上篇 养元轨迹：蜕变与跨越
第一章 养元历程：从迷茫濒危到跨越崛起
智达天下与养元的合作始于2002年年底。1999年12月31日，在这个世纪之交的夜晚，我带领我的团队第一次来到衡水——一个距省城石家庄并不远的城市。我自己当时也没有想到，一次世纪之交的见面，就使我们智达天下与衡水老白干、养元结下了不解之缘。2000年至2001年，在我带领着团队为衡水老白干酿酒集团提供服务期间，我因为全力推动酒业公司的营销体制改革，成功推出集团酒类第二大战略品牌——“十八酒坊”，深受集团领导的信赖，这在衡水一时传为佳话。此时的养元作为衡水电力系统投身衡水老白干集团的全资子公司，依然挣扎在生死边缘，缺人、缺钱、缺技术、缺市场。后来，在集团领导的引荐下，养元的姚总、范总一行来到石家庄，一句“张老师，养元需要你”，就开启了养元和智达天下长达十余年的合作历程。
这样的开端，与其说是生意，不如说是缘分。如今的智达天下，之于养元，更像是一个多年与之携手并进、一起冲锋陷阵而又心有灵犀的老战友、老朋友。智达天下亲历了养元从生死濒危的小微企业成长为行业巨人的全部历程，见证了养元在这一历程中的所有艰辛与抉择、智慧与心血。如今终于有机会复盘和梳理养元十余年的发展轨迹与成长机理，真是三生幸事。养元十余年跨越式的成长裂变，成就了一部在很多人看来“仿佛神话般的”企业传奇。但是，笔者还是希望读者们耐心地读完这本书，因为企业的成长历程中从来就没有那么多惊天动地的大事件或大传奇，所谓大道至简、道法自然，无非是说规律往往是如此简单质朴、显而易见，又如此严肃无情、不容践踏。养元的成长历程汇聚了道、天、地、将、法“五事”的态度抉择、智慧运用与内功修炼，这些对很多企业来说，极具学习和借鉴意义。
一、修炼内功，夯实基础（2002年-2005年）
进入新世纪之初，得益于居民收入的提升、庞大的人口红利和消费升级的趋势，中国饮料产业进入一个蓬勃发展的阶段。健康意识的萌发促使消费者对饮料的需求发生变化，碳酸饮料开始走出“潮流风向标”的神坛，而追求绿色、营养、健康的果汁饮料和茶饮料进入畅销阶段。大品类、大品牌强势运作市场，市场规模迅速扩张，同时由于市场进入壁垒较低，新品类、新品牌不断涌入市场，产品的品质良莠不齐。迅速变化的环境导致竞争异常激烈，与此同时，发展机会也是层出不穷。在传统的植物蛋白饮料领域，北方的“露露”和南方的“椰树”各据一方，成为原有市场中已有品类的领军者。由于消费者对植物蛋白饮料缺乏深度的认知，整个品类在饮料行业中所占的比重微乎其微，消费者的需求潜力有待挖掘，新兴品类有待培育和引导。
起步期的养元，没有名气，没有规模，没有市场根基，缺乏资金，缺乏团队，产品质量也不稳定。和今天许多在生死边缘挣扎的小微企业一样，面对庞大而错综复杂的市场，生长在强者夹缝之中的养元，既迷茫，又艰难。想做的事、该做的事很多，但是对当时的养元来说，最重要的事只有一个，那就是生存。
我们经历过市场的残酷竞争，目睹过企业的沉浮，深知“活着”是小企业唯一的生存哲学。因此，在智达天下加入养元之后，所有的问题都要让位于“活着”这一根本问题。如何生存？如何提升销量？我们要卖什么？卖给谁？在哪卖？怎么卖？谁去卖？如果不能解决这些问题，企业就岌岌可危。
（一）卖什么：产品战略“两条线”
很多企业都会面临这样两难的处境，即产品太多会分散精力，想要聚焦却又担心会影响到业绩，2002年的养元就处在这种举棋不定的状态之中。当时养元旗下的产品可谓五花八门，除核桃乳之外，养元的产品线上还有果之恋系列、苹果醋系列，甚至还有衡水老白干的白酒代理产品。这些产品虽然杂乱无章，但是一年下来，这些流入市场的产品，至少可以为企业带来几百万元的销售收入，企业也因此才得以维系生存。如果贸然聚焦，舍弃哪一类产品都有可能威胁到企业的生存。
企业该何去何从？对于弱势企业而言，所有可以帮助企业提升销售业绩的产品都值得尝试，然而对于心怀梦想的弱小企业来说，培育一款未来有望成为冠军的“适度差异化”产品，是明智之举。于是，在市场区域聚焦的竞争规划下，如何选择产品战略，是“做加法”，还是“做减法”？这就成为我们要交出的第一张答卷。养元是幸运的，在2003年那样粗放而混乱的市场环境下，这个茫然无措的小企业竟然拥有一个“可遇不可求”的种子产品——养元核桃乳。
我们对市场环境和行业趋势做出判断，认为根据植物蛋白饮料的品类进化趋势，核桃类植物蛋白饮料的前景是值得期待的。首先，随着人们消费观念的转变，以绿色、营养、健康为主要特征的植物蛋白类饮料必将保持快速增长态势，市场的总体前景很好。同时，在植物蛋白品类市场，竞争相对缓和，介入的门槛相对较低，尤其是核桃类品类一直没有一个统领性品牌，机会很难得。因此，在发展战略上，我们明确提出养元应进一步坚持并强化自己的主业——核桃类植物蛋白饮料。这是我们为养元产品战略提出的第一条线——战略产品差异化。
