2．企业对渠道要服务在先

销售部的领导最常说的话就是：“把经销商和终端管理好，将自己区域市场内的业务管理好。”业务员会认为，渠道管理是业务管理的重要组成部分，业务员的销售政策、渠道促销、货款回收、信息收集、业务拜访等核心工作都与渠道有关，如果没有管理好渠道，就不能实现预定的销售目标。总而言之，将渠道管理得越好，就越能维护好市场、取得更好的业绩，但是，我们发现，这个观点越来越站不住脚。因为这是企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统的肤浅表现，是市场运作重点从厂家转到消费者后，企业仍停留在推销阶段的落后的销售思想。

只要我们认可“产品要满足消费者需求”这个终极目标，渠道管理就应该调整为渠道服务！

计划、组织、指挥、协调、控制等管理基本功能，在企业的渠道运作方面都应臣服于渠道服务这个最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！

■ 企业是服务机构

企业的产品是为消费者生产的，以消费者为导向，使企业不再是管理者，而是一个满足消费需求的服务机构。很明显，原来的“买卖”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批发给经销商就万事大吉的时代已经过去了，我们将这种销售方式称为“转移库存”。现在，我们考量业务的指标不再是经销商每月的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。

大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场采购必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不是要求账期，主要是因为供货商提供了更多的价格折扣。如果货物的周转速度太慢，下游客户宁可进货价格高一点，也希望通过账期减轻资金压力。

为了让客户更快地出货、提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，而且在产品信息和经营咨询上向客户提供无偿服务。例如，每两周，会员单位都会收到麦德龙邮报，会员单位通过阅读邮报了解产品特性、质量、规格和价格，便于客户做出采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过分析收集的信息，根据各客户的经营情况提供业务咨询服务，与主要的客户沟通，向他们提供采购建议，帮助客户降低采购成本、提高业绩。

麦德龙公司不但树立了服务下游客户的思想，而且找到了将这种思想付诸实践的方法。大家或许只注意到它的“现购自运”的贸易条件，却忽略了支撑这种贸易条件的战略思想和实现途径。

对麦德龙公司来说，它的客户是自己找上门的，即使成为其会员，麦德龙公司也不能向他们压货。那么，麦德龙公司靠什么吸引中小批发商和零售业主呢？业界总结麦德龙公司的经营模式是，用零售的方式做批发。这绝不是把批发商的仓库变成具有零售功能的卖场这么简单，想想零售的方式到底是什么吧！只是找块地皮建座房子吗？想想零售商是如何对待消费者的？腿长在消费者身上，他们用钱投票，零售商只能利诱，不能威逼。零售商不断研究消费者的特点和弱点，让其在一次次的“冲动”与“算计”中，帮助零售商完成利润大业。

麦德龙公司的例子给我们的启示是什么？同样是对待下游渠道成员，我们的企业要看着、管着、监督着，最后还用合同约束着，而麦德龙公司却能做到“姜太公钓鱼，愿者上钩”。

服务于离消费者最近的终端，服务于为终端服务的经销商，和渠道成员一起共同拓展和维护市场，让产品更接近消费者，及时满足消费者的需求，这是麦德龙公司成功的主要原因，也是检验我们的营销工作能否取得成功的唯一标准。

■ 按照市场规则服务

无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。

即使企业不参与，不对渠道进行变革，渠道成员也要在市场规则这只“看不见的手”的管理下，不断提高自己的能力。激烈的市场竞争使渠道成员要么成了配送商，要么必须覆盖终端，要么与其他渠道成员联合，要么“简化”为某个单一渠道或单一产品的经销商。渠道成员要么发展，要么出局——有理念者飞速发展，无理念者无立足之地。

快消品行业是市场化程度最高的行业之一，无论是国际企业还是本土企业，都必须按照市场规则为终端和渠道中间商服务——为终端做生动化陈列、为中间商拿订单等工作。如果企业不这么做，就会被竞争对手打败。

