3．产业链整合，您做好准备了吗
产业链整合，房地产大佬们个个都是重磅选手，就连绿城（绿城房地产集团有限公司的简称）这样的归来者，也是气象万千。一直以住宅为强项的绿城，也将由以住宅项目为主向以市中心城市生活综合体项目转型、由出售物业为主向持有部分商业物业方向发展。2013年，绿城在养老、现代农业、电商等领域进行了探索，2014年，这样的探索将持续。与产品的转型相匹配，绿城擅长的园区服务也将全面升级至云服务。2014年将是绿城云服务从研究、探索向实践迈进之年，也是服务战略转型的元年。绿城将充分利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段，形成现在流行的O2O（Online To Offline）服务模式，并形成社交化的服务生态圈。
刚性需求强的住宅产业，都在往产业链纵深处挺进，何况是竞争充分化的工业品行业呢？规模越大的行业与企业，在遭遇产业急剧转折时，倒下的风险会越大，身在明处有掌声和鲜花，更有暗算与刀枪。创业型工业品企业可凭借技术、产品博得一席存身之地，盘子小、增长快，自己实在想放手也轻而易举。而中等规模以上的工业品企业，产业整合靠的品牌、实业与资本，谋的是大格局，打的是组合拳。这其中，消费洞察、营销能力与组织效力，则是打好这套组合拳的三个绝招。
◆消费洞察：从客户的客户视角看产业发展趋势
工业品企业最容易得营销近视症，一心跟着客户走，围着客户转，以为这才是专心与专情。哪知道，客户最在乎的不是你，而是他的客户。消费洞察，看的是三年后的消费偏好、购买特征与体验感受，它细致入微、敏感多变，与工业品企业决策者们磅礴大气的调性不太相符。工业品企业总觉得消费品是在忽悠、在盘剥，而粉丝们似乎一直是意气用事，毫无理性可言。
真的是这样吗？工业品企业的决策者也是生活中的一员。你多久没有痛快地逛一次商场了？去过几次苹果专卖店？对于果粉的拥簇，疯狂的背后，还有那些消费特征你觉得可以用在自己的产品和品牌上？经营高手，也要成为生活高手，拿生活当琐事的企业家，没有情趣是小事，失去了消费洞察可就吃了大亏。工业品的下游是消费品，消费品的话语权多半在消费者的意念中。消费品行业的蝴蝶一振翅膀，传导到工业品行业就会是龙卷风与海啸。
没有时间逛商场，也没关系，多品味一下身边80后、90后的穿着打扮，他们的审美观与60后、70后区别在哪儿，花钱态度与判断标准又有那些明显的差别。最好的消费者洞察，为什么不从家里的亲人开始呢？孩子的理解方式、爱人的价值观，仅仅是代沟、火星与土星那么简单吗？一切的事业，都是为了美好的生活，以家庭为中心的生活态度，早已不是中国人的土特产，其实美国人相比我们更重视家庭，只是对孩子教育不那么四面楚歌罢了。
一叶知秋、窥一斑而见全豹，中国智慧向来都是由小入大，消费洞察的细功夫，工业品企业决策者肯定学得会、用得好，只是要放下企业家的架子，回归到有情趣的消费者洪流中。看准潮流的方向，驾舟也好、开大船也好，“直挂云帆济沧海”，那种酣畅淋漓，就是自消费洞察开启的。
◆营销能力：吃得下，还能消化好
产业链整合的成败，营销能力提升是唯一的验收标准。怎么评判营销能力呢？从浅层讲，是销售额、销售利润与市场占有率；从深层看，则是客户满意度、持续成交频率，以及最为玄乎的客户终身价值。国内企业在抄底欧美时，别忘前车之鉴，买得便宜不为赢，用的成功才是收购的最终目标。TCL（TCL集团股份有限公司的简称）李东生在收购法国汤姆逊公司失败时的坦诚热泪，至今仍挂在振翅高飞后辈们的眼眶。鹰的再生，相信是李东生事业再次起飞的心灵动力，值得国内企业家深思和学习，可他仅仅将产业链整合的失败归为文化冲突，似乎有点轻描淡写。
汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊公司后的2005年和2006年，TCL遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。联想并购IBM个人电脑事业部和TCL并购汤姆逊公司彩电业务，这是2003年中国企业国际化的标志性事件。但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊公司彩电业务毫无疑问是失败的。
吃得下，没有消化好，并购来的资产成了包袱，让TCL母体也遭连累，原因何在？产品结构互补、市场覆盖交叉和品牌有效整合，这三个营销基本功没有做好。并购前，没有评估这三项营销基本功，任凭意气风发大手挥。并购后，也没有扎实苦练这三项营销基本功，任由花落花去泪水流。这出产业链整合悲剧，似乎并没有沉淀出多少让后人惊醒的东西，只是让大家记住了悲情的李东生，甚至，《鹰的再生》视频至今仍是百度中最火爆的下载内容。
◆组织效力：规模经济不等于协同效应
发挥普通人的超凡能力，是毛泽东军事艺术的高超之处，成功解决了以弱胜强、以少胜多的逆向战争逻辑问题。产业整合后，商业上的静态互补可能性就必须由组织效力来落地。很多产业整合的案例，回头再看时，发现贪图规模宏大是整合失败的罪魁祸首。虚荣心，一夜之间赶英超美的大跃进情节，鼓噪着钱多人傻的国内企业，按捺不住扫货欧美的内心冲动。产业链整合，并没有抢购奢侈品那么惬意。
后起的工业化国家，视规模经济为成功密钥，义无反顾地吞下的却是迷药。在产业链的底层，规模做的越大，就越被动，因为担心制造的廉价品没有买主。规模经济，我们的实践走错了路。产值，根本不能当作规模经济的核心；价值，才是规模经济的主心骨。客户新价值、多组织协同和大系统管理水平，这三个要素是有质量规模经济的评判标准。
我们并购欧美企业，是看他们的有形资产，没有发挥出他们核心员工的二次创造力。我们一进去，他们的骨干就卷铺盖走人，留给我们的只是冰冷的工厂与逐渐荒芜的市场。反观欧美企业，无论是联合利华收购中华牙膏、欧莱雅抱得小护士，还是施耐德夺得德力西，都是朝着客户市场这一终极目标前进。有了客户市场的整合效应，营销系统就能相互激发，进而带动工厂生产、采购物流的大协同，这种先市场、再工厂的逆向整合方式，国内企业必须作为对标学习、定点赶超的对象。
市场协同，产业链整合过后的大组织才会生发出协力效应。你自己无法开发与服务好的客户，才是你收购的重心，没有客户，哪来价值呢？国内土豪们又一次集体出动，收购法国低价酒庄，移民、产业第二春的双重梦想真的能一举两得吗？被收购的法国酒庄，最缺的是海外市场运作能力。而这些土豪们，对葡萄酒的市场经营、组织运营，算得上是白丁。白丁主导的落寞酒庄，又怎样激发出组织协作力呢？垂涎中国葡萄酒大市场，炫耀自己的事业品味，对一个人而言，并没有什么大问题，而若作为产业链整合的经营定式，则不适合。