为了企业的生存，考虑到新品类的成长、消费者的认知接受及企业现有的资源、能力现状，养元还要在产品战略上继续“做加法”，需要跟进性产品、短期销售导向的产品、整合而来的高利润产品来提升销售业绩，进而培育战略核心产品。于是，产品战略的第二条线就清晰了——战术产品跟进化。
后来养元人将第二条线总结为“生存阶段做加法”。总之，明确了产品战略，企业就有了方向。接下来要做的就是克服所有的障碍，一往无前。
（二）在哪儿卖：市场布局“两条腿”
谈及市场时，以下几点值得我们参考，如市场的深度、广度、密度、高度、变化度和创新度。作为一个微小企业、弱势品牌，2001年以前，养元一直是以广度博销量，即“广种薄收，跑马占圈”。这是中国本土营销1.0时代的典型模式。随着中国市场的转型与升级，激烈的竞争对于企业资源配置水平的要求也提高了，于是，这种营销模式的边际效应迅速降低。
通过大量走访和调研，我们发现当时饮料行业的强势品牌基本都聚集在中型城市，而广阔的农村市场基本上就是小品牌和冒牌货的天下，强势品牌的渗透力不强，存在大量的市场空白、盲区。而随着农村居民消费水平的提高和消费意识的升级，被行业巨头忽略的县级以下市场必将成为饮料行业发展的另一番天地。既然城市市场已经饱和，那么何不从广阔的农村市场寻求突破？于是，养元实施了以衡水为中心，“农村包围城市”的市场战略，即以衡水为中心，以方圆300公里为半径，面向河北及周边100多个县级市场进行招商，以农村包围城市。这一战略于2003年得以贯彻执行，养元就此开启了长达数年的“农村市场攻略”。2003年，养元企业在市场布局上坚持“两条腿走路”的战略方针，一条腿聚焦于对战略市场进行精耕细作，另一条腿着眼于提高战术市场的有效汇量。
20世纪90年代中后期到2000年前后，精细化营销在中国尚处于起步阶段，深度分销的思想的影响延伸至白酒领域。智达天下率先为衡水老白干导入渠道深耕和深度分销体系，市场收效得到十分肯定的验证。自2003年起，我们将这套渠道深耕和深度分销体系导入养元。当时的白酒行业已经在市场化的道路上探索多年，其竞争力和营销水平都远高于软饮料行业，这一套思想体系的前瞻性是不言而喻的。虽然当时养元的能力平台还不完全具备执行渠道精耕和深度分销的条件，但精细化营销的先进思想却在养元生根发芽，并开始影响业务团队和经销商团队。时至今日，深度分销早已成为养元市场拓展的常规模式和战术系统。可见，养元在正确的时间选择了正确的道路。就这样，养元在强势企业对之不屑一顾的市场缝隙中悄然成长，在本土内播下星星之火，并且连点成线，连线成片，建立起第一块属于自己的“红色革命根据地”。
（三）卖给谁：进入消费者礼品名单
解决卖给谁的问题，实际上，是对目标顾客群体进行定义和选择。在生存阶段，企业往往没有那么多的机会和能力去挑选目标顾客群体，谁买就卖给谁，这也是没有办法的办法。尤其是在养元的产品战略还是“做加法”时期，对核桃乳这样一个新品类的规划也不是很清晰，因而，当时对目标顾客群体的定位更像是几句空话，缺乏精准性和延伸的价值。初期的养元的战略思考多是“摸着石头过河”。他们不照搬教科书，不模仿现成经验，而是在一线的探索实战中发现并把握有意义、有价值的机会与战术路径，并将这种战术路径提升到营销战略层面加以强调和推进。战术决定战略，战略源于战术。礼品营销就是这样一条具有战略意义的路径。
逢年过节，北方人喜欢走亲访友，而礼品又是走亲访友的必备。逢中秋或春节，饮料成箱卖几乎成了普遍现象。尤其是在城镇或农村市场，日常生活中，消费者个人即时消费的饮料有限，大部分的饮料消费都集中在中秋、双节等节日，因而礼品消费占据了很大的市场份额。
其实，礼品营销是饮料企业普遍采用的营销模式。如今，很多人都在研究养元的礼品营销，认为这是养元的成功之道。然而，正像养元的范总所说：“礼品营销只是顺势而为。”消费者有需求，心中自然会有一个礼品名单。一般而言，消费者对这个名单有一定的忠诚度，但是，品牌乃至品类之间的可替代性又很强，特别是在城镇农村市场，我们能做的只是在价格、品质上突出自己的优势。
（四）怎么卖：营销与推广的超限战
中国曾有一本名为《超限战》的书，该书被西点军校和美国海军学院列为必读教材，作者乔良从战争的角度对一种超越实力局限和制约的战争方式进行了解析。在营销方面，“超限战”也有着重要的参考价值。处在起步阶段的中小型企业，在资源和信息两方面都无法和竞争对手一较高下，在这种情况下，避开竞争对手的锋芒，集中优势，以小规模重点式的经营对竞争对手进行内爆攻坚，以赢取某些方面的主动优势，打破竞争壁垒。无疑，养元是“超限战”的早期最佳践行者。
