第6章 决策的修炼

总经理保持清醒的头脑，在决策上避免犯错，是提升领导力的关键。古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”总经理要胸怀全局，立足长远去考虑公司的发展。否则，急功近利，凭感觉而不是凭理性，凭经验而不是凭科学，就容易作出错误的选择，导致公司的失败。

55.决策失误是最大的失误

决策是行动的方向和指针，决策失误直接导致后期投入的浪费，是时间和机会成本的丧失，也是最大的失误。提升管理者水平，首先要保证决策水平的可靠、有效、科学，否则一切都无从谈起。

世界上每100家破产倒闭的大公司中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

对于私营公司来说，决策的失误，是最大的失误。因为它是事情的龙头，“头”开错了，难以挽回，一错全盘皆输。

梅塔格公司是美国一家有百年历史的公司。多年来，梅塔格在市场中居于绝对主导地位。1970年至1980年，梅塔格一直持续占有美国洗衣机市场的15%的份额，其利润几乎是同类竞争者的两倍。1991年，梅塔格公司总裁克鲁姆以10亿美元买下了芝加哥的胡佛公司，收购之后，胡佛公司当年并没有赢利。梅塔格因为自己的这一决策失误背上了5亿美元的债务。

1992年8月，胡佛公司推行了一项极具诱惑力的促销计划，即凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费欧洲旅行；购买额超过250英镑者，可以享受两次免费纽约或奥兰多的旅游机会。

受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起一阵购物热潮，顾客们争相购胡佛公司的产品，因为他们计划了一下，支付这些地方旅行的费用远远高于买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只有三天生产真空吸尘器，现在改为每天24小时生产。如此看来，胡佛公司策划的这次促销活动应该说是大功告成了。然而，公司的经理们却忧心忡忡。他们从未想到会有这么多人积极响应，原来他们预期有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而且许多顾客有可能参与这一促销活动而不一定具有旅游的资格，而现在不仅有20多万人响应了公司的促销活动，而且都有资格参与免费旅游！最后，只有6000人在四月中旬获得了旅行的机会，还有成千上万的人根本没有看到什么旅行票，也没有得到任何邀请，有的人申请了几个月也没有得到公司的回音。公司专门开通了顾客热线以接受顾客的抱怨，每天顾客打来的投诉电话就达2000多次。

紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。梅塔格公司迅速组织了主要的力量来解决这一问题，以免进一步危害顾客与公司的关系。胡佛公司的这一失败的促销活动给梅塔格公司的财产带来了很大损失。1993年的第一季度，梅塔格公司支出了3000万美元以解决因胡佛公司促销事件带来的问题，最后的支出实际超过5000万美元。

如果这一超出计划的促销行动能增进梅塔格公司及胡佛公司与顾客的关系，提高公司的企业形象，这些支出还没算白花。但实际结果是，在支出巨额的费用之后，梅塔格公司还是根本无法平息公众的不满情绪以及撤销他们的指控，由于信用丧失，公司终于陷入前所未有的困境之中。

事实上，造成这些问题最重要的原因就是公司的决策失误。梅塔格公司收购胡佛公司，这一决策结果使总公司背了巨额的债务，而胡佛公司实行购物免费旅游，又以自己的营销决策失误使企业受到了几千万美元的意外损失。

决策是一个理性的、主观分析判断的过程，也就是说，决策过程受到各种主观因素的影响。所以对于同一个问题，不同的人会有不同的决策结果，是正常现象。管理者应能够在听取各方意见的基础之上，分析判断并作出正确的决策。

56.决策要激情，更要理性

带领团队打天下，的确是一件激情澎湃的事情。但是对现实生活中的投资管理而言，激情固然可贵，却终究是需要理性来平衡的。从某种意义上说，理性才是领导与管理的主题。

瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994—1999年发展规划》，无一不充分显示了这些企业家的创业激情。

对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力；另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱。

在商业领域，投资的收益永远是与风险并存的，高收益就意味着高风险，这是任何投资大师都不可否认的真理。一旦经营管理者过于乐观而轻视风险，习惯把高收益看做理所当然，忽视市场风险的存在，那么就很容易在危机面前败下阵来。

创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一服清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。

57.决策者要坚信，“大势不好未必你不好”

