第4章 目标落实——把握时势，锁定目标(3)

通常这一类案件一拖就是数年，这样一拖对微软来说是一个重大损失，而微软公司所需要的正是时间，亟待早日裁决。在盖茨不断找关系，提供证据的努力下，半年后，法院突然来了通知，告诉他们案件即将做出裁决。目前能否胜诉已经成了微软最为关注的问题，如果过不了这一关，对微软公司来说是一个极为严重的打击。

1977年12月，审判结果出来了。法院严厉斥责了罗伯茨和帕特克公司，指责他们肆意践踏合同法。微软公司胜诉，盖茨夺回了BASIC语言软件的版权。从盖茨的能力和努力中，可以得知他的目标不是空想，他能够战胜眼前的困难，坚持向目标前行。

其实，目标不被实现，多数是因为半途而废，为了克服这一困难，企业分解目标、量化目标是非常必要的。这样，企业可以有针对性地解决问题，才不会影响大目标的实现。

3.按部就班，完成目标

企业在设定目标之后，必须按部就班地去落实。如果设定目标后不去一一落实，那么目标永远只能是空中楼阁，没有任何价值可言。如果去尽心尽力地落实，那么还要注意：目标不可能一蹴而就。它需要一个过程，在这个过程中，要求企业领导人脚踏实地，认认真真地对每一步做好计划，这样才能顺利地穿越过程达到终点。

不浮躁，急于求成只能远离目标

当一个企业确立了目标，就要按部就班地去落实，急于求成势必要遭到失败的结局。这就像长跑比赛一样，那些从一开始就跑得最快的选手，基本上不会成为冠军，惟有那些给困难留有足够余地的选手才可能成为最终的取胜者。

这其中的原因相信人们都应该清楚，在长跑比赛中，最有挑战性的、最困难的阶段是最后的冲刺，可以说这一阶段是决定成败的关键时刻。所以，在开始的时候如果跑得过快，那么就会因为体力消耗太多而无法在冲刺阶段取胜。

许多企业的管理者，也应该了解并运用这个道理。一些经理人犯有急功近利的毛病。在做事的时候，总是对未知的结果充满自信和乐观，但往往这些自信和乐观不是建立在对客观情况周密分析的基础之上，也就是说，他们根本没有对客观情况进行周密的调查和研究，只是凭借自己的主观想法得出的结论。

很多时候，这些经理人把事情的结果想象得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周。不但无法制定出切实可行的项目规划，还会为了早日达到目标而违背业务的运营程序，急功近利，导致计划或目标以失败而告终。

1996年1月21日，北京西客站正式开通运营。它曾被誉为首都的新大门，是我国的两项大型重点工程，当年它的施工和投入使用都曾在亚洲引起关注。

从开通运营的那天起，北京西客站所暴露的质量问题就令人难以置信：

顶棚玻璃接连爆裂，吊灯掉落，墙皮层层脱落，门框变形开裂，“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半。特别是进站大厅的玻璃天棚突然大面积塌落，引起各方面的普遍关注。站内漏水、渗水，墙面剥落，地面积水到处可见。雨季楼顶漏雨，微机房积水近没膝，托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍不小心就会被绊倒。正如权威人士指出，西客站的质量问题，已出现危及旅客安全和车站正常运营的现象。所以，从它投入使用以来，几乎所有的站台都先后返修过，耗资数百万元，还有一系列设计施工的大小毛病，例如遇上刮风下雨就会开裂的天棚玻璃，办公大厅和地下行李包房的严重积压等等。

经专家研究得出结论，这一切的问题都源于商家抢工期。不断地缩短建筑时间，才酿成了西客站工程质量的重大问题。

专家认为，原定4年工期的设计是合理的，而后来压缩为两年半，这是主管领导过于乐观造成的。本来，北京西站的结构工程早已完成，只是由于资金没有及时到位，工程不能按计划进行，结果停滞了一段时间。为了夺回进度，在重新开工后，工程队集中力量抢外槽，终于在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。

