引言
“要采取重大的改变，我们就必须面对相当大的风险。”广播里，一位受访者正充满信心地在介绍公司的最新战略，“但我们知道，有90%的顾客已经告诉我们，只要有机会购买新的相机，他们一定会选购我们具备‘先进摄影系统’的产品！”
这个广播节目叫作《今日高科技》，受邀访谈的罗伯·菲尔仁，职务是战略和商务拓展总监。他所服务的公司——柯达，在当时被列入全球五大最具价值的品牌。
这是1996年2月，当时柯达营业额高达160亿美元，有十几万名员工为其效命，正雄心壮志地开启重大转型的序幕——推出“Advantix先进摄影系统”，该系统被认为是跨时代的代表，虽然和以往的相机一样使用胶卷，却搭配了诸多数码功能。
“用Advantix相机拍摄照片的时候，它会在胶卷感光的同时，生成一幅相应的数码图像。因此，消费者可以在冲洗胶卷之前，通过1.8英寸LCD（液晶显示屏）看到照片效果。如果消费者对刚刚拍摄的照片效果不满意，可以按相机上面的一个按钮，告诉照片冲洗店不要洗出这张照片。”在节目中，罗伯这样介绍。
这当然是柯达历史上伟大的一步，标志着传统胶卷相机开始过渡到数码时代。柯达公开宣布将投入巨额经费，让所有人都能拥有这个划时代的精品。“今天，相机产业正在重塑摄影产品，我们的产品将带动人们的摄影习惯起飞，让他们走得更高更远，实现摄影体验新境界。”这是当时柯达的CEO（首席执行官）费雪在产品发布时说出的豪语。
许多年以后，当我们回顾这一事件，才知道柯达这次转型的失败。非但失败，更导致了柯达自此一路衰退，直到2012年申请破产，终结它将近130年的历史。
对此，人们在讶异与叹息之余，也迫切想知道，为何一个握着数百种与影像技术相关的关键专利的业界龙头，会走入末路。
在研发Advantix的过程中，柯达曾经用心地进行过好几次大规模的市场调研，以希望全方位解决人们的痛点。它聘请诸多第三方调研机构，挖掘人们一直强调的核心需求：消费者想要更好的相片品质、可以自己调整照片规格、能够预览底片画面……事实上，柯达甚至动员了整个相机产业的重要成员，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能达（Minolta）、富士（Fujifilm）等行业龙头，希望一同把以Advantix为代表的摄影系统打造成“最创新的行业标准”。在当时，确实没有哪个已经商业化的技术比这更为先进了，也不存在所谓的竞争者。柯达与其盟友所提出的转型方案，全面解决了上述所有未被满足的需求。更重要的是，它还维持了胶卷的使用，人们依然必须购买胶卷、冲印相片。因为柯达正是依靠售卖胶卷、冲印化料和相纸来赚取主要利润，此举也保护了自己和同行业所有成员的利润池。
这是多么令人兴奋的事。柯达设立了新的行业标准，它与所有产业龙头结为联盟，一度无人可与之竞争，市场购买者心中的需求也获得了满足，一切看上去都是那么美好。
然而，柯达最后为何失败得如此惨烈？
让我们回忆一下在柯达高举转型旗帜的那个年代，世界发生了什么。
当柯达的高层在闭门讨论如何面对相机行业的未来时，越来越多的家庭开始接触到一样有趣的东西：个人电脑的视窗操作系统（Windows）。微软击败了当时的苹果，让视窗操作系统全面普及化，以至于家家户户的书桌上都出现了一个方方的盒子，里面的画面简单而且易于操作。
这一操作系统所带来的是人们工作方式的革命性改变，以往纸质化的文件书写方式，被计算机上的操作系统所取代，人们开始习惯于电子数字化的浏览与作业方式。其后，互联网的兴起与发展，数字化进一步结合了无所不在的上网功能，激发了人与人之间无限“复制”与及时“分享”的欲望，无论是文件、图表，或是照片，都可以在电子产品的帮助下实现无限复制并与他人及时分享，最终获得他人响应，因此引发了人们的网络社交浪潮。
遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。