管理者要研究天下大势，并注意跟随这种趋势实现发展、壮大。但是，了解大趋势并非盲目顺从，更不是盲目跟风。对总经理来说，根据形势变化做出取舍，从大势中找到突破的路径，才是关键。当别人看跌市场的时候，对你来说未必没有机会，把握大势而不人云亦云是最难得的。

经过对我国经济的研究后，就不难发现，我国的大多数公司都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。

在互联网刚刚被大家认识的时候，搜狐、新浪这些公司的创业者们也不知道网站到底怎样做才好，甚至走了一些弯路，最后才回到正确的轨道上来。那时候，互联网还没有形成规模，还不被大多数人了解和看好。在大势不好的情况下，张朝阳等人用自己的智能成就了互联网的繁荣时代。公司规模迅速扩张，并成功上市。

但物极必反，随之而来的是被业界称之为的“互联网的冬天”。但就是在这个冬天里，另一家公司却实现了事业的强势转折。阿里巴巴的马云甚至扬言：“让互联网的冬天更长一些吧。”

著名企业家王伦说：“当行业热潮渐退的时候，业界开始流传冬天来临的说法，那么如果说真的是冬天的话，这个冬天到底是谁的冬天？”

王伦分析大势不好的原因一般有以下几种。

（1）盲目追捧和投资。许多人只是听说某行业很赚钱，就盲目跟风，导致市场饱和，把产品做烂了，而且死了一大批公司。

（2）业界的浮躁，导致一种新理念兴起而盲目跟风，最后导致垮掉。打个比方，一个城市突然冒出上万家××店，而且卖的东西都大同小异，严重供过于求，到最后，能不死掉一批吗？

大势不好，一大批公司倒闭，这不但不是冬天的来临，反而有利于行业的良性发展。因为正是这些公司的死掉，给众多盲目的人们敲响了警钟，使公司能够更清楚更透彻地看待这个问题，正是这些公司的死掉，结束了行业浮夸成风，鱼龙混杂的局面，目前活下来的都是比较有实力的，更有发展前途的公司。

58.决策要全面

决策活动是一个全面的、连续的过程，不能把它看成是一个孤立的、片面的活动。今天的决策联系着昨天决策的意旨和行动的结果，明天的决策又与今天的行为相关联；决策的各个方面又是相互连接，牵一发而动全身，必须全方位地考虑各方面的情况，做到全面决策。公司决策不全面，就可能使公司生产经营陷入被动局面陷入。

一般来说，决策不全面包括以下几种情况。

（1）片面决策，只考虑其中的一个因素，不考虑其他因素，顾此失彼。

（2）决策不连贯，考虑了这一步就没有下一步。

（3）死板。当外界条件变化时决策没相应的改变。

标致轿车项目是20世纪80年代初期，广州市相关的决策者抓住了我国改革开放初期的发展机遇，以超人的战略眼光，作出引进法国汽车生产技术发展国产汽车的决策，经过许多努力，国家确认了“标致”为全国“三大三小”轿车生产基地。

毫无疑问，当时发展“轿车”的决策大方向是非常正确的。因为我国实行改革开放后，工作重心转到以经济建设为中心的方向上，全国掀起了一个大力发展生产和不断改善人民生活的热潮，汽车已成为人们生产和生活的主要交通运输工具，而我国的汽车工业十分落后，市场急切需求这种商品，并且这种需求市场十分巨大。所以说，广州市决定发展轿车生产是符合市场发展需求并切合当时国情的。

然而，仅仅有正确的决策方向还不够，还必须全面考虑主观和客观的因素，把决策纳入公司管理工作和一切经营活动的全过程统筹考虑，绝不能顾此失彼。标致汽车的决策过程恰恰违背了这些要求，在“决策方向正确”的指导思想驱动下，忽视了其他众多的相关因素片面决策，结果导致后来在汽车产业百舸争流的竞争中“标致”却陷入被动的局面。

其决策片面主要体现在以下方面：一是“标致”选定的车型落后，没有新特色。因为法方合作的动机主要是推销其正被欧洲市场淘汰的散装配件，而我方当时又有“饥不择食”的“投资饥饿症”影响；二是投资、促销的影响，形成不了规模经济，再加上市场竞争风起云涌，上海投资80亿元的“桑塔纳”轿车在同期形成年产30万辆的规模，且车型又明显胜于“标致”。与气派的“桑塔纳”相比，徘徊在年产3万辆的“标致”就显得太“小家子气”了。

