3.1 要扬长避短，而不是扬长补短

在一个创业团队中，团队领导是核心人物，应该是重点保护对象。但是在《西游记》中，唐僧这个取经团队的领导多次被妖精掠去，险些丧命。原因几乎是类似的，总是妖精调虎离山，支开孙悟空等人，然后杀个回马枪，把唐僧抓走。有点搞笑的是，这招居然屡试不爽，好像孙悟空等人从来不长记性！

例如，《西游记》第二十回，猪八戒刚刚在高老庄皈依唐僧门下，取经团队就遭遇一难。在黄风岭，唐僧、孙悟空和猪八戒在路上遇到一股妖风，撞上了正在巡山的黄风大王前路先锋（老虎精）。八戒立功心切，追打妖怪；悟空也不示弱，搁下唐僧，前往相助。结果就留下可怜的唐僧在原地等候，只能战战兢兢地念《多心经》。妖精使了一个“金蝉脱壳”之计，伪装了一个化身在前方等候悟空和八戒追赶，真身却跑回来将唐僧抓进了黄风洞。讽刺的是，成功实施“调虎离山”策略的只是一只老虎精！其实妖怪的本领并不高强，后来在打斗时被八戒一钯筑死，但毕竟曾经骗过了武功高强的悟空和八戒。又如第八十一回，在陷空山无底洞，取经团队遭遇老鼠精。本来孙悟空与老鼠精对打，沙僧和八戒保护唐僧。沙僧似乎过意不去，劝说八戒一起帮忙打妖怪。妖怪败走，一看孤零零地留下个唐僧，顺手牵羊就掳走了唐僧。

读者可能感到奇怪，为什么妖精的调虎离山之计屡试不爽？原因之一，是取经团队的成员之间缺乏有效的合作。对于西天取经这条漫长的创业之路来说，班子是搭好了，但是还缺乏磨合。什么叫“磨合”？就是磨炼合作的过程。怎么才能有效合作？让每个团队成员都发挥比较优势，扬长避短。这包括两个条件：第一，团队内部要有明确的分工，分工的依据就是每个人的比较优势；第二，在分工的基础上，每个人都做好自己最擅长的事情。

就取经团队而言，唐僧的优势是根正苗红、形象俊朗，因此应该主要负责外联，兼做取经团队的“形象代言人”。别以为这工作简单，靠脸吃饭，其实肩负重担，大至换取沿途各国的通关文牒，宣扬东土大唐的威仪，顺带还传播了文化“软实力”（soft power）；小至上门布施，解决饥寒饱暖问题。比如，在女儿国，人家女王是看唐僧面子才给取经团队通关的。又比如，在有些时候，长着雷公脸的悟空和耷拉着大耳朵的八戒上门要饭会吓跑人家，还得唐僧亲自出马才能讨得饭菜。孙悟空的优势是神通广大，胆大心细，因此应该主要负责保护唐僧和降魔除怪。在“保护唐僧”和“降魔除怪”这两项任务之间，前者显然应该优先。没了唐僧，就算打死一百个妖怪又有什么用？猪八戒的优势是武功不错，功利心强（这有时也是一种优点），因此应该协助悟空降魔除怪。沙僧的优势是忠厚老实，因此应该主要负责后勤工作，比如牵马挑担，化缘布施。白龙马的优势就不用说了，就是给唐僧当脚力。

我们从小就被教诲要“扬长补短”，其实这是一个误区！既然“尺有所短，寸有所长”，那么我们再怎么弥补，都无法弥补很多先天的短处。比如，你不能让孙悟空和唐僧去比相貌，不能让矮脚虎王英去跟“亚洲飞人”刘翔比长跑，也不能让赵本山和王菲比谁嗓子好。正确的做法，是每个人都“扬长避短”，做自己擅长做的，通过合作让别人做自己不擅长做的。根据经济学中的比较优势理论，哪怕一个人什么都比别人好，也不应该什么都做。道理虽然有点绕，但也很简单。假设悟空降妖和化缘的本领都比沙僧强，也不应该什么都干。第一，如果悟空什么都自己干，那要沙僧干什么？第二，如果妖怪来了，悟空不可能同时干两件事情，要么丢了师父，要么没得饭吃。第三，降妖是门技术活，含金量高，而化缘相对容易。如果悟空去化缘，那就相当于做了机会成本更高的事情，好比“高射炮打蚊子”，是错误的选择。正确的选择一定是做自己机会成本最低的事情，这样才能得到最高收益。

3.2 分工也要有A计划和B计划

取经团队的全部人员配齐之后，如果唐僧一开始就明确每个徒弟的主要分工，让他们各司其职，也许就没那么多磨难了。但团队分工不是死的，必须保持一定的灵活性，必须有多种方案。比如，一旦遇到妖怪，根据分工原则之A计划，应该先让八戒上，让悟空保护唐僧。一来可以试探妖精的实力，因为一般打前锋的都是小妖，大部分情况下八戒能够对付得了；二来避免中了妖精的调虎离山之计。如果碰到大妖怪，那就让八戒和沙僧保护唐僧，悟空去打大妖怪。此时，就算有小妖怪想调虎离山，有八戒和沙僧在，也足以应付。沙僧干什么呢？看住行李，必要时协助八戒。如果八戒不敌前锋怎么办？那就角色对调，实行B计划，让悟空去对付妖怪，而八戒和沙僧保护唐僧。

