第4章 权力的修炼

总经理都拥有一定的职务，手中握有一定的权力。权力对于总经理，犹如水之于鱼一样重要。

权力是一把双刃剑：用得好，助你成功；用得不好，引火烧身。成功的总经理必须正确掌握权力实施的方式方法。使用权力需要谨慎，运用权力需要艺术，人人都懂得这个道理，但并不是所有人都能当好领导，正所谓“运用之妙，存乎一心”。

29.总经理要树立正确的权力观

权力是社会发展的杠杆，有了权力才有了除暴安良的正义力量，才能有兴利除害、井然秩序和社会的兴旺发达。权力又是魔鬼和孽障，有了权力便有了穷凶极恶的暴君，便有了形形色色的腐败。要知道，权力是一把双刃剑，只有树立正确的权力观，总经理才能扮演好自己的角色，胜任领导工作，建立出色的业绩。

许多总经理获取权力以后，往往表现出意志衰退，经不住名、利、权、色的考验，贪图享乐，不思进取；有的把组织授予的权力，作为个人谋私利的工具，搞以权谋私，收受贿赂，权钱交易，生活上骄奢淫逸，腐化堕落；有的背离以往兢兢业业的做人做事风格，开始阳奉阴违，言行不一，作风浮漂，弄虚作假，搞结帮营私。

正确的权力观，是把权力看成一种责任，一种义务，是职位、职权和职责的有机统一，权力观的正确与否，关系到一个国家的前途命运，关系到一个组织的生死存亡。

树立正确的权力观，一靠教育，二靠制度。对企业总经理来说，要克服权力欲。封建权力意识，在一些领导者那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力就有了权威、权势，就可以为所欲为。于是把人、财、物等权力集中于一人之身，主观、专断，建立自己的小天下。这种封建残余思想是极其有害的，不消除不足以确立正确的权力观。

那么，如何树立正确的权力观呢？

（1）明确权力的使用价值。每个总经理都要明确，手中的权力是干什么的。要把权力看成是责任，而不是组织对个人的补偿；把权力看成是奉献，而不是个人索取的工具；把权力看成是重托，而不是贪图享乐的温床。如果不是这样，那总经理就是对权力的亵渎，就是失职，就是犯罪。

（2）要注意在权力范围内活动。任何总经理的权力，都是上下有限，左右有度。有的总经理为防止和克服自己越权，对自己提出克服“四过”（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持“四少”（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到“四不”（对人对事一般不急、不躁、不气、不恼）；运用“四法”（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。这样，就会心平气和、胸有成竹地做好工作。

同时，要经常问问：自己的权力到底是谁给的？在企业发展中，确实有一些总经理不办实事、欺上瞒下，利用自己的地位和权力牟取私利。这些人根本就不懂得手中的权力是谁给的，究竟为谁掌权，有些甚至欺上瞒下，作威作福。

现实生活中，一些总经理普遍眼睛向上、腰板笔直，对普通员工视若无睹，早已将普通员工和自己划清了界线。在现代企业中，总经理是组织聘任或任用的，其职责是实现组织发展目标，为企业创造经济效益。在内部管理中，不但要平等对待员工，还要处理好与董事会的关系，推动组织目标的实现。总经理只有明确自己的角色、使命，不断反省自己的言行，才能运用好手中的权力、把事情办好，实现出色的企业管理。

30.总经理要灵活对待亲友求情

亲友之间相互帮助，是人之常情。总经理手中掌管着一定的权力，“能办事”。因此，向你来求情办事的亲友会很多。

如何对待亲友的各种求情？总经理既不能一概回绝，也不能统统满足，更不能消极“躲避”。而应该在坚持原则的基础上，具体分析，区别对待。

（1）不论求情者与自己关系远近、感情厚薄，都应当热情亲切，平等相待，使对方感到亲切感。这样，即使对方所求之事不能如愿，也不至于使其产生“冷落感”和“沮丧感”。

（2）不要给人以“架子大”、“六亲不认”的感觉。不论亲友所求之事是否正当合理，总经理都应耐心听其叙说，要给人以说话的时间和机会。即使亲友的要求不符合原则，需要对其解释或批评教育，也应当态度中肯、语气委婉，切不可生硬地将对方顶回去，因为这样做，不仅不利于转变对方的思想，而且还容易伤害对方的感情。

