3．设计合理的渠道价格体系

企业在规划渠道结构时，最先想到的是有哪些渠道成员，应该将渠道成员分成几级，从零级（企业直销）到四级（企业、经销商、二级批发商、三级批发商、终端商）不等。由于每级渠道成员的销售功能都有一定的差异，所以，企业有必要有针对性地设计合理的价格体系。

很多企业在设计渠道价格体系之初，并没有设计产品价格体系，或者不知如何设计渠道价格体系，或者产品价格体系设计得不合理。即使企业发现渠道价格体系有问题，也不知道如何调整价格体系，甚至害怕调整价格体系会触怒渠道成员。

企业在设计渠道价格体系时，应该注意哪些要点呢？

■ 要点一

认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的。

对渠道的正确理解应该是，企业通过各级渠道成员建立一条面向消费者的价值链，渠道成员是影响价值链的重要因素。

企业如果只关注一级批发商，不管下游的二级、三级批发商及终端商，对企业来说，这就是价值链没有完全建立起来的表现。对一级批发商来说，价值链只到他们这一层级会给他们带来很大压力。因为一级批发商要将价值链其他部分连接起来，服务好下线客户和终端。否则，就会出现二级、三级批发商被排除在价值链之外，二级、三级批发商打乱价格体系，最终导致产品崩盘的现象。价值链不健全，会阻碍价差体系的建立。

所以，很多只运作一级批发商这一层级渠道，不顾及二级、三级批发商渠道的企业，在制定价格体系时会遇到很多困难。如果一级批发商开发下线客户的意愿不强，他们就会找企业要更多的渠道开发或促销资源，企业任意给予资源或者政策、利益分配不均，都会让合理的价差体系很难维持下去。

健力宝公司就是因为渠道运作只涉及一级批发商这一层级，而有些一级批发商又不想将这条价值链的其他部分连接起来，只想找公司要政策，从而导致同一个区域市场中的相同产品价格不同，同样的二级、三级批发商或终端的产品价格不同，最终互相砸价，以至市场崩盘。

■ 要点二

渠道划分尽量平衡，甚至所有一级批发商（无论大小）一碗水端平，如果经销商差距太大，就分级。

可口可乐公司要实现“无处不在”的目标，不可能100%靠直销产品，渠道是其实现目标的重要手段。因此，可口可乐公司的经销商非常多，月销量从1000箱到几十万箱产品的经销商都有，大经销商的要求肯定与小经销商的要求不同，可口可乐公司是如何管理经销商的呢？

可口可乐公司让所有经销商在一年365天中，不会感觉到自己与其他经销商有差别，即公司不会承诺给某个经销商更好的条件。如果不这样做，每个经销商由于销量贡献不同，公司给予不同的政策，就等同于存在多级，甚至无数级经销商，我是1级，你是1.2级，他是1.3级，还有价格体系可言吗？

有的企业认为，这么做非常难，因为批发商的水平、实力千差万别，对企业产品的销量贡献有大有小，一碗水端平的做法不可取，也不公平。因为批发商认为“多劳多得，少劳少得”，但在现实中，这种做法很难执行下去。一些大批发商因为没有比较优势而有可能放弃经销产品，这就需要企业在选择批发商时考虑批发商的实力差距不能太悬殊，实力强的批发商最好与实力弱的批发商分级，或者企业实行总经销制，由大批发商与企业共同管理实力弱的批发商。

三得利啤酒公司在上海发展得很好，与其最初选择实力基本相同的经销商，并一视同仁地执行政策有关，虽然现在渠道做得很细，但价格体系非常合理。

■ 要点三

寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系。

要形成合理的价格体系，靠什么支持价差体系呢？当然是批发商，他们是建立价差体系的物质基础，只有依靠他们，企业才能通过一定的渠道管理和服务辅助经销商提高价值。这就要求企业在选择批发商时，选择能使产品增值或能提供增值服务的批发商。

我们发现，那些只想窜货的批发商、那些漫无目的地砸价的批发商、那些不想为下线客户提供服务的批发商、那些只想找上游企业要资源的批发商……他们都不能使产品增值，他们都是企业建立价差体系的最大障碍。

