现状也做不到。DJ公司总经理曾跟我说，企业的发展停滞不前，利润大幅度下降。同样是四五百人，这四五百人产出的产品没以前多，而且利润还比以前降了很多。

：以前两百人的时候，公司的利润比现在还高。

：企业里面的很多人就是不想改善，而老板迫于市场压力却不得不改，所以在变革的问题上，企业里面一直有两种力量在较劲。老板代表着市场的力量，企业内部的惰性在顶着这种力量。两种力量在抗衡，这就是很多企业停滞不前的原因。

：而且大部分的中小企业，最终妥协的是哪一方呢？估计老板的可能性会大一些，因为他不想太累。

：最后企业不得不在市场的压力与内部惰性的抗衡当中慢慢地走向衰亡。表面上两种力量相互抗衡，好像谁也奈何不了谁，但企业利润在不断下滑，最后老板就只有放弃了。

：老板觉得经营工厂太累了，反正钱也赚了，就由它去吧——慢慢就变成这种心态了。很多企业很可悲，没办法改变现状，最后就真的消亡了。

我们第五层觉知的核心，就是攻关过程中人员心理障碍的突破。欧博项目组老师知道，一定要帮助企业的管理人员树立自信心。

（二）变革后：突破攻关过程中管理人员的心理障碍

1．要求必须攻关到底

：在大家没有自信心，产生怀疑的时候，DJ公司总经理和欧博项目组的老师要求必须攻关到底。为此，DJ公司专门召开了一次总结会，会上总经理明确表示，这个攻关必须进行到底，13%是大家定的目标，不管能不能做到，大家一定要继续，不要觉得降到这里就差不多了。

：DJ公司总经理为什么坚持继续攻关？难道他认为一定能做到13%吗？

：那时候我跟他沟通过，其实当时他心里也没底，也犹豫过，但严峻的现实摆在那儿：20%的不良率，市场不接受！

：实际上，总经理有这种决心并不一定是因为他看问题的眼光比内部的人高，而是市场的压力使然。面对压力，他的心理格局必须要超越，他不超越市场就不接受。其实老板的心理格局是逼出来的，并不是他天生就有更多智慧。

但企业的很多人不具备这种心理格局，为什么呢？因为他们认为维持现状他们也能够生存下去，所以在变革的问题上，企业老板真的要清醒一点，要想到你的员工如果不能跟你一样变革，结局就是企业倒闭。

2．究责员工

：其实后面增加的动作并不多，大家也看到装配工序的动作对比了，如后面规定任何工序的员工搬动门扇、门框的时候，只能一次拿一个，绝对不允许多拿。

只是动作的要求比以前更细。对于窝点的检查，原来针对班组长究责，员工这边更多的是什么呢？就是相互之间的抽查，这种抽查的力度是不大的。

现在要找员工究责了。现场检查发现窝点就不是告诉班组长了，而是马上找出责任员工，让他签名确认并进行乐捐（如图1-10所示）。这样做的目的就是让员工知道这个窝点是他造成的，他要承担责任，接受处罚。

：实际上这个攻关没什么巧妙之处，就是把注意力不断集中在细节上。

3．辞退拒不执行改善动作的员工

：我们规定任何一个员工搬动门框、门扇的时候一次只能拿1个，但这个规定推行下去后就出现了问题。

：出现了什么问题？

：员工认为新的改善动作影响了他的效率，装配组的员工就不愿意按照这个规定来执行，有一个员工就直接说这样的要求他没法执行。

：原来是一次搬2个，现在一次搬1个，好像效率降了一半。员工是拿计件工资的，这样他就不干了。

他脑袋中又冒出一个概念，就是搬2个比搬1个的效率要高一倍。他这么想好像也对，但到后面我们就知道这样想是不对的，因为他没有整天搬门框。所以企业的人老是被一种莫名其妙的概念吓住了，或者说总是相信自己脑袋中冒出来的一种假相，并且深信不疑。其实这是错的，搬2个一定比搬1个的效率高出一倍吗？根本就不是这样的。

：所以，欧博项目组的老师与攻关小组成员要求他一定按要求做，但他不接受，董事长和他谈话后他还是不接受，最后没有办法只能将他辞退。

4．解决罢工事件，突破心理障碍

：但是辞退了这一个，事情还没完。第二天上班的时候，装配组的全体员工都去食堂休息去了。

：其实就是罢工，辞退的那个人和这一批人大概关系都还不错。看到有人挑拨闹事了，大家也想响应一下，因为大家也都认为新的改善措施关系到自己的切身利益，影响自己的效率了。在这些员工看来，老板有他的需求，我们也有我们的需求，你不能降低我们的收入，于是大家为这个利益发生争执。如果这个时候我们不做后面这些动作，那最后一定会发生激烈的冲突。

：首先，我们找带头人谈话，其他人全部先去上班，也就是有问题我们可以谈，但是先回去上班。

其次，他们说搬1扇门影响效率，那我们就实际测一测，看看是不是这么回事。于是，DJ公司总经理就亲自带着欧博项目组老师和员工直接到现场验证。验证结果是，每次拿1扇门比每次拿2扇门只多用1.5分钟。一个员工一天最多也就是10多扇门，就是说按照这种操作方式，每个人每天的搬门时间只多花十几分钟。

：所谓的搬2扇门比搬1扇门的效率高一倍这个说法是很武断很想当然的。一天就算浪费十几分钟，对收入的影响有那么大吗？所以，说搬门影响了效率，实际上就是一个假相。

后来企业做了一个架子，使门好摆放也好找。找门的时间缩短了，搬门多花的那十几分钟就找回来了。最关键的是这样搬运会减少门的碰撞，减少返工，所减少的返工时间比他搬运的时间还要多，所以总的来讲是省了时间。

通过这种现场比较，员工就清楚了，知道搬1扇门其实并不影响效率。

：向员工解释清楚了，员工理解，也就没意见了。

：也就是说，这个动作既对企业有利，也对员工有利。所以解决任何问题都要找到双赢的方式，否则就变成利益冲突，而很多时候这个利益冲突是个假相，但它会使我们的很多管理活动无法继续下去。

（三）攻关第五周、第六周、第七周数据变化

：通过第二期的持续攻关，窝点不良率达到了20%的目标，如表1-6所示：

通过帮助员工、管理人员树立信心，进行心理障碍的突破，第三阶段的攻关也达到了预期的效果。攻关第四周窝点不良率是23%，攻关第五周降至22.5%，攻关第六周降至20.7%，到第七周时，我们达成了20%的攻关目标，窝点不良率下降了3%。

：终于到了20%。从成本投入来说，你觉得花了3个星期的时间降了3%值得吗？

：值。不要小看这个小小的3%，对于管理人员来说，这等于打破了他们的思维定势。

：他们原来认为不可能达到，但我们让他们觉得目标是可以达到的，而且后续的改善给了他们信心。

：让他们认识到，首先不要去想，而是先去做。这样企业的管理人员、员工的心态、观念都发生了很大的改变。

接下来我们继续对20%的不良率进行再次改善，因为我们的目标是13%。