第二章
市场机会选择

竞争对手界定法

只有正确界定竞争对手，才有可能在竞争中取胜。

不仅争夺顾客资源的企业是竞争对手，争夺其他资源的企业也是竞争对手。

一、正确界定竞争对手

在激烈的市场竞争中，超越竞争对手无疑是企业的战略重点。但如若企业无法界定竞争对手，或者界定的竞争对手是不准确的，就势必会对企业的发展造成消极的影响。因此，企业超越竞争对手、实现战略目标的前提是正确地界定竞争对手。

企业之间的竞争，通常是指对顾客的争夺。实际上除顾客资源方面的竞争以外，企业之间的竞争还表现在争夺其他资源上。举例来说，当当网和华为公司有着截然不同的目标顾客。从顾客资源这方面来看，它们之间没有竞争关系。但是他们都要在相同的劳动供给条件下，争夺优秀的计算机编程人员。因此从人力资源角度来考虑，华为公司与当当网便是竞争对手。总的来说，界定竞争对手的标准有4种，即：顾客导向、营销导向、资源导向和地理区隔。具体如下表所示：

二、麦当劳的汉堡包之战

如今麦当劳的连锁店已遍布全球，是名副其实的快餐巨人，然而这个巨人是如何一步一步成长起来的呢？这还得从咖啡店说起，因为麦当劳正是踏着咖啡馆的肩膀上路的。

20世纪中期，咖啡馆在美国相当受欢迎（当然现在也不冷清）。一家小的咖啡店里通常只有六七只凳子和一个柜台。在这样一个温馨的小空间里，顾客除了品尝咖啡以外，还可以吃到火腿蛋、烟熏猪肉、莴苣三明治和冰淇淋等食品，当然，汉堡包、法式炸鸡也是必不可少的。每一个城市、每一个地区的咖啡馆都有不同的特色，例如在费城，奶酪牛排三明治是其特色，蛤肉杂烩则是波士顿的特色等。不同地区的咖啡店都在警惕地防卫着自己的地盘。

是的，各地的咖啡馆都有自己的特色，但是这些咖啡馆并没有专心经营自己的特色。就像上文所说的，顾客可以在一个小咖啡馆里点到许多自己喜欢吃的食物。当然，这样做可以满足顾客多方面的需求，但是从营销战略的角度来看，它的战线拉得太长了，因而不堪一击。精明的雷·克罗克敏锐地发现了咖啡馆的弱点，他以最受人们欢迎的食品汉堡包作为突破口，向咖啡馆发起了猛烈的攻击。

事情进展得很顺利，应该说麦当劳的战役打得非常漂亮。作为对手的咖啡馆甚至没有意识到自己受到了攻击，而成千上万的咖啡馆的顾客却走进了麦当劳。暂时的成功并没有令克罗克得意忘形，雄心勃勃的他立即着手扩张他的麦当劳版图，很快麦当劳的连锁店就开遍了整个美国。当咖啡馆意识到他们的顾客更多地光顾麦当劳的时候，想办法应对这一状况已经来不及了，麦当劳已经确立了它在汉堡包领域的不可动摇的优势。就这样，麦当劳开始了向巨人成长的旅程。

如今，在讨论麦当劳的成功时，营销专家们津津乐道于该公司严格的程序和标准以及它对清洁的狂热追求，却很少提及其最初的成功。但也许那才是最为重要的，而成功的原因就是：在正确的时间选择了正确的对手，最后用正确的方式战胜了对手。

竞争性路径分析法

在零和甚至是负和博弈状态下，企业若想生存和发展，必须掌握竞争对手的竞争策略。

收集竞争对手资料，对竞争对手进行分析，日益成为企业的一项重要职能。

一、知己知彼，方能百战不殆

企业所面临的宏观环境正经历着剧变：国际竞争日趋激烈、科技发展日新月异、利率和通货膨胀大幅波动、消费者的口味频繁变化，令人难以捉摸。在这样一个复杂的背景里，隐藏着无数不确定的因素。企业只有把握住竞争对手的脉搏，才能在市场中站稳脚跟。

要对竞争对手进行分析，首先要进行资料的收集。一般来说，资料主要来源于三大方面，即二手资料来源、原始资料来源和其他资料来源。

（1）二手资料来源。二手资料是资料的主要来源，它所涵盖的范围非常广泛，且一般不需付出较高的代价。具体来说，二手资料主要通过以下几种途径获取：①从出版物获得。企业可从地方报纸、商业出版物、贸易出版物等找到竞争对手的若干资料；②从竞争对手公开的资料中获得。竞争对手公开的资料包括年报、促销宣传材料等；③从各种组织机构中获得。一些组织或机构可能也会收集竞争对手的信息，通常企业可以从政府、贸易协会以及咨询机构中找到有关竞争对手的信息；④从互联网中获得。网络和电子数据库可以为企业提供大量的廉价信息，已逐渐成为二手资料的主要来源。

（2）原始资料来源。原始资料主要有5类来源：第一是企业的销售人员和顾客。销售人员常在市场上进行营销活动，因此他们是最有可能获知竞争对手信息的人员。企业应帮助和鼓励销售人员去收集有关竞争对手的信息。顾客也是较易于获知竞争对手信息的人群，企业可通过各种方式从顾客处获知信息。第二是企业员工。企业可发动员工去从市场上搜集竞争对手的信息。第三是供应商。企业可从供应商处搜集信息，以估计竞争对手的生产规模和销售情况。第四是咨询公司和专业调查公司。企业可从咨询公司或专业调查公司处购买有关竞争对手的报告。第五是投资银行。如果竞争对手是投资银行的目标客户，企业便可利用投资银行了解竞争对手方方面面的信息。