当时的养元没钱做广告。当无法形成品牌对销售的拉力时，企业只能依靠渠道的推力。然而，企业小、实力弱，面向城镇农村市场招商，产品的销售贡献率和利润贡献率都不具有说服力，渠道推力又从何谈起呢。首先，还是聚焦。这是超限战的精髓之一，避开竞争对手的锋芒，集中优势打造核心渠道，进行突围，并形成样板。其次，是利益。就是让经销商挣到钱，通过对利益链的合理规划及对利益共同体模式的打造，增强渠道动力。最后，就是情感和信心了。在养元能力不足时，真诚、信念和言出必行的服务承诺就是企业最大的资本。
2003年，我们提出建立以双赢为目的的新型厂商关系，打造利益共同体和命运共同体，并就此推出养元人的“情感营销”、“零风险经营承诺”和“星级助销服务工程”，用以建立渠道信心，树立良好的企业信誉。尽管由于当时团队和资源的限制，很多理念没能深入执行，但养元的可贵之处在于一切他们认为正确且重要的事，他们就会坚持、完善、做到最好，而且，一做就是十年。后来，经常有企业界的朋友前来向我求证养元的“零风险经营”或“星级助销服务”的奥妙。其实，从内容上看，“零风险经营”或“星级助销服务”都是大家能够想到的内容，没有多少原创性，但是能够一如既往地把它做好，做到极致，做成企业的营销竞争力的企业并不多，甚至是凤毛麟角。
这样，养元逐渐放弃了单一、粗放的渠道模式，升级为复合型、宽带型、低重心的渠道模式，并逐步由流通渠道的基本覆盖、礼品销售，转向区域市场深度分销。养元以深度营销理论为先导，对县级市场复合渠道进行精耕，拓展终端网点，不断提升核心终端的有效性，推动销售业绩的持续提升。区域市场深度分销开始逐步落地，进而转变成为养元的核心战略。
在产品推广上，小微企业奢谈品牌是没有任何实质意义的，这是因为企业的资源能力与品牌塑造不协调。但是，辩证地看，小微企业也可以以品牌成长的高度去建立一种品牌的视野，以此来审视当下的形象输出和推广手段。“销售为主，品牌为辅”（说白了就是“做销售，不做品牌”）是当时养元选定的营销战略基调，在资源有限的情况下，我们对业务团队讲：“缺兵少粮没弹药，推拉贴要当成迫击炮。”无论是推拉贴，还是KT板，我们要么不做，要做就做第一。正是因为有这样的激情与魄力，初期的养元才能够应对一切困难。对小企业来说，销售永远是重中之重。不提品牌，不代表不要品牌。养元人有一颗渴望品牌的心，随着业绩的增长，这颗心也在不断地膨胀。
（五）谁去卖：团队执行力的打造
有效的团队执行力是团队最关键的能力和素质，在创业期尤为重要，关乎企业的生死。创业期的团队，要求团队成员尤其是团队关键成员必须具有企业家精神，拥有一颗做事业的心、一颗争做冠军的心。
起步期的养元团队，其团队规模和员工的职业化素养都有所欠缺。难得的是，当时养元团队的几个骨干成员已经具备了重要的特质，即具有实干敬业、激情四射的精神，这一特质为后来养元的企业文化注入了优质的基因。核心团队的优良特质，以及企业领导人求贤纳士的博大胸怀，为养元的人才引进及团队的建立奠定了基础。
深度分销战略要求养元不仅要建立一支自己的“营销铁军”，而且这支铁军要“思想过关、作风过硬、纪律严明、战之能胜”。因此，除了人员扩容和岗位填充，企业以咨询公司的系统培训为主、企业内训为辅的培训体系也初步建成。到2005年底，养元的业务团队从最初的十几人增至五十多人，业务范围也拓展至河北省100多个县级市场，实现销售额6000万元，“营销铁军”的战斗力初露锋芒。
“企”字，有人则企，无人则止。养元始终将“人”放在企业发展战略的第一位，“养元的成功归根结底是养元人的成功”，养元的范总常把这句话挂在嘴边，这也是企业内部公认的真理。
（六）管理基石：规范和学习
在养元人看来，2002年-2005年是企业的内功修炼期，养元文化中的很多优秀基因都是在这一阶段被发掘、引进、吸收、培育的。
养元的管理一向以“严”著称，严格、严谨也是养元企业文化的核心部分。中国很多本土企业在其发展初期都有一个类似于海尔“抡大锤砸冰箱”的传奇故事。在2004年的销售旺季，由于产品罐体的质量有问题，一批产品的品质也出现了问题，出现经销商退货、消费者投诉的现象。范总带领全体员工来到工厂的院子，一怒之下，抡起大锤，砸掉了所有问题产品。这是养元版的“砸产品”故事。这件事，养元人至今记忆犹新。当时的场景真是触目惊心，范总这一砸，砸出了养元的质量意识和危机感，从此以后，养元人将此铭记在心。很多小微企业乃至知名企业都会对产品的质量问题置若罔闻，但在养元人看来，产品质量事关社会道德、责任和企业的生命。因此，企业无论大小，对产品质量绝不能掉以轻心。2005年，养元通过科技攻关，规范了“5 ·3 ·28”的核桃加工工艺。从此，养元的产品质量有了可靠的保障。
在市场管理上，对那些窜货砸价的经销商，养元一向是从严治理，绝不手软。在团队管理上，养元对所有公司员工一视同仁，实行竞争上岗，末位淘汰的政策。养元人崇尚简单务实的文化，践行“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”。坚决杜绝企业政治，严禁高管子女进入养元。养元人憨厚朴实、富有人情味。养元对员工的日常生活关照入微，真诚扶助渠道伙伴的成长进步，认真维护消费者的利益。创业初期的养元人就像一个如饥似渴的学生，一路走，一路学，一路探索。他们从海尔、联想、宝洁、可口可乐、康师傅等优秀企业的文化中汲取正能量，积极吸收、消化这些企业的优秀文化，并将其发扬光大。
