第二章 白酒企业的自身修炼

一、模式：从单一到系统

（一）“1+N”模式

“1+N”模式，作为一种成熟的模式，在白酒行业内被广为应用。该模式在白酒品牌架构中的基本形式有两种，一种是“T”字形的品牌架构，另一种是“川”字形品牌架构。“T”字形品牌架构的表现最为常见。。“1”指的是该主导品牌和该主导价位，“N”指的是“1”下面的更多小品牌和产品。“川”字形品牌的表现也很常见。主要是有实力的大品牌或企业使用这种策略。“1”指的就是这条产品主线，“N”指的是多个经销商为主导的产品线。

五粮液通过OEM模式一举取得中国酒业大王，这种模式一度成为中国白酒企业竞相仿效的榜样、企图自救并取得战略突围的宝典。但任何一种模式都不可能一劳永逸地解决市场上所有的问题。当OEM被五粮液限制使用，被有意突出主销品牌的市场逐渐摒弃时，以泸州老窖为代表的，同一个品牌名下开发许许多多系列产品，通过选择不同经销商经销来挤占同一个区域市场的“群狼战术”模式又在行业里面流行开来。把这种模式从战略的高度加以总结运用的当数郎酒。

不管是以五粮液为代表的“OEM模式”，还是以泸州老窖、郎酒为代表的“群狼战术”，从本质上来说，都是借助多品牌或多产品来应对不同的经销商对利润的最大化追逐，从而达成自己借助经销商资源挤占市场的目的。

不同点在于，“OEM模式”更加注重经销商自身的综合实力，不但要有足够的资金，还要有坚实的网络基础、运营品牌的思路；而“群狼战术”则是基于同一个品牌下的多产品战术，品牌运营方面由厂家负责，经销商只要有资金、网络即可。

按照泸州的操作手法，成功挤占一个市场往往是某一主销产品在目标市场取得根本性突破后，其他产品才蜂拥而至，迅速扩大市场份额；而郎酒则是一开始就采取多产品在目标市场同步招商，更多的是在“抢钱”而不是做市场。这是泸州与郎酒同样采取“群狼战术”却反映有所不同的地方。从经销商角度而言，泸州的模式更受青睐，因为风险比较可控。

随着洋河、口子窖、枝江、白云边、稻花香、泰山、四特、开口笑等一大批地方酒厂的崛起，地方名酒对决全国名酒成为行业的重头戏。地方酒企掌控地方市场一般都是采取无缝隙覆盖，也就是高中低通吃，但很少能够做到运用同一个品牌就把自己的市场完全覆盖掉。不是企业的投入不够而是消费者的心里定位决定了这个品牌在他们心中的地位。还能够在全国市场继续耀武扬威的只有全国名酒高档产品。一两个中、低档产品有起色只是局部市场的胜利，离全国的概念相去甚远。小二锅头的全国化市场之路是历史积淀的原因，与其市场操作无关。

了解了行业目前的现状再看现在流行的白酒行业“1+N”模式，就很容易知道谁在青睐这一模式：正在崛起或者想方设法期待突破的地方白酒企业是这一模式的忠实拥趸者。地方白酒企业在开拓市场时，限于品牌影响力一般都是在自己的一亩三分地上耕耘，偶尔的外出也是战略出击需要，但外出时使用“1+N”模式基本上无人接招也就谈不上建功立业了。

地方白酒企业为什么喜欢使用“1+N”模式来开拓地方市场呢？除了刚才提到的消费者需要，还有没有其它原因？它的优劣势如何？

1．消费者满足的需要

这是“1+N”模式在地方白酒企业得到运用的根本性原因，也从战略的高度解决企业持续发展问题。当一个品牌在消费者心目中形成固定的印象时，要改变它非常困难甚至可以说是不可改变的。步步高在推“音乐手机”时，基本上与其它电子业务不搭界，在音乐手机取得一定市场份额和业绩时，人们才逐渐认知到这是步步高推出的一个新品牌。这个时候消费者已经对其音乐手机形成了一个定位，再知道是步步高出品也没有什么抗拒的了。