（3）其他资料来源。除上述种种来源之外，企业还能够通过下述途径收集资料：展览展会、招聘广告、工厂参观、逆向工程、样板市场、对手重要员工等。

二、雅马哈轻敌，遭遇惨败

20世纪70年代末和80年代初，日本的雅马哈摩托车公司同本田公司展开了一场争夺行业领导者地位的竞争。这场竞争异常惨烈，甚至被时人称为“近代日本工业领域中最残酷的一场决斗”。雅马哈在这场竞争中盲目自大，忽视对竞争对手的分析，最终以惨痛的失败而告终。

自20世纪50年代以来，本田一直是摩托车行业中不可忽视的力量。进入60年代以后，本田突然发力，疯狂地抢占市场份额，利用盈利进行再投资，终于在1964年成功加冕世界摩托车行业霸主。此后本田并没有懈怠，实力愈发雄厚，在日本本土的市场占有率一度高达85%。20世纪60年代末至70年代初，世界摩托车市场需求趋缓。为拓宽公司的业务面，本田决定进军汽车市场。当时国际汽车行业并不景气，竞争也十分激烈。为了能在汽车行业立足，本田不得不投入大量的资源，只能暂时放缓在摩托车行业的发展。本田的努力得到了回报，1975年，它的汽车业务的收入便超过了摩托车业务的收入。

就在本田专注于汽车业务，无暇顾及摩托车业务的时候，原来居于摩托车行业第二名位置的雅马哈公司抓住机会，积极拓展摩托车市场。在雅马哈的步步紧逼下，本田一退再退，二者市场份额的差距逐渐缩小。1970年本田摩托车的销售额3倍于雅马哈，而到了1979年，二者销售额的对比便成为1.4∶1，虽然本田仍然领先，但优势已大不如前；1981年二者的市场占有率已不相上下，本田的领先优势丧失殆尽。

在巨大的胜利面前，雅马哈的管理层出现了盲目乐观的情绪。他们被本田败退的表面现象所蒙蔽，以为后者已成为待宰的羔羊，而完全忘记了“瘦死的骆驼比马大”的道理。1981年8月，时任雅马哈总经理的日朝智子对外宣称：“雅马哈将建立年产100万辆机车的新工厂。这个工厂一旦建成投产，雅马哈的年产量将提高到400万辆，超过本田20万辆，到时雅马哈将成为摩托车市场新的王者！”雅马哈公司的董事长也随后表示：“身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二！”

雅马哈的挑衅行为终于引起了本田的重视。这个摩托车行业曾经不可一世的霸主，决定让后来者看看什么才是真正的实力，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂尚未建成时，以迅雷不及掩耳之势予以反击，打掉其嚣张的气焰。于是，残酷的战役拉开了序幕。

本田首先使出的杀手锏是大幅度的降价。一般车型的降价幅度超过了1/3，同时增加了促销费用和销售点。这一招对消费者的吸引力是巨大的，拿一部50升的本田摩托车来说，其价格甚至不如一辆10变速的自行车。诚然，降价使本田摩托车业务的利润变得非常单薄，但“东边不亮西边亮”，汽车业务的利润足以维持企业的正常运转。相较而言，雅马哈是一家专业的摩托车生产商，采取与本田公司相同的降价策略无疑是不能承担的。

本田的另一招是产品的迅速升级换代。在短短1年多的时间内，本田凭借其雄厚的技术基础，陆续推出了81种新车型，淘汰了32种旧车型。而雅马哈的资金大多被新建的工厂所牵制，内部营运尚且资金不足，新产品开发更是有心无力，仅仅推出了34种新车型，淘汰了3种旧车型。本田的不断更新换代吸引了众多年轻消费者的关注，永远富有新鲜感也使经销商更加努力地推销新产品，相形之下雅马哈则显得暮气沉沉。本田摩托车的销售量扶摇直上，而雅马哈产品的库存却越来越多，只能通过打折的方式销售。

这场“近代日本工业领域中最残酷的决斗”仅仅持续了18个月。在这期间，雅马哈的市场占有率从37%下降至23%，营业额锐减50%，负债累累，其库存更是一度达到日本摩托车行业库存的一半！最终走投无路的雅马哈只得宣布投降，1983年6月，雅马哈董事长川上携总经理智子，就雅马哈的“不慎言辞”正式向本田公司道歉。在记者招待会上，川上还宣布了解除智子职务的决定。至此，摩托大战终以雅马哈的惨败而画上句号。

消费者购买决策行为分析法

影响消费者购买行为的因素很多，选取其中最为重要的几种因素进行分析，有助于企业更深入地理解消费者的需求，并据此制定相应的营销策略。

品牌/投入模型可广泛应用于消费者购买行为研究、新产品开发指导、营销策略的制定等。

一、了解消费者购买决策行为

对消费者购买决策行为进行分析，可以帮助企业充分认识消费者是如何购买产品的，以及消费者的购买行为受何种因素的影响。

影响消费者购买行为的因素

消费者的整个购买行为受到很多因素的影响，具体归纳起来主要包括三大方面：

（1）社会影响因素。社会影响因素又可以细分为5种类型：①文化，文化是一个民族历经漫长的岁月所积淀下来的一组符号或者实物。文化可以是有形的，也可以是无形的，它对人们的本能动作的影响是深层次的；②亚文化，属文化的一种，是指某一特定人群所独有的行为模式；③社会阶层，不同的社会阶层有着不同的偏好和生活形态，它对人们消费行为的影响正变得越来越重要；④参照群体，所谓参照群体就是指某一群体对该群体内以及群体外人的价值观或个人态度产生重要的影响。一般来说，对于消费者而言，参照群体的口碑要比销售人员的推销更具说服力；⑤家庭和住户，家庭不难理解，而住户的概念要比家庭更宽泛些，是指由个人、家庭、无关系群体所占据的一个居住单位。家庭和住户对个人购买行为也会产生重要的影响。