二、制度变革，聚焦突围（2006年-2009年）
对养元来说，2005年是非常重要的一年，是具有分水岭意义的一年。2005年年底，养元由衡水老白干旗下的全资子公司改制为股份制的民营企业，体制变革为养元解开了体制的绳索，为企业注入了新鲜的活力。同样是在2005年的夏天，六个核桃的品牌诞生了。尽管这个品牌刚诞生，而且也没有立即投入市场，但是它就像一只破茧而出的蝴蝶，带着对世界的好奇舞动着自由而有力的翅膀。当时，只有养元人内心充满对事业的渴望与憧憬，并没有多少人会想到，几年以后，这个品牌将在中国的植物蛋白市场掀起一场风暴。
2006年，养元人又一次站在了新时代的门前。此时的养元已经不再是2002年以前的那个孱弱、迷茫而又不甘的企业。经过四年的积累、修炼，养元人的愿景、成长模式与发展路径已十分清晰。在产品、市场、团队、管理方面都已具备了支撑企业长足发展的优良素质。此时，中国饮料行业也开始“枝繁叶茂”，产品的品类越来越多，消费理念的升级也使市场空间日渐广阔，消费者对绿色、营养、健康产品的需求更为迫切，植物蛋白饮料行业的发展前景越来越好，更关键的是，此时的养元仍在巨头的关注视线之外快速而悄悄地生长。
养元的机会来了。2005年，在年度销售额达6000万元的情况下，对于这个只有几十人的小企业来说，维持企业生存，已不在话下。当生存已不是问题的时候，更远大的志向、更浓烈的渴望开始在养元人的心中激荡：突围！冲出河北。但是，面对广阔的外埠市场，养元自身还存在一些问题，如产品结构依然混乱，核心品系尚未形成，重点市场的根基不稳，团队能力有待提高。在这种情况下，企业如何突破市场瓶颈？
（一）品牌升级：从“养元核桃乳”到“六个核桃”
在衡水周边的区域市场，依托衡水老白干的集团背书和企业多年的市场积累，养元品牌已经具有一定的知名度和群众基础。但是，在广阔的外埠市场，如果没有高空广告的拉动，养元人是很难开展工作的。凭借多年来在一线市场锤炼出来的敏感，养元的高管们意识到要送“将士们”去“远征”，去“打大仗”，就要立足产品重新梳理、重整整装，以全新的面貌出现在消费者的面前。当时，核桃蛋白品类一直是群龙无首，养元完全可以通过品牌升级进行品类占位，突出主营业务，甚至使品牌成为品类的代名词。于是，“六个核桃”就诞生了。
事实也证明，好名字会自己说话。2006年，“六个核桃”进入市场后，市场反响良好。谈到这个品牌，众多商家和消费者都用“眼前一亮”一词来形容自己的感受，饮料命名从此进入“数字化”时代。
（二）产品瘦身：做减法，收缩聚焦
在养元的生存哲学中，加法与减法是两个永不过时的智慧法则，千谋万略，一加一减。
在产品战略方面，处于求生存阶段的养元有一系列的产品。尽管这些产品可能各不相关，但每一种产品的生产与销售都体现了养元的加法哲学，它们是企业生存寒冬里的一个火把。2006年，养元的年营业额近亿元，此时，企业生存已不成问题。过多的产品会使市场的开拓缺乏锐度。因此，“聚焦突围，做减法”就成为当时养元人的选择。今天，当市场一次次地证实明星单品的巨大能量时，你就会发现养元又一次在正确的时间做了正确的事情。
养元开始大幅度地缩减产品线，从原来的“眉毛胡子一把抓”向战略核心产品倾斜。此次转变的原则是避开行业主流品牌之间的竞争，立足差异化，主导品项不超过五个，将所有的营销资源集中在优势主导产品——“六个核桃”上。产品聚焦给企业带来的是更清晰的战略方向及更具锐度的市场突破力。
在价格策略上，我们制定了颇具挑战性的价格体系。我们坚持先定位，后定价，定价即定位。既然核桃类饮品的营养价值高于杏仁类饮品等其他蛋白饮料，那么其价值就要在终端售价上有所体现。因此，“六个核桃”的定价不但不能低于植物蛋白饮料的主流价位，而且要比其他植物蛋白饮料的定价高，这样才能凸显核桃类饮品的价值。我们最终确定不但整箱普通型“六个核桃”的指导零售价要比市场领导品牌的指导零售价高5元以上，而且其高端产品的价格要直指功能性饮料的领导品牌——“红牛”的价格带。新品定价突破了植物蛋白饮料的价格天花板，也改变了传统观念中弱势企业低价高促的竞争模式。从市场反应来看，这种定价策略非但没有影响到产品的市场推广，反而进一步塑造了品牌的高品质形象，同时也给市场渠道留足了运作空间。
至此，“六个核桃”像是养元人手中的一把“屠龙刀”，以石破天惊、惊涛拍岸的气势迅速进入河北市场。养元战队已不再是在市场上拾遗补阙、在夹缝中求生存的游击队，不再满足于小打小闹、避实击虚的游击战、麻雀战，他们要以战役级别的进攻战改变整个品类的战局。冀、鲁、豫三大战役一触即发。