“标致”由于决策的片面性，没有全面考虑汽车产业及其发展前程，最后只能被竞争激烈的市场无情地驱逐出局。

从“标致”的失败中可以看出，以公司在决策中必须全面决策，不可片面决策；否则，像“标致”这样失败了，只有从头再来才有出路，才能扭转由于片面决策带来的劣势。

进行全面决策，是制定正确发展战略的关键。总经理进行全面决策，要从以下两个方面入手：

①摸清情况，善于分析研究。

②为了防范决策失误，就要清醒地估计各种方案的风险程度，以及能承受的风险度。面对不确定型决策，应着重思考“摸着石头过河”，在试点实验时要多方案并进，为减少失败积累更多的经验教训。此外，还要注意把力量放在信息反馈上，注意收集情报，随时应变。

59.决策前要有清晰的公司战略

一个企业要想在市场竞争中脱颖而出，在充满风险的市场中发展，首先要有很清晰的战略思考。有一个清晰的战略，而不是抱着一种守株待兔的心态，随机性很大，这样做决策非常危险。

领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想未来，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。

不管是大公司、中型公司还是小公司，的确都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。

公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊，最后一败涂地。

战略是什么，是大方向，是企业发展的方向选择。办企业也要有方向感，这样做起事来才会心里有底、行动起来有力量，并能聚精会神把事情办好。

总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。

60.决策者要克服自己的致命弱点

杰出的领袖和成功的人是一样的，他们知道别人的优点，他们利用别人的优点，他们也知道自己不知道什么，知道自己的弱点。而且，他们也可以逐渐克服自己的弱点，并和其他人合作一起解决面临的难题。总经理要明确一点，有缺点并不可耻，隐藏自己的缺点，不能和合作者彼此了解，才是真正的可耻。

公司决策者的致命弱点有哪些呢？

（1）缺乏现代市场经营知识

经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。

（2）决策不准

经营者没有决策力，或者“拍脑袋”决策，造成重大决策失误。

（3）不善管理

经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。

（4）鼠目寸光

经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。

（5）故步自封

经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。

（6）头脑发热

公司有一点规模，经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。

作决策，碰一碰运气的心理要不得。一个盲目的决策，一定不会产生什么好的效果，反而会把公司引入歧途。话说回来，有时候，弱点并不如想象的那么可怕，那么难以改变，它虽然顽固，但并非力量强大无比，不可撼动。无法战胜弱点多是出于我们对弱点的恐惧，有些事说起来也许会感到十分奇怪：人们的失败或不利，好多时候是因为自己未能把心中的恐惧和自身的缺点讲述或显示给别人，未能鼓起勇气下决心战胜它。

61.决策者要有与别人不同的商业眼光

记得“红顶商人”胡雪岩曾经说过这样一句话：如果你拥有一县的眼光，那么你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。其实，赚钱还是亏本，就在那一点儿眼光上。

美国经济学家，诺贝尔奖获得者布坎南说：“对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。”善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人。

肯德基在打入我国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在我国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱的少。公司认为他是仅凭感觉、经验作出的预测，被总公司认为不称职而降职。

接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高在250多万元。

胜败就是这样决定出来的，问题不是环境如何，而是你如何看待环境，不同的人，不同的态度对待同样的事情，有不同的结果。

同样的生意，在不同的人手里，会有不一样的利润。道理何在？眼光不同而已。高超的商业决策，不仅在于周密的调查，科学的统筹，更在于商业眼光的高低。总经理必须开阔思路，多见见世面，整个境界都会大不相同。

62.决策者要考虑到未来可能遇到的风险

商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，商战者必须对全局了然于胸，对未来之势亦把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。

摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时保持着敏锐的防患未然的预感力，使公司安然渡过一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。

1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。这笔不大不小的现金保证了公司的正常运转，从而安然渡过了那场危机。而今，他又一次预感到可能要发生什么事，他要及时采取行动来“躲灾避祸”。

高尔文审时度势，立即下定决心，全力削减他的存货。他分别打电报给经销商，约请他们三五成群地到他的办公室召开一系列的会议。会上，他对经销商发布了强硬的命令：“现在，赶快努力出售你们的存货！”

许多经销商开始时并不相信高尔文的预感。但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”