（2）心理影响因素。心理影响因素也可细分为5个种类：①动机，即是什么促使消费者采取购买行为。动机是一种感受，其越强烈越能促使消费者采取购买行为；②认知，消费者在决定采取购买行为之前，需要进行信息的收集，而认知就是消费者收集和处理信息的过程。只有当消费者对某种商品或服务有了良好的认知，才有可能将购买行为付诸实施；③个性，每个人都有其不同于其他人的特质，这就是人们的个性。消费者通常会选择那些与自己个性相契合的商品；④态度，即看待事物的某种倾向。态度会对消费者的购买行为产生决定性的影响；⑤学习，随着经验的积累，消费者的购买行为也会产生变化。

（3）情绪影响因素。情绪影响因素主要包括：①购物心情，心情的好坏会对消费者的购买行为产生重要影响，比如当消费者兴奋的时候，可能会突然决定购买自己实际上并不需要的商品；②购物环境，气温、味道、灯光、声音等环境因素都会对消费者的感觉产生一定的影响，继而会影响消费者购买行为；③购买条件，购买条件以及一些消费者愿意参与的与交易相关的活动都会影响消费者的购买行为。

品牌/投入模型分析法

品牌/投入模型通过品牌差异度和消费者投入度两大因素来分析消费者购买决策行为的模式。其中，前一个因素反映的是企业的营销行为对消费者所施加的影响，后一个因素反映的是此次购买的重要程度对消费者所施加的影响。分别以这两大因素为坐标，可建立品牌/投入模型，具体如下图所示：

从上图可以看出，品牌/投入模型把消费者的购买决策行为分成了4类，分别是多变型、复杂型、习惯型和和谐型。

（1）多变型。这是一种消费者购买投入低、品牌差异度高的购买决策行为模式。当消费者所需要购买的产品品牌众多、差异度高且需要的消费投入较低时，消费者通常不会专一于一个品牌，而常会有意识地尝试不同的品牌。这样做并不是因为消费者对上次购买的产品不满意，也许仅仅是为了图新鲜。比如在购买香皂时，消费者的购买行为就会表现出多变型的特点。

（2）复杂型。当消费者需要购买价格昂贵且品牌差异度较高的产品时，通常会经过一番认真、审慎的研究，广泛地收集该种产品的各种外部信息，直到最终对这一产品有了较为深入的了解，对品牌有了自己的态度，才会作出购买决策。如消费者购买汽车时常会表现出这一购买类型的特点。

（3）习惯型。对于品牌差异度低、购买投入也低的产品，消费者可能会持续购买某一品牌的产品。这并不是因为消费者特别青睐该品牌的产品，而仅仅是因为习惯型的原因。如购买报纸就大体如此。

（4）和谐型。对于品牌差异度低、购买投入较高的产品，消费者通常不会花很多时间去进行资料的收集，购买决策常取决于价格、便利性等因素；而且和谐型的购买行为决策模式的整个购买过程耗时较少。

品牌/投入模型分析法可广泛应用于消费者购买行为研究、新产品开发、营销策略制定等方面。

二、希尔顿的成功秘诀

康德拉·尼古逊·希尔顿出生于美国一个普通的家庭，当他打算开创自己的事业时，父亲并不能给予他强有力的支持。事实上，父亲只交给了他2000美元，再加上希尔顿自己赚来的3000美元，于是这位未来的“旅馆大王”踏上了雄心勃勃的创业之路。

上帝不会辜负信念坚定的人，虽然历经了一些磨难，但是最终希尔顿还是成功了。是的，至少当时他自己已经感到非常满足了，5000美元变成了5100万美元，这让希尔顿有了巨大的成就感，意气风发。这也无可厚非，毕竟很多人终其一生都不能拥有这么多的财富。希尔顿把自己的成绩自豪地告诉了母亲，他希望看到母亲的惊喜，希望得到母亲的夸赞。但是年迈的母亲没有显露出丝毫的兴奋，她只是淡然地说：“在某种意义上说，你是与从前不同了，由一个穷小子变成了千万富翁。但在我看来，你和从前并没有两样，你并没有找到生意之道。也许你认为对顾客诚实就足够了，那么你的成功也许就止步于此了。事实上，你还必须把握一种比现有的财富更重要、更宝贵的东西，这种东西足以让每一个住过希尔顿旅馆的人还想再回来住。这种东西也许并不复杂，但只有拥有了它，你的事业才更有前途。”

母亲的话让希尔顿陷入了沉思。他确实不知道如何让顾客住过之后还想来，事实上，他根本没有想过这个问题。他不相信书本上的结论能让自己信服，他决定亲身去寻找答案。于是，他开始逛商店、进旅馆，作为一个普通的旅客和顾客去亲身体验和感受。半年之内，他不知道走了多少间商店和旅馆，终于找到了答案，那就是乐观、和气。

希尔顿将和气生财的理念贯穿到了旅馆生意的运营之中，要求每一位员工无论工作如何辛苦都要对顾客报以微笑；不管顾客何种态度，都要和气相待。即便是在经济萧条、旅馆生意每况愈下的时候，他也经常这样提醒员工：无论旅馆的生意如何地糟糕，都不要把心中的愁云摆到脸上。要知道，员工脸上的微笑永远是属于顾客的阳光。

严重的经济危机使80%的旅馆倒闭，但在那个困难的时期，微笑从没有从希尔顿旅馆服务员的脸上消失过。这给所有住过希尔顿旅馆的顾客以深刻的印象，他们也从中感受到了温暖和力量。经济危机过去后，希尔顿迅速进入了发展的黄金期。至今除南极以外，希尔顿酒店已遍布全球，成为最受顾客尊敬的国际品牌之一。