大会后，有关领导为了加快西站的建设速度，开始鼓励施工方加快速度，召开全体施工人员鼓劲大会，领导认为，只要给工人鼓一把劲，提前完成工期是完全可行的。于是，领导提出要抢工，提前通车。施工方想尽一切方法加快速度，无奈冬天马上就要来临，在零下气温中进行室外施工，难度极大，加快速度的余地很小。最后决定把原是大坑的站台用土回填，结果春天土地化冻、下雨使站台原填土地基开始下沉，为保证车站运行只得返工。

可是，在返工期间，再一次出现了抢工期的问题，施工方常常一边画图纸，一边拿着图纸去施工，很难与其他工程设计、施工者协调。候车厅漏水就是因为多家单位协调不善所致。在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现了上述令人惨不忍睹的工程质量问题。

所谓心急吃不了热豆腐，这话说起来谁都明白，但并不一定每个人都能贯彻到自己的行动中去。所以，经理人在落实之前，必须拟订切实可行的行动计划，摒弃浮躁、速效的心态。这样才能够让计划落实到位，让目标得以实现。

稳扎稳打，集中精力做好手头工作

在商海的竞争中，企业要想实现既定的目标，就要寻找有利时机，在时机未到之时，要集中精力以一种平静、沉着的心态去对待企业内外的各种事情，也就是要稳扎稳打地去落实，企业才能在商场中立于不败之地。

日本著名企业家松下幸之助曾经在残酷激烈的竞争中并未占据明显的优势。可他有着远大的目标，同时有着狼一样的强者心态，所以他无论遇到什么问题，都能够排除杂念，将全部精力投入到工作中，坚定、稳健地向目标迈进。

1921年7月，松下电器建起了自己的第一家工厂，购进了一批高科技机器设备，工作效率一下提升了许多倍，在松下的鼓舞下，全体员工干劲十足，松下电器的效益直线上升，每月都有新产品推出，而且深受消费者欢迎。松下信心百倍地审视着自己的事业，他相信未来的道路会更宽广，自己的目标一定能够实现。

但松下幸之助知道，实现目标没有那么简单，因为，在自己不断发展壮大的同时，行业内的竞争也开始逐渐增加，东京电气、东京石渡电气、大阪时和商会等实力强大的公司也在不断推出新产品。虽然松下工厂已经有了一定的规模，但和这些制造商比起来，还相差甚远。

当时，生产开关插座能获得一定的利润，可是，敏感的商人都看到了这块肥肉，于是开关插座被大量生产，更新换代也以迅雷不及掩耳之势进行着。面对如此激烈的竞争，松下进退两难。不生产开关插座非常可惜，毕竟自己的设备齐全；但如果生产，势必卷入激烈竞争的漩涡。面对这样的局势，松下并没有盲目做决定，而是静下心来仔细斟酌，最后决定，暂时制造开关插座，避开这股热潮，先生产其他新产品，以求稳妥。

放弃制造开关插座对松下来说非常遗憾。因为制造开关插座并非不能赚钱，和松下电器合作多年的一位经销商也说：“松下先生，没有开关插座岂不是很麻烦？你为什么不做了呀？我要进货也只好向别家要了！”虽然松下认为很惋惜，但是他知道不能凭借一时的冲动，而做出对公司长远利益不利的事情。松下按照自己的计划，在生产新产品的同时，审视着市场，等待合适的机会，也就是等待一拥而起的生产热潮散去……

直到1929年，松下终于等到了机会，开始制造一直想做的开关插座。松下电器生产的开关插座质量好，价格合适，销售量超出其他厂家很多。松下的稳健，使他成功地赶超了其他企业，落实了他目标的一个环节，使他顺利地实现了更大的目标。

企业在落实目标的过程中，如果盲目机械地落实，其后果不亚于不落实。在遇到问题或面临选择时，不手足无措，不随波逐流，冷静地分析形势，制订有利于实现自己终极目标的计划，稳健地将手头工作落实，这样才能有效、成功地把工作落实到实处。