大多数经销商虽然半信半疑，但还是照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。

事实很快证明了高尔文超人的预见力。第二年，全美的收音机行业陷入了危机，许多公司几乎是一夜间倒闭，摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动，使公司终于躲过了灭顶之灾。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，但不是每个人都有扁鹊的医术，所以结果往往是于事无补。所以，总经理要有事前控制的眼力和能力，从而力避可能出现的危机，“治病于病情发作之前”。

63.决策者要明白“进入新领域有门道”

随着公司规模的扩大、市场接触面的拓宽、竞争的加剧，经营者们将越来越多地面临一系列问题。比如，是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务呢？进入新的领域，最重要的是找到好的切入点。

公司要有效防止由于行业变化而引起的风险，就要对行业的状况有详细的了解，俗话说：“知己知彼，百战不殆。”只有对整个行业有详细的了解，才能够制定正确的发展规划，作出正确的决策，进行有效的生产，经营活动，才能有长足的发展。分析行业状况，主要看的是行业内的公司规模、数量、技术水平及行业规范几个方面。

在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果公司进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。就像我国的纺织行业一样，数量众多，私营公司居多，如果进入这个行业，一旦行业出现波动，公司将面临的是破产的危险。所以，私营公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少的行业，以免引来大的风险。

公司规模同样是分析行业状况的重要因素。行业内的公司规模都很大，那么这些大公司就拥有各种优势，如成本、销售、政策优惠等，私营公司不能跟这些大的公司竞争，尤其那些“航母型”公司，它们甚至在一定程度上垄断着整个行业。例如，现在的汽车行业，国内已被一汽集团、东风集团、上海汽车工业公司几家特大型公司瓜分，私营公司不可能跟它们分庭抗礼。如果私营公司进入该行业，只要这几家特大型公司一有波动，冲击最大的是私营公司。因而，可以说在私营公司与大型公司同行业发展，有一种“伴虎”的感觉，假如这些虎都危在旦夕，私营公司还有希望吗？所以，一定要进入那些公司规模不大的行业，如餐饮、娱乐、小家电等，其他公司出现危机，并不意味着所有公司都有危机，即不会出现联锁反应。

进行行业分析还必须了解该行业的行业规范，有许多行业发展已基本成熟，有统一的行为准则和竞争规则，自律性较好，发展比较平稳，私营公司进入这些行业，只要经营有方，肯定能有很大发展的空间，比如说化工、运输等领域。但也有许多行业自律性很差，内部市场混乱而引起外部市场无秩序，如商业等。私营公司在关注行业规范同时，还要了解国家对该行业的政策，这实际上也是行业规范的一个方面，有的行业，国家是大力扶持的，那么私营公司进入将非常有利，而且还可以获得某些优势，即使出现行业性危机，国家也不会坐视不管的。但如果私营公司进入的行业是国家重点要调整的行业，那么可能使这个行业产生巨大的震荡，尤其那些落后产业，国家不再扶持，当行业出现危机，国家决不会出面挽救，一些公司出现危机，所有公司都会波及到，必然出现多米诺骨牌效应。

一个企业进入一个陌生领域，在指定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。要想在进入新业务领域过程中少走弯路，总经理必须高度重视以下三个方面的问题。

（1）下大力气做强主业。

（2）有选择地进入少数行业。

（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享。

64.决策者不可盲目跟风

做生意主要有三种方式：一是创新，二是改进，三是跟风。创新吃的就是“一招鲜”，虽然不易，一旦使出来，却费力少而收获大；改进是在别人的基础上做得更好，虽不易造成轰动，后劲却很足；跟风是跟在别人后面亦步亦趋，这样做起来较容易，风险也较小，但跟吃人的残羹冷饭差不多，收获有限。若想从小做大，最低限度应持改进的态度，不能老跟风，若有机会，也不妨创创新，来一个“一招鲜，吃遍天”。

苏南某针织公司，由于经营上的问题，效益不断下滑。正当总经理为公司的现状而忧心忡忡，为公司下一步的发展方向和投资方向而举棋不定时，有人提出：“现在保暖内衣正火，生产保暖内衣的人都赚了钱，不如我们也生产保暖内衣，一定能够赚钱。”