时至今日，互动与分享的机制已经成为所有创新产品的必要配备。亚马逊的Kindle电子阅读器所拥有的内容分享功能，让读者可以提出对作品的评价并相互讨论；视频网站也让观众可以即时发表自己的想法，如在中国年轻人中流行的弹幕；就连出版业也在设计一种增强实境（Augmented Reality）的工具，让读者在看书时，能够即时看到其他读者对该章节的评价。这些都是基于人类互动需求所开发的功能。今天，苹果、三星、小米等拥有移动互联功能的智能手机更是全面取代了数码相机，因为不能分享的机制已无法令人满足，人们希望能够在拍摄完的“下一秒”便分享给朋友。
柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。
柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。
这股力量是人类在演化过程中，基于求生本能，所形成的一种渴望被群体接纳的归属需求，在被网络虚拟化后所创造的一种扩散效应。概括地说，网络效应就是指当某种产品或服务的使用者越来越多时，它对人们带来的总体价值与影响便会呈指数式的增长。
假设全世界只有你一个人拥有手机，那么你不能打电话给任何人，手机便无法体现价值。但当亲朋好友都拥有了手机，它的价值便开始出现了。而当全世界每个人都拥有一部手机，在任何时间、任何地点，人们都可以进行彼此间的联系，这时手机产品便会呈现出暴涨式增值。甚至原本没有手机的人也会被迫去购买，否则会被世界抛弃。
如果所有人都能用智能手机拍照，且下一刻便可以相互传输，那么你手中捧着的那台高品质但必须等待几天才能洗出画面的相机，便丢失了大众价值，这就是网络效应。换言之，网络效应代表的是人类行为当中一种非常原始的力量，它驱动着我们想与更多人联结，驱动着我们想与更多人分享一切。
于是某种创新的企业模式便诞生了。
它设立了特定机制捕捉这股力量，借由网络效应连接不同的群体，调动各方参与，满足人们未被满足的需求，这就是“平台”商业模式。
QQ与微信的出现让人与人之间的联结更为紧密，让分享无所不能；阿里巴巴的出现联结了国内外的中小企业，让交易变得更为便捷；就连许多传统企业也在朝平台模式转移。比如万达不惜裁员，也要改变商业地产模式，让零售业不再挤在密闭的空间里计算平效，而把新一代的商业地产打造成全新的生态环境，建立群众喜爱的艺廊、影院、游乐场、SPA场馆，甚至室内沙滩，大幅降低纯零售商户比例，提高体验式的互动环境，以聚集人潮，借以启动网络效应。一些传统的煤炭流通企业不再进行单向的物流业务，而是打造信息分享以及交易平台，凝聚以往产业链中的所有成员，让采购方、供应商以及资金流、物流等服务提供方，甚至包括以往的主要竞争对手，彼此互动，通过对接所有人的需求，提供全新的商业价值。
这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。正是这股浪潮击垮了柯达。曾经柯达在全球各地都铺有冲印店，为人们提供洗印服务，用以分享、陈列。如今人们可以自行在家中打印彩色照片，更能随时用手机传输照片给亲朋好友，这便是去中间化；曾经囿于照相技术的昂贵与难以普及，照片中的影像几乎都是影视明星或知名人士，如今社会各阶层的人都能随时随地拍照，微信、脸书、Instagram（一款允许用户抓拍、处理并分享图片的应用程序）等应用程序更让人们可以建立社群，以公布照片，分享生活点滴，这便是去中心化；曾经只有像柯达这样的胶卷企业得以生产相机给消费者，如今手机、平板电脑等智能设备都把照相功能视为标配，苹果、小米、三星这些非传统照相业的企业几乎垄断了市场份额，这便是去边界化。
信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。正如我们将在本书所研讨的，平台概念的诞生便是为了应对这三大趋势所带来的商业环境变革。
写作本书的目的，在于启发企业正视网络效应的力量，采取平台商业模式，让企业获取通往未来道路的勇气。