（三）市场突围：冀、鲁、豫三大战役
深度营销的精髓在于勇争区域第一，进行滚动复制。在完成对河北市场的渠道下沉和市场精耕之后，养元人开始寻求更大市场范围的销量破局。2008年，养元划定以冀、鲁、豫为核心的根据地市场范围，开始“进军”河南、山东市场。与河北市场一样，外埠市场的拓展也要立足于对城镇农村市场的深拓，推行精细化的渠道运作模式，同时打响城市市场侧翼战，对深度营销理论进行实践操作。
客观地说，虽然2006年的养元已初具规模，但当时的高空传播资源依然十分有限，因此，以渠道管理为核心的推力型营销仍是当时养元的理性选择。此时养元的“零风险经营承诺”、“星级助销工程”已经不再是愿景和口号，而是真实的渠道管理战略。提出“零风险经营承诺”的目的在于增强渠道商的信心，提高产品的铺市效率。具体内容是通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了，卖不动”的顾虑，同时建立严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货政策。如此一来，养元不但赢得了渠道商的信任，而且使经销商信心大增，对企业的忠诚度也明显提升，从而实现了厂商利益的一致性，形成了更加紧密的新型厂商关系。
提出“星级助销工程”的目的在于进一步对重点市场进行精耕细作，厂商协作，全程开展对市场的精耕。具体来说，首先，在各区域市场配备了常驻式助销团队，为单个区域谋划开发思路，并辅助经销商进行铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。其次，企业定期对经销商进行培训，指导经销商进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。再次，建立企业领导定期巡访市场机制，高层亲临一线，逐地逐户地拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销”真正落到实处。
在产品推广上，养元虽然已经走过了“缺兵没粮少弹药”的艰苦岁月，但在对终端的强化上，却从未松懈，依旧是推拉贴，依旧是KT板，依旧是店招和海报。即使是在养元已经扛起中央电视台大旗的今天，这些小广告依然存在。除了进一步完善、落实终端物料之外，养元开始进行推广升级活动。比如，请影视明星梅婷为“六个核桃”代言，以优化、提升品牌的形象，以及在地方电视台、公交车体、高炮上做广告。
（四）团队升级：分工的明确化和精细化
第一，随着养元的不断发展，企业的创业团队也在市场竞争的洗礼中迅速成长，逐步走向精英化和职业化。当年一起吃散伙饭的李营威、邓立峰等几个年轻人如今已经是养元高管团队核心支柱。骨干成员老板化使养元团队更加稳定、更具向心力，也促使创业团队的成员树立起更高远的事业愿景。2008年至2009年，养元通过增资扩股的形式将一批优秀的经销商纳为股东，从而实现了经销商与厂家间的深度战略合作，增强了养元的渠道力量。
第二，养元的两位核心领导人——董事长姚奎章和董事总经理范召林的分工进一步明确，企业内部所有的经营事务全部交由董事总经理管理，董事长不再插手企业的内部经营事务，使得养元的所有权与经营权有了清晰、明确的划分。
第三，通过对组织架构的调整和流程再造，使养元业务团队核心成员的责权划分更加明确、清晰。总经理下设供应部、生产部、设备部、技术部、财务部、总经办，以及销售公司下辖的销售部、市场部、督导部和销售综合办。分设十大总监管理各部及履行职责部门。至此，养元基本建立了部门齐全、职责清晰、协调运营、简洁高效的现代企业组织与制度。
第四，在业务团队的构成上，过去，养元的业务团队基本以衡水籍员工为主。随着养元业务的拓展及规模的壮大，不断有来自全国各地的精英加入养元。日趋全国化的团队构成带来多元化的思维、文化之间碰撞，养元团队已具备在全国范围内开展业务的力量。此时的养元团队已经由一支“营销铁军”蜕变为一个“金牌战队”，进而推动养元这艘战舰一路长风破浪，所向披靡。
（五）管理升级：制度化、流程化、规范化和系统化
和所有的小微企业一样，养元最初的管理也是从以“激情创业”为核心的“人管人”开始的。进入事业发展的第二阶段，在企业领导的带领下，养元开始对其管理模式进行升级，“人管人”的传统模式开始让位于规范化、流程化、系统化的“制度管人”。通过组织完善、制度建设与流程再造，养元人认真研习管理规律，因地制宜，在制度安排和顶层设计方面为企业的持续跨越提供了保障。“摸着石头过河”逐步让位于企业治理理性。