湘泉酒厂推出酒鬼酒和全兴推出水井坊，都是与原来的渠道隔离开来运作的。直到酒鬼酒、水井坊的市场运作有了很大的起色，人们才逐渐了解清楚其背后的湘泉酒厂和全兴酒厂，这个时候已经不影响消费者将他们作为高档白酒选用了。

邵阳酒厂的邵阳大曲在湖南市场稳居低档市场头把交椅多年，但其上延产品一直不温不火没有一个样板市场。直至新品牌开口笑取得一定的影响后，酒厂的发展才走上快车道。消费者既然认可邵阳大曲的酒质，为什么不认可它推出中、高档产品的努力呢？这就是品牌认知在作祟，因为一开始消费者就对定位低档的邵阳大曲能否酿出高档好酒持怀疑态度、排斥态度。当开口笑的市场影响逐渐传播开时，对邵阳大曲的影响反而是正面的积极的，因为能够酿出开口笑这种美酒，畅销多年的邵阳大曲一定不会差到哪里去！看，消费者的心里就是这么怪！

武陵酒厂被泸州合并后，武陵名酒回归高档阵营。经过近几年的苦心经营，在酒厂所在地，高档酒的印象已经被消费者逐渐接纳，品牌定位被拔得很高。这时如果再用同一个品牌推出几块钱、十几块钱一瓶的中、低档产品，新的消费者不但不会买帐，恐怕现有的高端客户群也会流失。中国的高端客户群就是这么奇怪，越是大家都能够喝到的好酒他就越不去喝，他只认他自己的圈子，或许这就是白酒行业的消费者“潜规则”吧。

满足消费者的需要这句话很简单，要真正做到却很难，不从战略高度去看待这个问题，地方酒厂运用“1+N”模式就会成为邯郸学步、东施效颦。

2．企业网络下沉的需要

除非是品牌买断，有抱负的企业都不会选择总经销制。市场的精耕细作是企业在地方上能够做大做强的根本，如果一开始就让总经销牵着鼻子走，企业发展的步伐就会慢很多。

“1+N”模式的运用可以让企业将网络下沉，充分调动乡镇级经销商经销的积极性，主动帮助企业做好所在的镇级市场。

企业在地县级市场选择一个经销商，除了许许多多的高空支持外，地面部队一个都不能少，就算这样，总经销对厂家仍然不满足，总挑着这样、那样的刺。你这个厂家这样，别的厂家也是这样对待他，或许外地白酒厂家为了拿下这个市场，提供的待遇比你给的优厚多了。但乡镇经销商就不同了，厂家能够直接跟他打交道、发货、做服务、派遣人员帮助他做市场、做分销（分销到村级）、打广告，他什么时候享受过这样的待遇？目前的绝大多数没有享受到。外地白酒品牌限于资金、人手的投入一开始肯定不能做到这一步。本土企业在自己的根据地市场一开始时就拿出这种魄力和规划，你和竞争对手才能够拉开差距，你的发展步伐才能加快。安徽的宣酒集团这几年的快速发展就是得益于网络的快速下沉。

每个乡镇市场都建立起自己的经销体系，每一个乡镇的销售都成为绝对第一，“1+N”模式就显现出了威力。

3．经销商逐利的需要

地方酒厂所在的地方，产品稍有起色，出厂价就会满城皆知，因此畅销产品在根据地市场总是低利润产品的代名词。这也是经销商不愿意经销本地白酒企业产品的根本原因，谁愿意拿几十万每年去做搬运工呢？

推行“1+N”模式就可以帮助经销商解决利润上的难题。畅销的产品我也卖，但高利润产品一定成为主推产品，以此弥补自己的经销利润。山西汾酒集团在山西市场的运作就是这一模式的典范，也是经销商愿意经销汾酒的重要原因之一。