希尔顿酒店获得了巨大的成功，这来源于它对顾客的理解：理解顾客的需求，理解顾客的期望，并尽力去让顾客满意。毫无疑问，任何公司能够做到这一点，都会获得巨大的成功。

组织采购行为分析法

消费者市场为大多数企业所关注，但组织市场也同样不可忽视。

营销人员通常需要花费大量的时间去研究组织客户，因为与个体消费者相比，前者更为复杂和挑剔。

一、了解组织采购行为

消费品市场上供应的是消费品，而组织市场上销售的则是组织用品。这二者并非以产品属性来划分，而是以购买目的来划分的。与消费者购买消费品供个人或者家庭使用不同，组织用户采购的产品或者服务主要是为了生产其他的产品或者服务，转售或者再卖给其他的组织或者消费者，也可能是为了维持组织的经营运作。

组织用品需求的特点

与消费品需求相比，组织用品需求具有如下特点：

（1）组织用品需求是一种衍生需求。组织用品的需求来源于消费者的需求。例如，制造商对钢材的需求，实质上来源于消费者对汽车、冰箱乃至牛奶、CD等产品的需求。

（2）组织用品需求弹性小。组织用品的需求无弹性或者弹性很小，这主要有两方面的原因：其一，材料或者原材料的成本可能只占产品成本的一小部分；其二，零部件或者原材料没有替代品。

（3）组织用品需求波动大。虽然价格因素不足以在组织市场上兴风作浪，但是众多其他的因素使得组织用品的需求会大幅变化。实际上，与消费市场相比，组织市场的需求波动要大得多，比如设备和附属设备市场需求的波动性就很大。

（4）买方拥有充分的信息。由于组织采购者可选择的替代方案少、组织采购事关重大、相应投入精力较多等原因，组织采购者一般比最终消费者掌握更多的有关产品的信息。

组织采购决策过程

不同类型、不同行业的组织可能会强调不同的组织采购环节，但是概括来说，完整的组织采购决策过程应包括以下7个阶段：

（1）需求认知。有效地识别组织采购需求，是开展组织购买决策的前提，也是企业开展组织间营销的首要工作。组织采购需求的产生源自于各种内外部因素的刺激。

（2）描述购买需求，即确定所要购买物品的品种、数量、特征等。在这一阶段，供应商的营销人员可适时介入，加强与组织采购相关人员的沟通，介绍本企业的产品。这有可能会使组织的购买决策向着有利于该供应商的方向发展。

（3）寻找潜在供应商。明确自己的购买需求后，组织通常会主动通过各种渠道去寻找潜在的供应商，如所接触供应商的推荐、通过供应商名录筛选、网络搜索等。当然，如果采购涉及的金额比较大，组织采购者通常会通过招标的方式来物色供应商。

（4）接收并分析供应商的建议书。为方便供应商的选择，组织采购者通常会要求供应商提供采购建议书。采购建议书内一般包括采购需求特征以及数量的描述、供货方式、服务条款、付款方式等内容。对于供应商来说，应在采购建议书中重点突出企业的能力、资源以及曾服务客户的案例等，以增强竞争力。

（5）采购建议书的评估。组织采购者会在这一阶段依据一定的标准，对潜在供应商进行挑选。对于供应商而言，应在事前对组织采购者的评选标准进行深入研究，进而提高采购建议书的得分，进一步增加竞争力。

（6）执行组织采购行为。确定正式的供应商之后，组织采购者会尽快与供应方签订采购协议，正式实施采购行为。

（7）采购行为评价。在这一阶段，组织采购者会对整个采购流程进行全面的评价，以判断采购行为是否正确和恰当，并判断供应商是否实现了其在采购建议书内的承诺，进而根据这种判断决定是否与供应商继续合作。

二、西门子的中国采购中心

西门子公司进入中国以来，在发电设备、医疗器械、家用电器、电子控制等业务方面都取得了不俗的业绩，且增长势头依然不减。与此同时，在西门子的采购活动中，中国也开始扮演着日益重要的角色。为此，西门子已经在北京和上海两地建立大型的采购中心。所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。为了增强本地采购的力度，西门子公司又成立了中国采购中心。

中国采购中心具有协调、控制的功能。西门子在中国所有业务部门的采购计划，都要经由这个采购中心进行汇总和审核，然后进行全盘性的采购。在这一采购模式下，各分公司向中心上报采购信息，然后在中心的协调下，各分公司共同分享各种采购信息，以了解市场行情，最终实现战略性采购。通过这一采购中心，西门子期望实现协同增效的效果。

对于西门子（中国）来说，中心化采购还是一个新鲜事物。在此之前，它的各个业务部门都设有采购单元，全权负责本部门的采购活动；各个分公司也都设置采购部，分别到市场上采购。这样造成的结果就是效率的低下。那么与之相比，中心化采购有什么优点呢？原来，中心化采购的优点就在于能够将有限的、分散的采购资源集中起来，共同应对市场；而且由于集中采购的采购额会较大，能够吸引更多的供应商参与到竞标中来，不仅有利于西门子获得最优惠的价格待遇，同时还可以获得一批宝贵的供应商资源。

此外，对于西门子这样的大型跨国公司来说，采购管理实际上是供应链管理的关键环节。中心化采购可以使供应链管理在更大、更广、更深的空间内实施，使跨地区、跨行业的各业务部门之间得以互通有无、信息共享，从而使整个供应链更加顺畅和高效。

市场细分营销

企业不可能满足所有消费者需求，它们只能根据自身的优势、条件，选择适合自身经营的目标市场。市场细分是营销成功的核心。

一、市场细分，营销成功的核心

市场细分这一概念，是由美国市场学家温德尔·斯密在20世纪50年代中期总结了企业界市场营销实践经验后提出来的。其含义是：按照消费者的需求和欲望把一个总体市场划分成若干具有共同特征的子市场的过程。因此，属于同一细分市场的消费者对某一产品的需求是非常相似的，而分属不同细分市场的消费者对同一产品的需求和欲望则是大相径庭的。比如，有的消费者喜欢质量过硬、价格便宜的手机；有的消费者喜欢功能多样、造型时尚的手机；有的消费者则喜欢华贵高雅、有一定象征意义的手机。手机厂商便可以据此划分出三个子市场，选择其中的一个或者几个开展营销活动。