为获得更广阔的市场，养元重新梳理了部门职能。大市场部的建设、督导体系的完善、国际化采供部的设立及人力资源战略的导入，都使养元的组织架构更加合理、完善。2006年-2009年，养元督导部的员工由十几人迅速增加到100多人，每年的督导费用高达1000多万元。严格按照养元的市场督导制度和流程，巡防、检察、督导各市场的工作落地、政策执行、价格维护和市场秩序等，将刚性执法与韧性坚持结合起来，使养元在市场的拓展与持续维护上有了坚实的保障。
此时养元的管理机制和企业文化已逐步成型。随着部门职能的不断完善，养元形成了“部门家长制+线上总经理制+部门分权制衡制”的团队管理机制。与此同时，“憨严务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”的企业文化也开始在养元的企业灵魂中生根、发芽、开花、结果。
（六）供应链整合：主导掌控，高效协同运营
随着养元市场的扩张和规模化发展，供应链的整合就上升到企业管理的战略高度，关系到养元的发展。
首先是原材料的采供。对牛奶厂商来说，掌控奶源就等于占据了战略优势，至于枸杞，消费者有鲜明的地域认知，产于宁夏的枸杞就是优质的、正宗的。核桃乳不同于牛奶、枸杞，核桃产地分布广泛，没有显著的地域标签。
当时养元有两种选择：一是与地方政府合作，建立示范基地，以与农户合作的方式，在太行山脉建立自己的核桃种植基地；二是扩大采供范围，发展国际化采供。经过战略研讨，养元选择建设国际化采供体系，成立国际化采供部，抽调一批精于谈判的优秀业务经理，开展了同美国、印度、乌克兰等多个国家和地区的采供合作。
其次，养元每年都会召开优秀供应商表彰大会，将供应商纳入到企业的奖惩体系之中，很少有企业能够具有这样博大的胸襟。养元对供应商的筛选和要求极为严格。与此同时，对长期与之合作的优秀供应商，养元也会给予奖励，因为养元深信对质量的斤斤计较就是对企业未来的斤斤计较。正是这样的严谨和豁达促使养元建立了与战略供应商深度合作机制，促进供应链的协同高效运营。
三、引领品类，跨越发展（2010年-2014年）
成为一时的黑马，进行市场突围，企业只需把自己的优势发挥到极致。但是，由黑马变成白马，实现持续发展，企业就要补齐短板。力图实现持续跨越的企业还必须通过学习、创新，超越甚至颠覆“旧我”，这样才能持续追求卓越。
2010年，养元由新秀变为领袖，由黑马变为白马。
随着产品的升级、市场的拓展和品牌形象的提升，养元全国化的发展趋势日渐良好。面对长江以南的广阔市场，养元人内心深处的野心和斗志被激发。冀鲁豫三大战役的辉煌已经成为过去，全国化发展、向深度全国化进军成为养元的新目标。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
此时，正值中国饮料行业发展的黄金时代，中国消费者对绿色、营养、健康的植物功能饮料的需求和越来越多元化。乳制品问题频发，碳酸饮料的销售额下滑，以及方便面销售无利可图，都促使经销商重新选择产品，也促使消费者重新选择礼品。中国市场的宽度、广度及强大的需求潜力，为养元的发展提供了肥沃的土壤，使它能够实现跨越成长。
随着全国化战略实施，新的问题出现了，市场扩张与企业产能之间的矛盾日益突出，在产能扩张、品牌升级与推广及品类扩张方面缺乏引领，解决企业的集团化管理问题迫在眉睫。
（一）品类引领战略
消费者心智才是营销的终极战场。在消费者心智争夺战中，竞争的核心不是品牌，而是品类。因为消费者永远是“以品类来思考，以品牌来表达”。比如，宝马与奔驰的竞争，实质上就是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；“汇源”与“鲜橙多”的竞争，实质上就是浓缩果汁与低浓度果汁之间的竞争；“露露”与“六个核桃”的竞争，实质上就是杏仁露和核桃乳之间的竞争。然而，对“六个核桃”这个品牌来说，如何才能占领消费者心智，进而成为植物蛋白饮料、益智健脑饮料品类的符号或代言呢？
通过核桃乳产品的聚焦、“六个核桃”品牌的塑造、产品价格的定位、根据地市场的深入教育、品牌梳理及重新定位等一系列做法，养元已经走出了品类战略的第一步，即进行品类占位，让“六个核桃”品牌成为消费者心智中核桃乳饮品的第一选择。此后，身为品类的代表和领导者，“六个核桃”必须具有从整个品类出发思考问题的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育消费者和推广品类的责任，这样才能在品类发展中获得最大的收益。
这正是养元正在实施的品类战略的第二步——做大品类，通过品类的成长与扩张发展品牌。王老吉和加多宝之间的“红罐之争”引人注目，在人们对二虎相争的结局进行猜测时，谁都没有想到，两家的销售业绩同时实现大幅度增长。正是王老吉和加多宝之间的竞争让消费者更加关注凉茶品类，而品类的扩张又给这两个品牌带来实际的效益。因此，在“六个核桃”现有的宣传中，我们看到各种广告一直在不遗余力地宣传补脑健脑的相关知识，让核桃乳在消费者心智中的定位先清晰起来。作为品类的引领者，“六个核桃”的品牌在消费者心目中的印象也就日益深刻起来。
