第8章 识人心理学：用人先识人，识人先察心(3)

为了应对这种不利局面，领导者一定要学会辨识人的原则和方法。在与人接触时，必须对其进行全方位的细致观察，用已经掌握的方法评判对方，不要轻易做任何不切实际的假设，比如在心底里猜测对方性格开朗、心地善良等。用主观情绪评判一个人，很容易产生偏差，导致严重失误。有些狡猾的人更会利用这一弱点，骗取对方的信任，用他人的善良达到自己的目的。这些人总是喜欢采取阳奉阴违，笑里藏刀的方式，对领导者来说是一种潜在的危险。

生活中，我们可以掌握一些方法来辨别这样的小人。看到一些人表现出和你相似的神态，流露出对你的崇拜和尊重，并刻意将自己的经历往你身上靠拢，那么就要提高警惕。有时候，不管你所说的观点是否有失偏颇，他都会无条件地支持和迎合，你也要保持戒备心理，因为对方可能正在逐步实施某种计划，企图达到一些更符合自己利益的目的。

管理心理学启示

路遥知马力，日久见人心。仅凭第一印象判断人，以貌取人往往带来无法弥补的错误。三国时，孙权见到庞统相貌丑陋，心中颇有几分不快，又见他傲慢不羁，更是十分厌烦。最后，这位广纳人才的孙权竟然把与诸葛亮齐名的庞统拒之门外，尽管鲁肃苦口婆心地好言相劝，但他仍然不予理睬，致使自己失去了一名奇才。拿破仑身材矮小，却曾经称霸整个欧洲让人惊叹这名“小矮子”的巨大能力；马云其貌不扬，如今却成为中外闻名的商界奇才，让人啧啧称赞。

身为领导，一定要学会辨别人才，更要摆脱“第一印象”的怪圈，没有深入的了解，绝不轻易地评判他人。第一印象往往是形成偏见的基础，偏见效应往往是第一印象的加深和拓展。在职场中，很多领导者相信第一印象，觉得自己识人有术，绝不会看走眼。但实践证明，因第一印象而在用人上造成失误的，古往今来不乏其例。所以，管理者既要注重第一印象，又要尽量避免因单纯相信第一印象而造成用人上的失误。

007.通过比较可以找到你所需的人

俗话说，没有比较就没有鉴别，这在人才的选择上非常重要。通过比较可以找到称心如意的人才，既能识人之短，又能更好地鉴别人才。比较是人们认识事物的基础，是揭示是无差别、认清事物本质的重要思维方法。通过比较，我们能很直观地找出二者的差异，权衡之下做出最佳的选择。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”，将比较的方法运用到领导识别人才上面，一定能有意料不到的收获。

高明的领导者常常会将几个同类人才放在一起进行考查，鉴别他们身上的共同点和差异之处，从而加深对他们的了解。在比较方法上，有横向比较、纵向比较和正反比较。所谓横向比较，就是从空间上将两个人放在一起进行考察，在对比中鉴别优劣。这种方法以其中的某一个对象为参照系，选择基本情况相似的同类人才进行比较，区分出二者之间的优劣程度。

纵向比较则是从时间上出发，对一个人的过去和现在加以考察，看他在时间的推移中产生的变化。通常，纵向比较要求领导从一个人的变化中寻其未来的发展方向，因为任何人都不是一成不变的，都会在不断地发展中变化。这也要求领导不能凭印象看人，而要用发展的眼光看待人才。

在团队管理中，“正反比较”就是将一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中寻找最佳方案。通常，我们对一个人的看法会时常改变，通过收集不同的意见，求得最终正确的一致看法。一时拿不准的事情，不妨多听取不同的意见，绝不匆忙地下结论。

明朝初年，李善长被罢免宰相职位，朱元璋积极物色宰相人选。当他向刘伯温问及杨宽如何时，刘伯温说：“杨宽有宰相之相却无宰相之器。他难以做到公平地处理事务，更难以公正地评判是非。”朱元璋又问及汪广洋如何，刘伯温说道：“此人气度狭小，较之杨宽有过之无不及。”当朱元璋问到胡惟庸时，刘伯温说：“此人就如同一匹驾车的骏马，臣担心他走得太急，容易把车驾翻。”朱元璋想了想说：“既然如此，实在是没有可选的人了。我思前想后，没有比你更合适的人了。”刘伯温听罢，立即说道：“不可不可，臣嫉恶如仇，性情刚烈，容易感情用事，又没有处理事务的耐心，让我做宰相实在是不合适。”

事后，朱元璋无可奈何，只能将众人分别任命同的职务。起初，他还任命胡惟庸做了几年宰相，但最终失败。由此可见刘伯温知己又知人，通过将自己与他人的比较，细数了众人的优缺点，为皇帝用人出谋划策，提供了有效参考。