企业要根据自身的优势和特点，从事某一方面的生产和营销活动。而要选择合适的目标市场，则需要企业先进行市场细分。

市场细分的客观条件和目的

市场细分是需要一定客观条件的。只有当商品经济发展到一定阶段，市场上的商品供过于求，消费者的需求呈现出多样化、个性化特征，企业无法通过大批量生产的方式或者无差异化产品策略来满足消费者需求的时候，企业才有必要进行市场细分。

一般来说，市场细分的目的有两点：①使同一细分市场内的消费个体之间的差异降低到最小，使不同细分市场中消费个体间的需求和欲望差距增加到最大；②针对不同的细分市场，采取不同的产品和市场营销组合策略，以求获得最大的效益。

细分市场的原则

有效的细分市场通常具有以下特征：

（1）细分市场应该足够大，并保持稳定，以保证企业有利可图。

（2）细分市场必须是可以识别的，即可以通过人口统计学、情感价值数据和行为方式数据等来描述。

（3）不同的细分市场对同一市场营销组合的反应必须是不一样的，否则就没有进行市场细分的必要了。

（4）细分市场要具有合理的一致性，即消费个体应有非常相似的需求和欲望。

（5）就其大小而言，各细分市场应该是稳定的。

（6）该细分市场不应该大部分被竞争对手所占据，这样有可能会使自己的产品遭到失败。

二、汇源果汁的市场细分策略

市场细分是企业战略营销的起点，若不进行市场细分，企业的实际经营便会如同盲人摸象，根本无从锁定自己的目标市场；企业也不可能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，当然也就更加无法针对市场开发出独具特色的产品了。前瞻性的市场细分固然可以使企业取得巨大的销售额，甚至取得行业领导者的地位，但倘细分一直停留在广度的、静态的层次，不深入研究消费者的实际需求，则前期取得的市场份额必然会被竞争对手所蚕食，从而功亏一篑。汇源果汁便是活生生的例子。

1.独辟蹊径，初期告捷

20世纪90年代初期，中国市场上碳酸饮料横行，各主要生产厂家把主要精力都放在争夺碳酸饮料的市场份额上。而汇源公司独具慧眼，开始专注于各种果蔬饮料市场的开发。虽然当时市场上有一些小型公司零星地生产和销售果汁饮料，但绝大部分由于起点低、规模小而难有前途。汇源果汁作为一家大规模饮料企业，拥有先进的生产设备和工艺，根本不是一般小企业所能望其项背的。因此，当汇源的大脚踏入果蔬饮料市场的时候，基本没有遇到什么有力的抵抗就轻松占据了市场的制高点。

汇源果汁充分满足了时人对于健康、营养的需求，凭借其大品牌战略、100%纯果汁专业化的生产以及令人眼花缭乱的新产品开发速度，一举打开了财富的大门。在短短几年之间，汇源跃入中国饮料工业的十强之列，其销售收入、利润率、市场占有率等指标均在行业中占据显要位置，成为果汁饮料市场当之无愧的领导者。应该说，汇源果汁取得如此大的成就，广度市场细分的做法是关键因素。

2.劲敌加入市场争夺战，领导位置拱手相让

汇源果汁凭借广度的市场细分，取得了果汁市场领导者的位置。然而好景不长，当1999年统一集团涉足橙汁产品后，一切都发生了变化。2001年，统一集团仅“鲜橙多”一项产品便创下了10亿元的销售额，并在当年超越了汇源。统一集团的成功吸引了包括可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈在内的众多大型饮料企业加入，一时间果汁市场的竞争进入空前激烈的状态。2002年，汇源在与“鲜橙多”、康师傅的“每日C”、可口可乐的“酷儿”等品牌的竞争中已处于劣势地位。尽管汇源公司增大广告投入、花巨资引入PET生产线后，其市场份额仍然在不断下降。很显然，问题并不像汇源想的那样简单。

3.病因分析：市场细分静止僵化

在市场的导入期，由于顾客的需求较为简单、直接，市场细分可以围绕着地理分布、人口及经济因素等广度范围展开。此时，品牌的有力竞争者往往还没有出现，竞争一般局限在产品、质量、价格、渠道等方面。汇源果汁也正是在这一阶段脱颖而出的。但是，这种广度的市场细分方法只适合在市场的启动和成长阶段使用，当顾客的需求呈现出多样化和复杂化等特征的时候，市场细分也应由原先的广度和静止向深度和动态发展。

以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分，选择了追求健康、个性、美丽的时尚女青年作为目标市场，并依此进行产品设计，卖点更是直指消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”；可口可乐则专门针对儿童市场推出了果汁饮料“酷儿”，“酷儿”的卡通形象反映了可口可乐品牌运作的一贯水准，同时也俘获了万千儿童及年轻家长的心。而汇源对市场的变化“不知不觉”，一直保持自己的动能性诉求，包装也仍以家庭装为主，根本没有界定出具有明显个性特征的目标群体市场。即使在市场竞争中遭遇“滑铁卢”之后，汇源推出的500毫升、PET瓶装的“真”系列和卡通造型的瓶装系列橙汁，也仅仅是对竞争对手包装的简单模仿。

从上述分析可以看出，汇源果汁市场地位降低的根本原因是其经营出发点、市场细分方法已跟不上市场发展的步伐。汇源是以自身作为经营的出发点，以静态的和广度的市场细分来看待和经营果汁市场。而统一和可口可乐公司则从消费者的角度出发，用深度的和动态的市场细分原则来切入市场。可知，同样是“细分”，在产品的不同生命周期阶段却有着不同的表现和结果。