（二）品牌重新定位
从2006年开始，养元就从未停止过对六个核桃的价值定位、产品诉求的探索。最初，从产品品质的角度诉求“更多核桃，更多营养”，这是沿着六个核桃品牌以数量命名的思路而定的。产品上市初期，在宣传活动中，将“更多核桃，更多营养”与品牌名称结合起来，强调产品的真材实料及其营养价值。之后，我们又诉求“六个核桃，聪明的选择”，既肯定了选择六个核桃的做法，又体现了产品补脑健脑的实用功能，一语双关，这则广告语至今仍在沿用。但是究其内容，这则广告的内容还是有些含糊，不够清晰。于是，2010年在养元准备进行“大”传播的时候，更加犀利、清晰的“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语应运而生。
大多数人都知道，吃核桃对人的身体大有好处，而最大的好处就是能补脑益智。“经常用脑，多喝六个核桃”聚焦核桃最显著的功能，突出最有销售力的品类属性——健脑，将六个核桃重新定位为健脑饮品。此后，养元又对“经常用脑”的几个特定场景或状态——考试用脑、开会用脑、加班用脑等进行细化。其中，“考试用脑”激活了养元的高考攻略，引爆了六个核桃的高考季营销，使养元当年的业绩增长251%，也使核桃乳饮品从此打破了植物蛋白饮料的淡旺季法规。2015年元旦刚过，养元根据中国人特有的贺岁文化场景和年节消费特性，在羊年到来之际，推出贺岁版的喜庆红罐“三羊开泰，六六大顺”，并在老根据地市场进行限量投放，六百万箱产品被经销商一抢而空，贺岁版的六个核桃受到消费者的热捧，成为本土饮料“贺岁战略”的首创者和引领者。随着儿童成长型核桃乳、易智状元、养生核桃乳等新品的先后入市，国内外重点实验室的研究有所突破，科技品质背书使六个核桃补脑益智的价值得到有力的证明。
对正值迅速裂变期的六个核桃来说，对品牌进行重新定位，可以达到锦上添花的效果，而“六个核桃”这一名字的精准性和通俗性，也使六个核桃的品类战略更具穿透力。但是，养元孜孜不倦追求的科技攻关、技术进步和诚信经营，才是六个核桃品牌得以持续腾飞的关键所在。
（三）市场大拓展，传播大升级
2010年，在“零风险经营承诺”和“星级助销”的基础上，养元又推出了“金商工程”，打造优质经销商俱乐部，建立企业自己的“金牌经销商”网络。通过对经销商的选拔，导入系统完善的优秀经销商培训计划，逐步帮助经销商升级为金牌经销商。“金商工程”既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，也为养元进一步建设金牌渠道、金牌市场提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道战略的又一次成功探索。
具有养元特色的“大预售制”，多年来一直是众多企业学习和借鉴的营销模式。但是，大预售制的形成绝非一朝一夕。通过十年的坚持和积累，养元树立了金字口碑，和渠道伙伴建立了稳固的合作伙伴关系，这时，大预售制才开始成型。大预售制的建立不仅为养元产销体系的协调运营提供了保障，而且给企业带来了稳定的客户源和现金流。大预售制建立在养元的良好信誉之上，是养元对渠道模式的创新性探索。
伴随着区域和渠道的深拓及终端占领，养元的全国化招商布局已基本形成。如今，除西藏自治区和台湾地区外，养元的产品遍布全国各个地区。尽管在某些边远地区，养元产品的覆盖率相对较低，但是养元从未放松对老市场的持续挖掘。实现由全国化到深度全国化的转变，只是时间的问题。
在产品的传播推广上，养元已经彻底告别了小广告、小传播，开辟了大传播、深覆盖的品牌之路。2010年，养元聘请以知性、睿智著称的主持人鲁豫做六个核桃形象代言人。同年，六个核桃打入中央电视台。如今，养元已经形成以中央电视台广告为核心，以省级卫视、中国之声、全国高炮网深度覆盖为重点，以区域市场、城市公交、户外广告及终端物料为补充的传播框架。从追求“小广告、大效果”到追求“大传播、深覆盖、大品牌”，养元人走过一条怎样艰难曲折之路？当年姚奎章厂长曾因四处奔走、求助无门、救兵无望而落泪。而今，养元战队兵锋所指，大风飞扬，壮志踌躇而又谈笑从容。姚总常挂在嘴边的两句话是，“都是兄弟们的功劳”, “我们这代人还奢谈什么生活质量”。个中滋味，只有亲身经历者才可体会。
（四）战略化竞争，系统制胜
战术可以学习模仿，战略却难以复制。企业的战略产生于企业内部，并随着企业自身的能力、资源、状况、环境的改变而不断升级。对养元来说，此时必须立足于战略竞争的关键环节，不断强化自己。要由初始时期的渠道战术驱动向系统效率优先转变，再过渡到综合实力驱动全面领先，这样，养元才不会在企业做大做强的路上迷失自我。