“一席话点醒梦中人”，该总经理眼前顿时一亮，当即决定投资生产保暖内衣。不久产品生产出来，却因为款式老，又没有钱打广告造势而乏人问津。产品下了生产线就直接进仓库，进到仓库过不了几天就变成处理品。变成处理品即使打到3折4折，仍旧没有人要。想转产，有限的资金全都花到保暖内衣上了，束手无策的总经理只好天天骂那几个出主意的人，但将他们骂个狗血淋头也没有用了。

经商跟炒股一样，看到别人赚欢了，以为自己进入这个领域一样可以大捞一笔，其实进去才发现自己错了。投资者在制定投资方案时，完全无视自身条件，只知盲目跟风，在中国商界几乎成了一种病。盲目追风的投资，容易使投资者对投资风险估计不足，因而准备亦不足，一旦出现问题便不知所措。面对市场的风云变幻，投资者不是不能跟风，而是不能盲目跟风；不是看到有人在前，哪怕项目再赚钱也不上，而是要瞅准时机上，一上就要上个准。

商界有一种怪现象，只要某一行业有一定的微利，保证半年之内遍地开花，恶性竞争造成多数人血本无归，头破血流。所以，作为公司总经理，一定不要急功近利，盲目跟随，一定要科学思维，理性判断。

65.高速发展的时候要力戒失控

公司面临高速发展的时候，最大的危险是“发展失控”，超出了管理层预料和控制的范围。稍有不慎，就可能让辛苦打拼的一切付之东流。由此可见，把企业做大做强是好事，关键是别让企业成了脱缰的野马。

制定公司战略和对员工指定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况指定合理的战略，不能搞“大跃进”。

总经理大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。

近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，三株在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入深渊。原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。

战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。

制定企业的战略目标应首先将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它只能如夸父逐日一般，只是一个良好的愿望而已。

66.决策者要避免痛失良机

决策的价值，有很大的时效性。许多时候，错过了最佳时机，决策效果就会大打折扣，甚至整个决策会变得一文不值。由此可见，好的决策并不能脱离具体的情景，总经理必须掌握好决策的火候，不能太早，也不能太晚。

公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格内容，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。

决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。

许多公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机，致使决策不及时。一般来说，造成公司决策不及时的情况有以下几种。

（1）判断不准。当大量信息袭来时，经营者需要作出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。

（2）职责不清。影响公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。

（3）决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。

（4）决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，该断不断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。

以上情况，往往造成公司面对市场机遇时痛失市场良机，或者在市场竞争中打败仗。

当经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后如何采取挽回措施呢？

（1）找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。

（2）决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断，该断不断的毛病。

（3）时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。

（4）应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。

（5）过滤信息。必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。

（6）对各种信息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。

67.决策者要懂得“情报比金钱更重要”

总经理应多留心生活，注意搜集各种情报，一件小事很有可能会成为引你踏上成功之路的难得机遇。会把握机会的人可以让小机会变成大事业，不会把握机会的人就算给他再大的机会亦会白白浪费掉。

通晓欧洲历史的人大概都不会忘记1815年6月20日这个日子，这是一个特殊的日子。因为在此前一天，欧洲发生了足以引起世界震荡的大事：由拿破仑率领的法国军队和反法同盟联军在滑铁卢进行了举世闻名的“滑铁卢战役”。

此战役理所当然会决定英法两个国家的政治命运，同时也会影响两国的股票价格——反法盟军若获胜，英国公债将暴涨；法国拿破仑胜利的话，英国公债必定会大幅度跳水。在伦敦股票交易市场上，人们焦急地等待着战役的消息。

滑铁卢之战，发生在比利时首都布鲁塞尔南部，距离伦敦可谓是很遥远的了。那时候，通信不发达，情报的运送只能采用快马传递和汽船运送的方式，因为那时还没有无线电，也没有飞机和火车。而快马和汽船只有官方才拥有，人们也就只有等待官方发布消息了。

此时的内森·罗斯查尔德平静地靠在交易所的圆柱旁。平时内森的脸色，就是周围许多人买卖股票的晴雨表，而此时这个特殊的日子，他更受到人们的关注。

“内森抛了！”不知是谁的喊声把人们的视线一下子聚了过去。

“内森开始抛售英国公债了！”