（二）盘中盘模式

“盘中盘”营销模式主要被中高端的白酒所采用，通过控制核心消费餐饮网点以影响中高端消费人群，以此辐射其它渠道，影响其它消费人群，达到拉动全盘市场销售的目的。

白酒业的竞争在经历“广告为王”、“渠道突破”后迅速出现了新的风向标，那就是“盘中盘”时代的到来。

口子窖宣传自己是“盘中盘”的缔造者和既得利益者。但小糊涂仙的异军突起是依赖酒店终端大规模突破而成功在行业里没有异议，只不过没有特别提出这一营销模式或者称为前沿营销思想而已。实际上，当时的许多白酒企业就已经在朝这条道路上走，企业的感觉总是跟着市场走的，正因为企业的实际运用，才有了理论家的总结和推广，口子窖刚好被理论家发现并被用来作为了案例而成了行业先行者和标杆。

从现有的竞争格局来看，不管是“盘中盘”还是“团购营销”都已经是红海一片，企业指望一种模式打开市场、赢取胜利，已经是非常困难。为什么面对酒店终端的竞争仍然没有停止的迹象反而越演越烈？运用“盘中盘”打开市场的必备条件到底有哪些呢？

1．品牌定位决定了企业的选择

能够用得上“盘中盘”的品牌基本上是中、高档白酒品牌。中、高档品牌的消费场所相对比较固定，人群比较集中，尤其是高档白酒品牌，地方上能够消费该价格产品的人群，瓣着手指都能够数出来。要搞定大多数人，企业的精力、财力可能有限，搞定这少数人，还是有把握的。因此，白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。

2．地县市场更容易检测效果

“盘中盘”模式，简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地、县级市场能够卖得动中、高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，企业掌控几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好，它就能够对领袖人群产生影响，通过领袖人群进而影响其它普罗大众，市场的反应就出来了。

大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地、县级市场来运作。大城市尤其是特大城市，如果企业的实力不是足够强大最好不要做过多考虑，因为一旦陷入就要打持久战。

3．将团购营销纳入“盘中盘”

不管是“盘中盘”还是“团购营销”，其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯，选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的。

因此，如果把团购营销纳入到“盘中盘”的管理中来，双管齐下形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且自带酒水的越来越盛行，酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了选择权利。

（三）系统制胜

近两年“盘中盘”的衰落有以下原因：

1.“团购营销”的崛起；

2.“车尾箱工程”的流行；

3．众多大品牌以及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。

酒店的进场、买断门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出，整个市场陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，只有那些核心酒店在偷偷地笑。

为了打破这一僵局，自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液、国窖等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商、超中设立“店中店”模式的，基本是地方上的强势经销商在做尝试，这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。

“店中店”从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台。既然是这样，“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。这个方向没有错，那就是把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位。

那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？

1．单点突破，系统制胜

指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”、“店中店”的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现，它涉及到企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多行业中人们在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是被放大了的特色，回来后自己一运用却得不到想要的结果，因为隐藏在企业背后的整体实力和供应链的完美是不具备的，单独学习一两点当然不能完全复制。

俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出特点去加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。

2．把握方向，抓牢核心

不管是“盘中盘”、团购营销还是目前大行其道的“店中店”、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。

对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，譬如对高端杂志、高端媒体的广告投放，高端消费人群的会所营销，热点事件的关注等。

3．手中有“粮”，心中不慌

虽然“盘中盘”不能带动整个市场的启动，但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松，资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，“店中店”自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试。目的就是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。

4．巧借资源，以点带面

找到关键人物、找到合伙人，这个“店中店”的开设基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销售量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列）。不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。

有权的闲人太多，有钱人太多，“店中店”要找到这类人合伙做生意，安全才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设“店中店”的品牌，其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。

5．打造品牌，持之以恒

两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就；那种来时汹汹，去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的论持久战者。盘中盘、店中店的运用和打造也是如此，买断一个酒店一年，许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三五年时才有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。

毛泽东说，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子只做好事不做坏事。我们的品牌、店中店没有论持久战的决心和毅力是很难打响的。

这是最好的时代，这是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓，行业先锋的探索一刻也没停歇，当整合如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。