在企业大跨越阶段，对养元来说，最紧迫的任务就是解决产能问题。由于企业经历了艰难的成长过程，养元更倾向于循序渐进地进行复制滚动，而不是追求冒进式的增长，这种思维方式使养元的发展更加稳定，但也制约了养元的成长。2010年之后，养元逐步通过建设自有工厂、购置先进设备，进行了产能扩张。2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。2012年，养元安徽滁州基地进入投资筹建阶段，2013年，该基地正式投入生产运营。伴随着养元深度全国化战略的推进，养元生产基地的布局、建设也在紧锣密鼓地进行。即便如此，养元的产能依旧存在缺口，企业发展速度与产能的矛盾依旧存在并亟待解决。
在产能的扩张之外，养元通过建设国际化采供体系，加强与供应商的深度战略合作，实现了对上游产业链的掌控，掌握了更多的主动权和话语权。与此同时，养元还通过对渠道、媒体等核心资源的占有，建立了高效的营销价值链。对于非核心业务，养元采取了外包政策，保安外包、园林绿化外包、食堂外包……非核心业务上外包政策的实行有效降低了企业的运营成本，保障了企业后勤服务的质量。
（五）360°精益化管理
2010年，养元将“憨厚朴实、严格严谨、激情四射、缔造传奇”的企业口号改为“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”。原因很简单，养元的事业轮廓已基本成型，“打江山之后要坐江山”，这就给这个曾经只有十几个员工、几百万元年销售额的企业带来更为艰巨的挑战。因此，养元将“激情四射，缔造传奇”改为“自强不息，追求永恒”，并进一步把“朴实”改为“务实”。养元的“憨严”文化（准确地说，应该是“务实自强文化”），经过精细化梳理、规范和不断升级，已经成为员工的核心价值观与行为规范，并贯彻落实到企业运营的每一个环节之中。
与此同时，养元还实现了集团化管理的跨越，包括全国化生产基地的运营管理、全国各大营销中心的集中管理及集团内部干部的思想作风管理。养元建立了以品牌管理、市场管理、产业链效率管理、企业文化管理、集团化管理及资本运营管理为轴的360°精益高效的管理体系，为企业的持续跨越提供了管理保障。
养元的年销售额，2011年30亿元；2012年60亿元；2013年110亿元；2014年150亿元。由此，我们欣喜地看到养元的版图在扩张，实力在壮大，养元终于成为养元人所期望的样子。养元迅速崛起为在中国饮料业备受关注的行业巨人。
附：养元剪影
2001年年底，以姚奎章、范召林为首的新一届领导班子形成。
2002年年底，养元与智达天下开展合作，拉开营销转型的序幕。
2003年，河北养元保健饮品有限公司销售公司成立。
2003年下半年，养元引进“收缩聚焦，深度分销”思想，实行农村包围城市战略，奠定了养元未来发展的基调。
2003年，养元开始大力扶持经销商，建立诚信口碑，为后来的大预售制奠定了基础。
2004年，转型初见成效，养元年销售额达2200万，比2002年翻一番。
2005年，推出“5 ·3·28”核桃饮品生产工艺，保障产品品质。
2005年中旬，养元“保持养元营销模式先进性”教育活动开展，管理层对中小型企业的关键优势和发展路径有了全新的认识。
2005年年底，养元成功改制，由国企全资子公司转变为民营股份制企业。“六个核桃”的商标申请注册。
2006年，改制后的养元导入营销驱动的管理理念，建立起独特的“养元模式”。
2006年，伟大的明星产品六个核桃系列正式面世。
2007年，养元真正实现了产品聚焦，大幅缩减产品线。
2007年，六个核桃邀请明星梅婷代言，主打“核桃专家”的定位。
2008年，养元衡水基地新厂区投入生产运营。
2008年冬，金融危机席卷全球，养元逆风拓市，快速成长。
2008年，养元进军河南、山东市场，实现突飞猛进的发展。
2008年，六个核桃开始进军郑州、石家庄、济南等城市市场。
2009年，养元六个核桃占位“健脑饮品”，成为核桃乳品类第一品牌。
2009年，养元实现8亿元的营业收入，成为行业亮点。
2010年，养元邀请鲁豫作为新一代形象代言人，为六个核桃做代言。
2010年，养元推出“经常用脑，多喝六个核桃”广告，登陆中央电视台。
2010年末，养元联合《糖烟酒周刊》开展“金商工程”，对优秀经销商进行系统培训。
2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。
2012年，养元安徽滁州基地投资筹建。
2013年，养元安徽滁州基地正式投入生产运营。
2013年，养元的年销售额达110亿元。江西鹰潭生产基地在筹建中。
2014年，移动互联网时代汹涌澎湃，养元因其实现150亿元的销售业绩而备受瞩目。盼盼、娃哈哈、蒙牛、伊利、今麦郎等众多实力型饮料企业跟进到核桃乳领域。
2015年，市场竞争升级，“互联网+”引领传统产业升级，面对移动互联网时代，养元开始探索“创新驱动持续成长”战略。