利益细分法

人们在消费某一特定产品时寻求的利益（效用）是细分市场存在的真正原因。

利益细分变量比人口特征以及其他细分变量对消费者行为所起到的决定性作用要更为直接、更为精确、更具可预测性。

一、最有效的市场细分方法

利益细分作为行为细分的一种，建立在因果关系变量的基础之上，认为消费者在寻求某一特定产品时所寻求的利益（效用）是细分市场存在的根本原因。利益细分变量是建立细分市场的最为行之有效的细分方法。

利益细分概述

有研究表明，消费者所渴望的利益（效用）比人口特征或者其他细分变量对其购买行为的影响更为直接、精确，更具决定性，也更便于预测。由此可见利益细分的意义所在。依据消费者所寻求的利益建立细分市场后，也要对每一细分市场的人口特征、消费量、品牌感知等因素加以认识，这有助于营销人员更有效地接近顾客，更深入地理解顾客，从而更好地满足消费者的需求。

利益细分是对消费者价值体系进行具体衡量之后实施的，虽然具有可操作性，但操作起来比较复杂，通常需要借助于计算机来进行复杂的计算和预测。可供选择的统计方法有“Q”因素分析技术、多维比例放缩以及距测法等。这些方法都对每一被调查者的测试结果进行比较和分析，以确定具有相似测试结果的个体集合，每一个体集合对应着一种潜在的有利可图的利益细分市场。在某些情况下，企业也可以不选择这些复杂的分析方法，直接通过直觉来进行利益细分市场的划分。这方面也不乏成功的案例，如福特汽车公司开发的野马轿车、烟草公司推出的100毫米长度香烟等。但不可否认的是，从长远来看，系统的利益细分研究要比仅凭直觉划分更稳妥一些。

利益细分在营销决策中的现实意义

企业对消费者市场进行利益细分研究，可对产品定位、价格制定、广告制作、包装设计、促销等营销因素的组合决策具有现实的指导意义。比如，利益细分的研究对指导新产品的定位有着重要的价值。营销人员一旦发现了市场中空白的利益细分市场，便可立即进行新产品的研发，发掘新的市场机会，并给新产品以准确的定位。而利益细分研究所搜集的信息将有助于企业在特定的目标市场上选择最为合适的促销方式，以及设计更为恰当的销售现场宣传资料。

利益细分方法之所以引起了众多企业以及营销研究人员的注意，就在于它向人们提供了一种研究市场的新思路。事实证明，这种思路对企业的营销工作有着巨大的促进作用。只要企业的营销人员对消费者市场进行利益细分研究，就总能发现一些小的市场。运用恰当的营销策略去占领这些小的细分市场，无疑会大大提升企业的销售业绩，有利于企业营销目标的实现。

二、牙膏市场的利益细分及其营销策略选择

美国营销学家拉塞尔·哈雷在对牙膏的消费者所追寻的利益进行研究后，成功地细分了牙膏市场。他的研究揭示了4种主要的细分市场类型，分别是防蛀、注重洁齿、注重牙膏的口味和外观以及经济实惠的价格。每一种细分市场都有其人口统计的行为和心理特征，为营销活动的策划和实施提供了依据。由于中国市场和美国市场不同，按照中国牙膏消费者所追求的利益，可以将中国牙膏市场分为5种类型。企业可针对这5种类型实施相应的营销策略：

（1）防蛀型。购买者多为有孩子的家庭，所寻求的利益点是预防龋齿。对于这一利益细分市场，企业多采用演示性广告策略，在广告中向消费者展示防蛀原理，强调牙膏的抗龋齿的功效。广告的解说词里大多包括权威机构如中华口腔医学会的认证，广告选用在学校课堂向小学生进行预防龋齿教育的场面。在产品包装的醒目位置上，多标注了含氟、可提供多重保护以及中华口腔医学会的标志。这样使该利益细分市场的消费者相信产品能够满足自己的期望，从而达到良好的宣传效果。

（2）经济型。购买者所寻求的主要利益是较低的价格，购买者多为收入较低、独立型强的成年人。企业在针对这一利益细分市场的广告中，除了要宣传产品的价格竞争力之外，还可以展示其他方面的优点。

（3）预防牙周病和牙齿过敏。这类购买者更为看重牙膏的保健和治疗结果，多为中老年和患有牙病的人士。他们独立性强，性格倾向于保守，是牙膏的主要消费者。在这一利益细分市场上，蓝天六必治以“牙好，胃口就好，吃嘛嘛香”为广告语，取得了不错的市场效果。

（4）牙齿美白。这种类型的购买者较为注重牙齿洁白和美容化妆效果，多为吸烟、性格外向、善于交际的人士。这一方面，广告主题要强调增白效果和美容保健的功能，应选择气氛轻松优雅的社交场合作为广告场景，包装设计中也应体现光亮洁白的牙齿。

（5）口味和外观。这种类型的购买者对牙膏的口味和外观更为偏好，多为儿童。针对这一利益细分市场，广告常注意口味和外观的宣传，口味上分为留兰香型、薄荷型和各种果味牙膏，外观上则主要有彩条、透明、蓝白膏体等，以吸引儿童。

目标市场选择法

在市场评估之后，企业便需在有吸引力的细分市场中选择应该进入的具体目标市场。

细分市场的选择关系到企业营销目标的锁定。

一、选择合适的细分市场

市场细分是企业进行营销活动的基础。然市场细分之后，企业还需在诸多细分市场中进行评估，选择进入哪些市场、不进入哪些市场，这关系到企业营销的目标锁定。因此，采用何种方法来评估细分市场与选择目标市场才是最为重要的。