马上行动，喊口号不能成功

落实，强调的是知行合一而不是知而不行。但是，许多企业都做不到这一点，以至于总是知而不行，结果就只是空喊口号。而要落实目标，就不能光喊口号不行动，否则，目标永远也无法实现。

要达到既定目标，光想是不够的，敷衍了事地做也没有用处，必须马上行动起来，只有用坚持不懈的努力和破釜沉舟的决心，才能做出成绩。企业半死不活，往往不是因为考虑不够周到，而是因为切实的行动力、落实力没有在实施中体现。

有一篇短文叫做《把信带给加西亚》，几乎世界上主要的语种都有译本，这篇文章曾在全世界广泛流传。

其实这篇短文所讲的也只是一个很普通的故事：

美国和西班牙在爆发战争后，美国政府需要立即跟西班牙反抗军的领袖加西亚取得联系。但困难的是加西亚生活在古巴的丛林里，没有人知道他居住的确切地点，因此根本无法联系，更别说写信或打电话给他。

迫于眼前形势的需要，美国政府又必须尽快找到他，怎么办呢？有人跟总统推荐了罗文，认为也许只有罗文才能找到加西亚。

罗文什么话也没说就接受了任务，拿了信之后把它密封装好，弄了一艘小船就走了，几天后他就在古巴上岸消失于丛林中。3个星期之后，罗文把那封信完整地交给了加西亚——其中的精彩过程不是在这里要讲述的重点，这里想强调的是：美国总统把一个很艰难的任务交给罗文以后罗文的行动，他什么都没有说，只有行动，积极、坚决、一往无前的行动！

这才是我们每个人真正需要的东西，面对一个事情，只需要去积极地做好它，而不是别的任何东西，行动、再行动才如同插上飞向成功的翅膀。

重庆建设工业集团的经理陈永强，就是靠行动将目标落实的。

2003年以前，重庆建设工业集团面临严重的经济亏损，企业亮起了红灯，濒临破产。在此情况下，集团高层领导请来了经验丰富的管理者陈永强担任总经理职位。陈永强走马上任后，立即召开了销售会议。

会上，陈永强向公司的老业务员提问：“建设集团一年最多能卖多少辆摩托车？”

销售人员回答：“15万辆，极限销量20万辆。”

陈永强又问：“30万辆呢？”对方不置可否，一脸茫然。

陈永强接着又问：“40万辆呢？”对方惊慌失措。

陈永强接着反证说：“30万辆的销售量肯定完不成，40万辆看样子也完不成。只有50万辆才能完成！销得少完不成，销得多反而能完成了。”陈永强语出惊人，确定了销售50万辆的目标，让常人觉得不可思议。

事实证明，陈永强的目标不是空口号，他上任后立即做出动作，把落实力从高层铺到了基层。他调整了公司的规章制度，制定了新的销售策略，他强调这些都不是最重要的，最重要的是要员工坚决执行，并且落实到每一个小细节。对于不落实者给予严肃的批评和指正，对于经过多次批评无效的员工毫不留情地开除，这样到了2003年年底，建设集团果然出现了前所未有的战绩，“雅马哈”摩托车的销量突破了50万辆大关。

如果建设集团只有好的方案，而没有好的落实能力，破产将成定局，而突破50万辆大关的销售业绩将永远成为天方夜谭。陈永强的成功之处在于能够把企业的目标付诸行动，将落实能力提上去。

企业的任何目标，都需要靠行动才能落实。但是可以先制定战略目标：做还是不做？要做就做好，全力以赴；不做就彻底放弃。如果制定了目标，做了几天又放弃了，那就只是空口号，任何目标都不会实现。

但如果管理者、经理人不切实际，盲目落实，这样损害了目标管理的科学性，结果目标也只能成为空洞的口号。

只有在确立目标后，马上行动，并且坚持不懈，这样才能使企业的落实力不断提高，企业成功的几率才能不断提高。