那如果三个徒弟一起上，都打不过妖精怎么办？这种情况不是没有发生过。例如，在火云洞碰到红孩儿时，三昧真火谁都挡不住，包括在太上老君炉子里炼过的孙悟空。又比如，在小西天雷音寺，黄眉老佛一个布袋子能把悟空和天兵天将都抓走。取经路上还有很多厉害的角色，本书第4回再表。如果连孙悟空都打不过怎么办？那就“三十六计，走为上计”，这是C计划。让悟空先逃，赶紧去搬救兵。俗话说，“留得青山在，不愁没柴烧”。要是都被抓住了，取经团队就全军覆没了。这不是说悟空不仗义，搁下同门师兄弟不管，而是从战略的角度出发，先“战略撤退”，再收复失地。

有趣的是，在当下的中国官场也流行着一种独特的分工模式，叫“A-B角”分工。一般情况下，一个市有多个副市长，并且有明确的分工。例如，李副市长主管城建和交通，张副市长主管工业和金融，王副市长主管农业和旅游，等等。这只是明面上的分工，是可以在政府官方网站查到的，但却不是完整的分工计划。难道政府领导分工也有“潜规则”？是的！这几年中央实行高压反腐，落马官员不计其数，群众拍手称快。官员频繁落马，给政府工作带来了一定压力。说不定哪天一个分管副市长就因贪腐被抓了，那他主管的业务怎么办？国不可一日无君，市不可一日无长啊。一些聪明的地方就想到了“A-B角”制度。一开始就说好，明面上的政府副职分工是A计划，一旦谁出事了，立即让一个业务口比较接近的副手兼管出事领导的业务。例如，A计划是李副市长主管城建和交通，张副市长主管工业和金融，那么B计划就是两人兼管对方的业务，即“李副市长—张副市长”格局。这样一来，一个领导班子中，任何一个副手出事都不会导致工作瘫痪。于是，这一“潜规则”迅速在地方政府流行。

3.3 分类考核才能促进团队合作

聪明的读者可能会问，也许唐僧不懂团队分工，但设计这个取经团队的观音菩萨难道也不懂吗？还有，背后进行顶层设计的“一把手”如来佛祖也不懂吗？

其实，从观音的角度讲，这个问题很好解释。她是要让唐僧师徒饱经磨难才能取到真经，这样才能体现取经人的诚意，让真经在东土大唐得到虔诚的尊奉。因此，观音不会去有意设计唐僧师徒的分工。而且团队分工本应是唐僧这个团队领导的分内之事，观音以上级领导身份干预，恐怕有越权之嫌。

但从如来的角度讲，我个人认为这里存在机制设计漏洞，当然你也可以解释为如来故意要磨炼他们。如来当初派观音去招募取经团队成员时，对大家都有承诺，而且业绩越好，回报越高。例如，《西游记》第八回，观音去长安路上遇到仍在服刑期间的沙僧，跟他承诺“功成免罪，复你本职”。怎么衡量业绩呢？虽然《西游记》没有明说，但我推测，主要标准就是看打死了多少个妖怪。例如，第二十回，老虎精被八戒打死后，悟空说：“兄弟呀，这个功劳算你的。”（第150页）实际上，当取经团队在完成取经、送经任务之后，回到西天，如来佛祖当场论功行赏。在第一百回（第743页），如来宣赏：“孙悟空……在途中炼魔降怪有功，全始全终，加升大职正果，汝为斗战胜佛。”这再次证明，打死妖怪数才是硬指标，直接决定了几个徒弟的功果和升迁。

问题是，如来的这种考核机制其实是有问题的。问题在哪？在于它是“一刀切”的，对所有人都一样。“一刀切”的考核方式的好处是一视同仁，简单易行，但坏处是大家只盯住这一个目标，会忽视其他目标，从而损害团队的总体利益。这里的团队总体利益，应该是取经团队取得真经，这个目标高于一切。如果不管悟空、八戒还是沙僧，都只管打杀妖怪，但却忽视了保护唐僧，导致唐僧遇害，岂非功亏一篑？这样看来，妖精的调虎离山之计屡试不爽，其实背后是有制度设计缺陷的！

好的制度设计，应该最大化团队总体利益，而不是光激励团队成员个人。在唐僧这个创业团队中，取得真经是总目标。为了实现这个总目标，应该针对团队成员的高度差异，制定分类考核指标。例如，考核孙悟空的主要指标首先是保护唐僧，其次才是打死妖怪的数量，而且妖怪的能力不同，权重也应该不同。对猪八戒，应该主要是打死妖怪的数量。对沙僧，应该是考核其对大师兄和二师兄的协作程度，然后才是后勤工作。对唐僧，应该只有一个目标，就是取得真经。

法则1：建立员工档案，记录每个人的优点和缺点。兵法云：知彼知己，百战不殆。了解自己的团队成员比了解竞争对手更重要。

法则2：合理确定团队成员分工，倡导“扬长避短”。“知人善任”说的就是要发挥每个团队成员的比较优势，这样才能做到“人尽其才，才尽其用”。尤其对于小公司而言，它们没有实力也没有耐心等待每个员工弥补缺陷，因此更加应该强调“扬长”，要避免“补短”。对于大公司而言，各方面人才济济，也没必要浪费时间和资源让员工去“补短”。

法则3：对于重要岗位，或者流动性较高的岗位，应该实行“A-B角”分工模式。任何一个重要的岗位，应该至少有两个候选人，避免因为关键人才流失而导致组织分崩离析。如果没有第二个候选人，就要想办法去培养。

法则4：应该针对不同岗位的要求制定不同的考核方式，实行分类考核。“一刀切”式的考核只适用于高度同质化的创业团队。