选择目标市场的基础——评估细分市场

评估细分市场就是在确定细分市场的有效性之后，对细分市场作进一步的评估，以明确哪一个或者哪几个细分市场是企业值得进入的。评估细分市场是进行目标市场选择的基础，通常应从以下两个方面着手：

（1）细分市场的规模和成长可能性。细分市场的规模是指这一市场内购买能力的总和。企业选择何种规模的细分市场，应视自己的能力而定。一般来说，大型企业不愿意费力去开发过小的细分市场，而小企业不敢涉足规模过大的细分市场。细分市场成长的可能性是指细分市场的待开发潜力。一般来说，儿童和年轻人的细分市场成长可能性较高。

（2）细分市场的市场结构吸引力。任何一个细分市场的结构吸引力都取决于5大因素：产业竞争者、潜在进入者、供应商、产品替代品、购买者。理想的细分市场市场结构应为：产业竞争者少且弱、新竞争者的进入壁垒高、供应商和购买者的议价能力薄弱、产品无替代品。

目标市场选择的5种模式

目标市场选择就是指企业在市场细分的基础上根据自身的经营目标和经营能力选择有利的细分市场作为目标市场的过程。一般来说，有5种目标市场模式：

（1）密集单一市场，即选择一个细分市场集中营销。这样做一方面有利于企业巩固在该细分市场的地位，另一方面企业通过生产、销售和促销的专业化分工也能够获得更多的经济效益。例如，德国大众汽车公司一直致力于经营小汽车市场，理查德·伊尔文公司则集中经营经济商业教科书市场等。这些企业都通过深耕细作，在各自的领域内获得了成功。但是，不可否认，把所有鸡蛋放在一个篮子里显然要比把鸡蛋分散开来放在几个篮子中的风险要大得多。比如，专门经营年轻女士运动服的鲍比·布鲁克斯公司就曾因为女士们突然不买运动服而损失惨重。因此，大多数公司通常同时经营若干个细分市场。

（2）有选择的专门化，即企业同时经营若干个有极大赢利可能的细分市场，而且这些细分市场之间缺乏或者根本没有联系。这样做可以分散企业的风险，即使在某个细分市场遭到了损失，企业也可以从其他市场上挽回。

（3）产品专门化，指的是企业集中生产一种产品，但向不同的细分市场供应不同类型的产品。如显微镜生产商向大学、政府、工商企业、个人等不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，但不生产其他的仪器。企业可以通过这一模式树立起某个产品非常高的声誉，但这也存在一定的风险。比如一旦显微镜被另一种全新的显微技术所代替，那么企业就会出现生存危机。

（4）市场专门化，指专门为某个顾客群体的各种需要服务。如公司可以为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、化学烧瓶等。公司专门为一个特定的群体服务，这有助于企业在该群体中获得很高的声誉，并成为这一群体所需各种新产品的销售代理商。采用这一模式，也有可能遇到一些风险。比如，大学实验室的经费开支一旦被突然削减，专门为大学实验室服务的公司就会遇到很大的麻烦。

（5）完全市场覆盖，即企业利用各种产品去满足各种顾客群体的需要。这种模式通常只有超大规模的企业才能采用，如计算机市场中的IBM公司、汽车市场中的通用汽车公司、饮料市场中的可口可乐公司等。

二、通用汽车在中国的目标市场选择

上海通用汽车在中国的市场占有率由1999年的3%上升到2002年的10%，短短3年间成长为仅次于上海大众、一汽大众的中国市场第三轿车生产集团，尤其是其旗下的“赛欧”更是成为了细分市场上的领跑车型。几年来，上海通用汽车能以超常规的速度发展，得益于其在中国的目标市场选择中所采取的不同模式。

1.市场专门化模式

在通用汽车刚涉足中国市场时，国内轿车市场的基本情况是这样的：经济型轿车竞争非常激烈，而中高档轿车市场还主要以进口车为主，市场存在很大的空间。为此，通用汽车采取了走高端市场路线的策略，用成熟的别克车型抢占市场空间，在上市的第一年就连续推出了别克新世纪、GLX、GL等3款轿车，成为当时中国市场上最高档车型，从而一举取得中高端市场的主动地位。

2.有选择的专门化策略

2000年，上海通用汽车相继推出了具有驾驶乐趣的别克CS和中国第一辆多功能公务车GL8，紧接着又针对20余万元的市场推出了小排量的别克G。通过这一系列动作，上海通用形成了从20万元至30余万元的梯级产品排列格局。

3.寻找空白市场

上海通用汽车在中高档轿车市场上的成功，引起了竞争对手的关注。广州本田和一汽大众分别从日本本田和德国大众引进了和别克属同一级别的本田雅阁和奥迪A6，接着上海大众又从德国大众引进了更为先进的帕萨特B5。这样一来，25万元至45万元这一级别轿车市场上就出现了别克系列、本田雅阁、奥迪A6、帕萨特等四大品牌，竞争已趋于白热化。别克系列轿车遭到了竞争对手的强劲挑战，市场空间已经遭到严重的挤压。为了实现突破，创造新的市场空间，上海通用汽车把目光转向了经济型轿车市场，准备将产品线延伸到低端市场。

2000年以前的中国低端轿车市场上，实际上还没有完全意义上的国际知名轿车品牌。国产轿车虽然价格便宜，但总给人以价低质低的印象，缺乏一种具有强劲竞争力的车型。上海通用从这种现象中看到了巨大的市场契机，立即将海外市场上的一款欧宝车引进中国，取名赛欧，俗称“小别克”。这一车型凭借别克的品牌效应以及10万元的价格诱惑，一经推出就在中国轿车市场引起轩然大波，消费者踊跃定购。上海通用趁热打铁，在2001年又推出了针对中国家庭市场的赛欧家庭版——赛欧SRV，将全新的消费观念引入到中国普通的消费者中。2002年赛欧的产销量达到了5万台，成为这一级别轿车市场的最大赢家。