虽然很多批发商能将产品辐射到更多的区域市场，让更多的消费者接受产品，但他们使产品增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，他们不是建立合理的价差体系应有的渠道成员。

我看到很多企业在这一点上犹豫不决。一些批发商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值，如窜货、砸价、不断地搅乱市场，但企业还是不敢处理这类恶霸批发商。

所以，不少企业现在不再寻找这类“艺高人胆大”的批发商，而是开始扶持规模不大、认同企业理念、服务到位的小批发商，他们通过自己的渠道使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更加认同企业和企业的产品。各级成员的认可让企业和产品累积了无形资产。

■ 要点四

依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点。

如果企业有很多类渠道，那么，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到价差平衡点。如同一款产品，在A渠道确定价格后， B渠道的价格应该在这个价格的基础上加1%, C渠道又应该在这个价格基础上再减1元，这样就不至于窜货到其他渠道。找到这几个平衡点，渠道之间的价差体系就容易设计了。

某企业要求某一区域市场内的批发商只负责批发产品，不能向超市供货，企业自己向超市直销产品。但该企业没有找到两个渠道之间的价格平衡点，批发商的货很快进入超市，价格还比企业自供产品的价格低很多，导致该企业不得不停止向超市供货，还遭到超市的质疑。

■ 要点五

批发商配送值多少钱？服务值多少钱？

一些企业懂得计算，这非常好，把计算结果作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计中遇到的问题。假如企业不会计算，该怎么办？

可以找参照物，可以找同行业的标杆企业，模仿标杆企业的价差体系。但这并不是企业最终的价差体系，企业还要根据自己的实际情况调整与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业，就应该在标杆企业的价差基础上再乘以一个系数，如果业务管理能力与标杆企业相差太大，价差就翻一倍；如果产品月销量与标杆企业的产品月销量相比差距很大，就需要在现有的价格体系上再给批发商更高的折扣……如果批发商认为你的产品总体上划算，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆企业的产品抛在一边。

很多企业在制定产品出厂价格或者消费者的消费价格时，参考标杆企业的价格，但并没发现，在制定整体价格体系时，也可以参照此法。企业如果能掌握用数据和标杆企业对比分析问题的方法，就会解决很多渠道管理难题。

■ 要点六

不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算。

很多企业的价差体系为什么不合理？因为它们让批发商承担了太多的市场推广费用，而这部分费用很难规划，导致批发商有可能完全舍弃价差体系，专注于获取企业的市场推广费用，甚至破坏价差体系。

在很多企业，销售人员为了省事，与批发商在合同中约定，将市场推广费用作为对批发商的奖励措施。例如，月销量达到多少，市场推广费用就增加多少个百分比等。批发商做得越大，就越有可能将更多的费用用于削减下线客户的进货价格，导致产品价格越来越低，价格体系失衡。

■ 要点七

如果有可能，可以完全舍弃价差体系，每级渠道实现平价销售，批发商最终获取配送费用或服务费用等单项奖励。

这是合理的，也是未来取得主导地位的价差体系的制定方法。为什么这种方法如此受欢迎呢？它的理论基础是，渠道成员使产品增值，回报就是因增值而带来的收获，并将这种收获明晰化、区别化。既体现了渠道成员真正的价值，又便于各级渠道成员明确自己的功能，加快转型，从而使渠道规范化、合理化。

在快消品行业，很多大型企业已经采取这种价差体系设计方式了。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费用、啤酒行业的运输费用等，各级批发商平价给下线客户供货，通过增值服务获得奖励费用。

■ 要点八

价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整。

很多企业都会在销售产品过程中制定促销政策，不少促销政策是针对个别渠道的，很少考虑其他渠道是否会受促销政策的影响。所以，渠道的价格体系因促销活动而做出调整时，一定要注意同期适当调整其他渠道的价格体系。否则，将会使其他渠道受到极大的影响，甚至导致整个价格体系崩盘！

总之，当我们认同渠道是一条价值链，价值链上每个环节都能使产品体现价值、能使产品增值时，我们就能合理地设计渠道价差体系了，从而使渠道发挥作用。