消息迅速传遍了整个股票交易市场，人们认为英国人吃了败仗，大家疯狂抛售英国公债，英国公债跌入谷底。这时内森悄然返身大量购进了跌至谷底的英国公债。

人们全都傻眼了：到底发生了什么事？他们开始相互打听、谈论商量。

“反法盟军大获全胜！”不久，捷报传来，英国公债直线上涨！

此时，人们才明白过来，可为时已晚！

内森由于先知道了胜败的消息，几小时竟赚了600万英镑！

内森赚钱有道。他的“道”是什么？其中之一就是对信息的掌握。他能够比英国官方更早地获得战争胜负的消息。

内森早就在欧洲建立了自己的庞大情报网，专门用来搜集商业和政治军事情报，内森总是比别人先一步知道许多消息，这次当然也不例外。

当钢铁大王卡内基得到竞争对手霍姆斯特德钢铁工厂发生罢工的情报后，他没有轻率地作出结论，而是派弟弟汤姆前去亲自验证，结果证明该工厂一片混乱，负债累累，工人罢工，工厂瘫痪，七位投资人吵得不可开交。

卡内基确信情报属实，于是立刻行动，分别与该工厂的7名投资人单独谈判，以极低的价格买下了这家工厂，此举极大地扩充了他的钢铁王国，使他在全美的钢铁市场占有率大幅度提升。

当电脑、互联网络、传真机等现代化设备进入市场竞争的领域后，信息就以超过以往千万倍的速度传递。谁能先人一步，慧眼独具地捕捉住有价值的情报，谁就能在市场竞争中抢占先机，拔得头筹。因此，情报比金钱更重要。有了正确的情报，就能为决策者提供可靠的依据，从而掌握事物发展的大方向，最终战胜竞争对手。

68.决策者要善于倾听意见

听取下属的意见是作为总经理的一份责任。要做好这个工作是需要很多技能和技巧的。作为一名领导，在工作中肯定会遇到许许多多的闲言碎语。在这些闲言碎语中，绝大部分是下属对上级的牢骚和不满，对这种牢骚，你不必太介意，而要让他能够发泄出来。

春秋时期的周厉王是一位暴君，他因为十分憎恶百姓们对他昏庸残暴的议论而大兴牢狱，对人们任何言语所犯的忌讳都要兴师问罪，最后弄得人们都不敢随便说话，只是“道路以目”，即路上遇到熟人也只是使个眼色，表示打招呼。

一位正直的大臣劝谏道：“您虽然可以用这种手段控制住百姓的口，但却不能控制住他们的心，这样下去早晚会激起民愤的。”周厉王不加理睬。没多久，人们再也无法忍受这个暴虐的国君，揭竿而起，推翻了他的统治。

所以，强迫别人隐藏自己的看法，尤其是一些对事物持否定意见的看法，是十分危险的。因为这会暗中变成一种聚集的力量。就好比火山的活动，对于一个时常有些小活动的火山来说，出现大规模的火山爆发的可能性，要比那些每隔一个较长的时间才爆发一次的火山小得多。因为它时常有些小的喷发，没有为以后留下多少能量的积累，就不容易造成大规模的岩浆喷发。所以适时的让下属们发发牢骚，是让他们随时释放自己内心中不满情绪的一个很重要的方法，只要控制得当便不会造成太大的危害。

处理部下牢骚的第二种方法，就是只公布正确的消息。一般在与下属交谈中，总经理身为领导者不要随意在客观事实之后加上个人的意见和想象，这往往会令他们信以为真。真实性、客观性应是领导向下属传达信息的主要原则，不要对员工进行无意识的误导。

杰出的领导人物几乎都有善于倾听意见的特点。萧克在回忆任弼时的文章中这样写道：“弼时同志平等待人，善于倾听别人的意见，不管是平时或在会议上，也不管是别人说话唠叨甚至言词激烈，他总是耐心地听，让人把话说完，不轻易打断别人。他坚持原则而不激动，议论不多而思虑周详。一边倾听，一边思考。当他考虑成熟以后，便‘城门’洞开，如见肺腑，令人心悦诚服。”

是否善于倾听，是衡量一个总经理领导水平的标志。没有时间听人谈话的总经理，经常是刚愎自用、狭隘或自私、僵化的，无法获得大家的信任与理解。

领导过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的总经理能及时发现员工的长处，同时，倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因此也就激发了对方的工作热情与负责精神。倾听还可以及时了解下属的思想、意见、情绪、建议等，以便相应处理，免得问题积压，难以解决，挫伤大家的积极性。