差异化营销

差异化营销策略是企业挑战同质化的一件利器。

有差异才能有市场，才能在强手如林的同业竞争中立于不败之地。

一、使产品别具一格

差异化营销所追求的“差异”是产品的不完全替代性，也就是使本企业的产品在功能、质量、服务、销售策略等一个或者几个方面与竞争产品存在差异，使本企业所提供的产品是竞争产品所不能完全替代的，这样企业的产品便可在市场竞争中占据有利地位。

差异化营销可以分为产品差异化、形象差异化和市场差异化三大方面。

（1）产品差异化。即企业生产的产品在性能或者质量上明显优于同类产品，从而形成独自的市场区隔。对于同一行业的竞争者来说，产品的核心价值没有多少区别，只能在产品的性能或者质量做出一些差异来，这就需要企业不断地进行创新。比如在竞争激烈的国内电冰箱市场上，海尔针对我国居民住房紧张的现状，设计了小巧玲珑的小小王子冰箱，引发了一轮消费狂潮；美菱发现一些顾客对食品卫生的要求颇高，普通的冰箱不能满足他们的需求，于是推出了美菱保鲜冰箱。

（2）形象差异化。即企业通过品牌战略和CI战略形成差异。成功地实施品牌战略和CI战略有助于在消费者心中树立企业良好的形象，发展对企业或者品牌忠诚的顾客。例如，雀巢集团向来以平易近人的姿态进行品牌的宣传，一句“味道好极了”亲切而朴实，给人以小鸟归巢般的温馨感受，这也为它赢得了无数消费者的心。

（3）市场差异化。这方面的差异与产品不直接相关，主要是由市场因素所造成的，包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异等。其中价格差异是企业综合考虑产品的市场定位、企业的实力以及产品的生命周期等诸多因素，然后选择合适的定价策略。例如，海尔的冰箱产品常采取高价位策略，给人以高质量的感觉，取得了不错的市场效果；长虹则善于运用低价策略，同样屡屡得手。分销渠道差异，即不同的企业根据自身的特点，往往采取不同的渠道策略，有的选用多层次的渠道策略，有的则采用少层次的渠道策略，例如雅芳和安利，甚至采取直接上门推销的方式，也能取得可观的营销业绩。售后服务差异，在产品质量、功能相差无几的前提下，可能会成为销售业绩好坏的决定因素。例如，同样是销售热水器，海尔为消费者提供24小时的全程服务，维护人员随叫随到，凭借优质的服务在市场竞争中占得了先机。

二、农夫山泉的差异化营销

农夫山泉股份有限公司的前身是浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年6月。1997年6月，农夫山泉登陆上海以及浙江的一些重要城市；1998年，开始在全国范围内推广。在竞争激烈的饮用水市场，农夫山泉迅速掀起了一股红色风暴，市场占有率在当年便飙升至全国第三。2002年3月，在一家专业的市场研究公司发布的中国消费市场调查中，农夫山泉被评为瓶装水行业中最受消费者欢迎的品牌。农夫山泉在短时间内取得如此大的成就，差异化营销居功至伟。

产品差异化策略

在农夫山泉进入市场之前，我国瓶装水市场的竞争就已经人满为患。自1987年青岛峻山制造出我国第一瓶矿泉水之后，短短10年间，国内生产矿泉水的企业迅速发展到1200多家。20世纪90年代中期开始，纯净水开始加入瓶装水市场的争夺，使竞争更趋白热化。娃哈哈、乐百氏、康师傅等知名企业也已占据一方市场。

在这一背景下，作为新进入者，农夫山泉没有盲目地加入战团，而是冷静地分析市场环境，最终将产品质量的差异化作为战胜对手的法宝。作为天然水，农夫山泉有着得天独厚的优势，那就是水源。农夫山泉坐拥国家一级水资源保护区——千岛湖，水源取自千岛湖水面以下70米pH值最适宜的那一层，在水质上，国内竞争产品无出其右。另外，农夫山泉还别出心裁地喊出“有点甜”的口号，使自身显得更加独特，更为引人注目。

形象差异化策略

首先，在产品名称上，农夫山泉给人以独特的感受。“农夫”二字能够让人联想到纯朴、敦厚、实在等，“山泉”则给人以源于自然、远离工业污染的感觉。这也迎合了都市人时下渴望回归自然的潮流。

为突出千岛湖背景，农夫山泉在红色的瓶上标出千岛湖的风景照片，一下子便将自身与竞争产品的差异性显现出来，无形中彰显了自己的纯净特色。此外，鲜红的商标更是在摆上货架的同时就能立即抓住众人的目光。

在产品包装上，农夫山泉也努力做到与众不同。1997年，它率先使用了4升包装的饮用水瓶，给人以水、油同价的感觉，在消费者心中留下了农夫山泉比一般饮用水更高档的印象；1998年，农夫山泉又有了运动型的包装，“运动瓶盖”是这种包装的最大的亮点，它被设计成能够直接拉起，而不是以往的旋转开启方式，这在当时也是独一无二的。

价格差异化策略

在产品定价上，农夫山泉没有随大流选择1元左右的价位，而是一开始就定位为高质高价。即便是在价格战愈演愈烈的1999年，农夫山泉的价格依然高居不下，运动型包装的单价为2.5元，普通包装的单价为1.8元。这相当于同类产品价格的两倍，从而成功地在消费者心目中树立了高品质、高档次、高品位的“健康水”品牌形象。

综上所述，可知差异化的策略和战略在农夫山泉短短几年的成长过程中起到了至关重要的作用，相信没有上述差异化的策略，也不会有农夫山泉今天的地位。