朱元璋曾为攻打元军的主将任命问题困惑不已，手下的常遇春和徐达都是战功赫赫的大将，实在是难以区分出优劣。最后，朱元璋仔细分析了二人的优劣，发现常遇春极为冲动，而徐达深思熟虑，遇事往往三思而行。权衡再三，朱元璋决定任命徐达为主帅。做出这样的决定，朱元璋是有充分考虑的：徐达做事谨慎，容易考虑周全，在战事上这是一个难得的优点，也是一个临阵破敌的主帅所必备的素质。常遇春虽然勇猛善战，但性情冲动，如果做了主帅，很容易在关键时刻造成失败。后来，在徐达的带领下，明军直捣大都，巩固了明王朝的江山。

比较的方法在领导的工作中占据了重要地位，但需要注意把握比较的科学性原则，才能在最大程度上做出科学决策。当然，使用比较的方法需要注意以下几点。

首先，切忌单项因素的比较。在比较两种事物时，不能仅从一件事情中随意抽取一些单项因素就匆忙做出结论。通常，领导必须统观全局，将相关的因素加在一起比较，从而做出全面的分析和判断。

其次，参与比较的两个人应该是能力相当的，否则不具可比性。有些人简单地拿年轻人与干了十几年的老员工相比较，得出所谓“姜还是老的辣”的观点，因此不敢选用那些年轻人才，这就是犯了糊涂的表现。基础不同的人，比的起点也应不同。

最后，比较的两种事物必须是同一类的，在同一标准下进行比较，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物完全不具备可比性。在比较时，领导必须采用科学的方法，科学的态度。比较那些可以比较的人，并用科学的方法分析，最后做出正确的决策。

管理心理学启示

人才形形色色，虽然难以鉴别，但只要把他们放在一起，个人的优点、缺点就一目了然。现代领导识才用人时可以运用这种方法，比如当你想要办一个项目时，一定会有很多人主动请缨，纷纷献策，这时你就需要擦亮眼睛，慎重地比较他们之间的优劣之处，选择最优秀的人去做。

比较法是将人才进行归类、筛选的基本方法。有了比较才有了鉴别，但仅仅一次的比较存在很大的误差，毕竟人是不断发展变化的，人也是不断成长的。领导者要准确识别变化中的人，反复、多次地运用比较方法，得出最符合实际的结果，才能把人看得更准。

008.优秀的人才都经得起折腾

经常有一些员工抱怨老板爱折腾，刚在岗位上还没待满一年就要求调到新岗位上，又要重新熟悉市场，重新熟悉顾客，着实累人。很多员工认为老板瞎折腾，让人员频繁变动，浪费了人力物力。尤其是在业务成熟期，大范围的人员变动会把人心搞散，对公司未来的发展造成不利影响。其实，优秀的员工需要折腾，而且要经得起折腾。

折腾是对一个员工的考验，看你是否忠于公司，忠于老板。不忠心的人无法得到重用，如果不折腾，老板怎么能知道你是否是忠诚的呢？所谓患难见真情，朋友如此，企业对员工更是如此。企业在危急关头，更容易看出哪些是忠心的员工。所以，一些老板就会人为地制造危机，而折腾就是很好的检验忠诚度的方式。

在企业中，老板承担的风险最大，企业倒闭了，老板亏空了财产，那就是死路一条。而员工的损失相对较小，他们可以卷铺盖到别的公司打工。所以，很多老板不容易相信他人。老板对人的信任是逐步积累起来的。他要时刻观察员工的表现，你表现得好，老板就会多信任你。想要成为优秀的员工，必须要经得起折腾和考验。在公司折腾的过程中，会逐步淘汰一些浑水摸鱼的员工，最终留下来的则是优秀的人才。

联想集团的前总裁柳传志有一句名言，“折腾是检验人才的唯一标准。”柳传志为了培养接班人杨元庆，隔一段时间就给他换一个岗位，不断地折腾他，折腾了十几年，终于将杨元庆培养成了人才。

1988年，杨元庆刚刚进入联想，他从底层一个不起眼的销售员做起，推着自行车，骑遍了北京的大街小巷。1992年，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理。1994年，又被任命为微机事业部的总经理。

1996年，柳传志在会议室里当着众人的面，毫不客气地将杨元庆骂了一顿。事后，杨元庆回忆当时的场景说：“如果当时的我只有年轻气盛的想法，缺少妥协温和的处事方法，联想也没有今天的成绩。”到了2001年，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。漫长的岁月中，柳传志为了磨炼杨元庆的意志，几经折腾，终于将他培养成了合格的继承人。

喜欢折腾是大多数成功企业家的共性，因为只有通过这样的办法，才能寻找到隐藏在群体中的好员工。柳传志曾经说过，一个管理人员不能固守一个位置不动，这个工作做得好，换了一个部门要是还能做得好，这个人才能升职，才有能力承担更重要的工作。

曾在美的公司任职的张权对折腾也别有一番感受，他曾在事业部审计监察科任职，后来又调到电子科技公司任财务部长，最后升职为美的制冷财务管理部总监。在美的工作的这些年头，张权转战过多个岗位，他深切体会到突破心智模式的重要性。张权曾笑谈道：“人才就是被折腾出来的。”