平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，企业若能通过本书掌握每一关键步骤，就能走上平台转型之路。
然而，转型想要成功，除了聪明地去领悟战略方法，更重要的是必须拥有敢于拥抱平台的“心境”。曾经的手机巨头诺基亚，就是因为缺乏转向平台模式的心态而节节败退，岌岌可危。
在2007年，诺基亚拥有全世界49%的手机市场份额，是全球最有价值的品牌之一，当时苹果才占不到3%的市场份额，然而短短4年后，整个情况完全反转。这一次，是诺基亚的市场份额仅剩3%，它的移动电话业务在之后便被微软收购。讽刺的是，当2011年，诺基亚新聘用的首席执行官为所有员工做激励讲话时，他把公司所面对的困境比喻成“我们正站在一个燃烧的平台上”，来阐述苹果与谷歌所带来的威胁。然而自始至终，诺基亚都没有成功进行平台转型。
一篇深入诺基亚内部研究其转型过程的最新研究成果指出，当人们重新审视这家企业的失败，发现当初诺基亚就像一个僵化的帝国，由于高层极端的喜怒无常，对组织变革施加极端压力，蔓延于组织中的恐惧使得中层管理者采取短期措施，尽做表面功夫，各人自扫门前雪，甚至隐瞒真实状况，最终导致企业面对转变时全面失灵。威权僵化的层级制度，无法驱动人心的管理方法，才是它失败的主因。
诺基亚在全盛期时拥有近60 000名员工，光是研发部门便分布在全球26个国家，为全世界输出2亿部手机，带来300亿欧元的收入。这些成就，都是在诺基亚一如既往的领导结构与组织文化下所取得的。然而，面对新时代，过去辉煌的组织为什么不能再造盛世荣景？
如果我们将其对比苹果与谷歌，情况便稍微明朗。苹果重视软件创新及平台生态圈的程度远远大于诺基亚，因为软件的内容带来人与人之间的互动，更能让网络效应充分地获得扩散。而诺基亚极端倾向性的重视硬件，关注通话品质、摔到地上不会坏，最终握在每一个人手里的只是一部独立使用的手机，而非连接人与人之间的满足网络化生活的移动工具。同时，苹果积极开发音乐商城iTunes与应用商城App Store，吸引数十万软件工程师、程序员为苹果系统开发创新、好玩的应用产品，满足个人多元化的需求，最终成为联结各种群体需求的平台。这体现出苹果领导层的远见，并准确地引导了中层管理者与旗下工程师，这是团队良好心境的成果。而连硬件都没有生产的谷歌，也因为拥有更为开放的文化，后来发展安卓操作系统，结合生态圈各方力量，成为移动电信业的领导平台。
反观诺基亚，曾经引以为傲、充满执行力的层级组织加上被拧紧发条、施加压力的员工，这样的企业文化在硬件制造、仿如工业时代的标准生产流程里有它的优势，但在平台的时代，却成了阻碍组织发展的最大硬伤。
因此本书除了解析平台转型的规则以外，也规划了相当的篇幅去探讨发展新世代的企业文明必须建立的软实力，以避免企业重蹈柯达、诺基亚的覆辙。我们书中将列举韩都衣舍、海尔等企业正在进行的组织结构创新，来窥视企业如何通过领军者心态的转变，达到各层级文化革新的效果，最终迈入平台时代的转型路径。
最后，我们必须强调，以往像柯达、诺基亚如此大型的企业出现转型困境时，人们惯于把这些案例当作个案来研究，其实这是海啸到来之前的第一波浪，击倒了最明显的标杆。
时代的改变就像一张看不见的网，从金字塔的顶端覆盖下来，扩散到文明的每个角落。时至今日，所有人都应该感觉到了——每个产业，每个环节，都在急速遭到变革的洗礼。
所以无论你是知名企业的主管，还是中小企业的老板，都避不开这一波蔓延了数十年，正在全面侵袭人类商业文明的浪潮，它包括互联网的全面普及，物联网的迅速扩张，以及人们对产品价值的重新定义。而这些现象会逐渐成为常态：产业信息透明化，市场需求多元化，创新迭代变得难以想象得迅速，信用风险、库存风险越来越能够被预测。同时，消费者开始参与制作和研发的流程，专家和业余爱好者的界线不再清晰，并且我们看见所有行业的边界都变得模糊，过往的一切，都面临着被重新定义。