我们经常听到一线经销商这样说：“市场就这样，我没办法不改变啊，二级批发商要我送货，就是大年初一，我也得上班，我不可能因为过年而拒绝批发商；二级批发商迫于竞争，已经向小卖部直接送货了，我也要找机会做车销（即开车并带着产品到渠道现场销售产品和收款），否则就会被淘汰。”其实，企业和经销商一样，如果不按照市场规律服务下线客户和消费者，就会被市场这只 ‘无形的手’淘汰！

企业的一线业务员经常无奈地感叹：“经销商好难管，怎么办啊？”其实，这正是企业需要转变观念的时候，企业要用心提高对渠道成员的服务水平，提供更丰富的服务内容。

■ 企业要靠服务取胜

在以消费者为导向的市场环境中，企业要获得比竞争对手更多的利益，就要在渠道管理之外——靠服务取胜，靠服务让产品增值。过去，企业通过找到条件好的经销商，或者因为二级批发商数量多、分布面广而获得竞争优势，现在，这是不可能的事情。企业已经认识到，即使竞争对手的经销系统很完善，自己也可以通过服务打败他们！

台湾地区的顶新集团，1988年才开始在中国大陆投资，当时，统一企业在台湾地区早已赫赫有名，并且是台湾地区第一食品企业。在很多人眼里，顶新集团虽然在中国大陆市场上靠方便面取得了竞争优势，但要长期与统一企业——台湾食品巨头竞争，大家还真替顶新集团捏把汗。然而，20世纪90年代中期，顶新集团对渠道进行了为期3年的精耕细作，在渠道服务方面比统一企业更胜一筹。

当时，顶新集团将北京地区的近20个大批发商全部“砍掉”，把剩下的批发商改造成物流配送商和邮差配送商，让他们为终端提供配送服务。同时，顶新集团还招聘了大量的助理业务代表，为终端提供订货服务等。顶新集团已经完全掌握了渠道服务的精髓，因而在饮料领域轻松地获得了茶饮料市场占有率第一的位置。足以证明，通过服务给产品带来的增值已经超过了传统经销商分销产品的价值，并且还有可能取得更大的成功。

通过渠道服务，经销商和终端的思想与企业的思想一致，都认可消费者是第一位的观点；渠道成员自身能力得到提高。这些做法都能让产品深入人心，都能让产品获得比竞争对手更高的附加价值，从而让企业获得更多的利益。

■ 企业如何提供服务

企业没有渠道管理权，销售队伍也仅仅是一支服务队伍。只有认识到这一点，企业才能看清销售的本质——服务消费者。所以，少谈管理，多做服务，从转变思想开始、从现在开始。

（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想

业务员每天面对的是渠道成员，如经销商、二级批发商等，但他们始终不能忘记，渠道成员只是中介，消费者才是企业实现销售目标的真正用户，这需要企业从上到下统一认识。

渠道终端成员以消费者为导向的意识最强，但渠道中间成员就需要企业的引导，扭转他们因不能直接接触消费者而没有以消费者为导向的意识。

（二）渠道服务以终端为出发点

上游联结渠道各级经销商，下游联结消费者，这是渠道服务的关键点和出发点。通过业务系统在终端贯彻渠道服务的理念，让经销商和消费者感受到企业的服务理念、服务态度、服务执行水准和服务效果，从而进入“推拉合一”的营销最高境界。

（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表

销售部的职责不再是经销商的联络部门，主要任务不再是拿货款、开订单，而是以终端服务为核心，为渠道成员服务。业务员转化为客户服务代表，向渠道经销商提供市场操作服务，向终端提供无微不至的服务——最大限度地为消费者服务、亲近消费者。

改善渠道管理、为渠道服务，绝不是换汤不换药、新瓶装旧酒，它是以消费者为导向、提高企业竞争力的最佳手段。