我们正在驶入一个混沌而刺激的时代，而这一切只是开端。
平台商业模式的出现，恰恰准确地捕捉了这些以往令人费解的现象与充满不确定性的新时代特征，并协助企业重塑所能提供的价值。产品不再只是买低卖高，服务也不再只是满足单向需求，企业将一改过往的作风，打造出能够引爆人们原始驱动力的产品，改变人们的消费行为，也改变人们的生活节奏。而在盈利的同时，企业更可以筑起强大的生态体系，为其联结的各方群体提供更广泛且更深刻的体验。
在过往的商业环境中，产业价值链是线性、单向的，就像一排工整行走的蚂蚁，而你我仅是当中的一只蚂蚁，跟着既定的秩序和步伐前行，只能看到前面的那一只，看不见整个队形、起始点与终点。
平台转型则将你我抽离出那支队伍，让我们置身高空，鸟瞰全局，进而了解产业的全状，以及它的演化方向。本书不仅可以提供转型的方向与启示，更能帮助你规划进行平台转型的蓝图。而对于以网络效应为核心的平台式企业应如何通过帮助相关成员的成长，通过协助多方共赢，达到自我提升的目标，也贯穿本书所有章节。同时，书中提供了诸多案例，让读者能够更具体了解各行各业在这波浪潮中的应对方法。
企业需要转型，便代表企业自身能提供的价值已经与市场的核心需求背道而驰，通过理解平台转型的精髓，你将窥视到现代商业行为背后的真实驱动力，如此一来，便能找到局部或全面转型的方针，重塑自身价值，再创事业巅峰。
通过本书系统化的解说，你会发现这些方法远比想象中的简单且直观，甚至会发现这股变革的浪潮对企业而言并非阻力，而是转机，对未来也不再害怕，而是领略到平台转型那股让人雀跃的魅力，帮助自己扬起船帆，破浪前进。
本书的章节架构组织如下：
第一章 传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型
许多传统行业的痛点在于价值链的链条过长，协同不高效。整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性以及进行跨界整合，借以迎向“去中间化”“去中心化”“去边界化”的趋势。
第二章 平台转型的战略规划
传统企业进行转型的第一步是进行平台的战略规划。在第二章中，我们将阐述如何对产业价值链进行解构从而设计平台战略。具体做法包括分析价值链的痛点，找到行业里最值得突破改革的点，以及如何决定该价值链中必须“保持”的环节。其次，如何“排除”价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者。最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。
第三章 平台转型的组织调整
通过梳理新老业务关系及分析企业手中所掌握的资源，以此选择可能的转型方法。我们通过：（1）新的平台业务和原有的业务是冲突还是协同？（2）新的平台组织该依靠自己的内部力量从零开始建造还是依赖外界既有资源进行合作？──这两个考虑因素，归纳成四种不同的转型方式，分别为“转旧为新”“新旧并行”“借助外力”“投资观望”。
第四章 平台转型的人才布局
我们探讨如何在公司内部重塑价值体系与使命感，并且建立相应的平台人才发展机制。本章具体介绍文化价值观的重塑、组织认同的确立以及思维模式转化等三种平台转型支柱的持续建设方法。让人才变得更具全局观、自主而跨界，最终实现带领全员转型的目标。
第五章 影响平台转型的未来趋势
最后，我们针对商业模式、组织架构、文化价值这三个前述章节已深入探讨过的主题，引出这三个层面的未来。希望读者在阅完本书后，有更多可延伸的领域去探索。
总的来说，本书希望提供读者全面且有系统的思维框架及操作方法，希望协助企业进行组织全员的模式转型、结构转型及能力转型。转型不是企业领导层个人的权力与责任，而是组织内所有命运休戚与共的成员应共同参与的自我更新换代的过程。希望本书的内容，能对目前正处在转型时期的中国企业提供一些方向与思考。