（3）对于亲友的所求之事，只要不违背原则，都应尽力帮忙，切不可漫不经心、敷衍了事。这样，即使亲友托办的事情未能圆满办成，但自己尽心尽力了，亲友也会感激体谅。

（4）对于“莫逆之交”或曾经给予自己许多帮助的老朋友来求情，应该首先控制谈话的主动权，在谈话过程中，观察和试探对方的来意。如觉察到对方所求之事不符合原则时，应“先发制人”，让对方体会到自己的难处和歉意，在心理上要达到共鸣和理解。以免在对方贸然提出请求时，使自己陷入左右为难，不好回答的被动情境。当然，根据对方的为人和性情，也可主动询问来意，同时向他“交底”。总之，不论能否满足对方的要求，都要尽力使他感到自己既讲原则又讲友情。

（5）对于那些“软磨硬泡”，且又是自己长辈的求情者，既要尊重他们，又不能无原则地迁就他们。必要时，“金蝉脱壳”、“缓兵之计”、“瞒天过海”等“战术”也可用一用。在企业领导者家庭中，经常出现求情办事的亲友，这种现象不论是过去、现在还是将来，都是普遍存在的。

总经理必须学会应付一些难题。讲究艺术固然重要，坚持原则才是最终目的和根本要求。

31.总经理要用足权而勿越权

越权主要有三种表现：一是不该决定的问题，擅自拍板；二是不该管的事，伸手过长；三是不该执行的任务，越俎代庖。

总经理身居高位，握有重权，必须懂得越权的危害，一是有害于工作的正常秩序；二是有害于调动下属的积极性；三是有害于团结；四是有害于本职工作的完成。

据史料记载：有一年，宋太祖指派大臣宋白主持科举考试，宋白从中受贿，在选拔名单上作弊，但又怕引起众怒，便先把名单交宋太祖过目，企图借“圣威”服众。谁料宋太祖不仅不看，反对宋白说：“举世汝当自决。我派你主持科举考试，你就要负起责任来，我不知内情，怎知名单公否？到时如有非议，我拿你的头谢众。”结果吓得宋白连夜秉公公布了选拔名单。宋太祖的做法颇有高明之处。首先他对科考内情不知就是不知，不假充大头虾子，随意乱点头，或乱摇头、瞎画圈。其次，他不圈不是不管，而是明确职责，责令下面“自决”，不是随你怎么办就怎么办，而是严明纪律。如有非议，严惩不贷。

宋白后来之所以秉公办理事情，并不是清正廉明，而是畏怀惧“越权”的严重后果。

上述事例说明，在领导岗位上，“越权”是大忌。总经理即要行使好手中的权力，又要所握好原则，才能处事通达。

同时，总经理也要注意掌握用权的艺术。总经理是企业日常指挥的负责任者，担负着大量的日常指挥工作。许多总经理也由此忽视了单位的集体领导。事无巨细，都一律大包大揽。这样做不利于领导者集思广益。

用权过度比较容易被发现。而最不容易让人注意，甚至有时连用权者本人也难以意识到的便是用权不足。用权不足是该用权时不用权，该用足的而未用到位。用权不足的危害性也很大，其主要特征是有事不议，议而不决，决而不行，行而不果等。因此，总经理要用好权力，就需要掌握用权的艺术。

作为领导的总经理要因事用权，权衡利弊。做到这一点，才能顺应时势，把握先机，收到良好的预期效果。具体来说，要把握如下两点。

（1）急则用威，缓则用德

因事用权，首先要根据事物的不同的性质与程度，采取不同的处理方法。并在实际用权中，分清轻重缓急，急则用威，缓则用德，把握分寸，注重效果。其次，采取多奖励少惩罚、多肯定少否定的方法。奖励的效果要比惩罚的效果更为有效。处事时根据具体情况具体处理，但也不能长期用某一种方法，如果长期用威，部属认为你以权压人，时间长了会产生隔阂。如果长期用德不用威，大家会认为你这个领导没脾气，软弱无能，时间长了就会失去威信。

（2）合情合理，公平公正

总经理在用权处事上，大量的时间是用在处理事务上面。在处事时，要合情合理，公正公平，可采用多种方法。但无论采用哪种方法，都要做到通情达理，不能失之偏颇。只有这样，才能减少矛盾和内耗。

任何一种权力的作用范围都是有限的，不要夸大了权力的作用，更不要相信权力万能，去一味地追求权力或贪恋权位。相反，如果总经理用权不当（包括滥用权力或用权不足），也会尽不到责任，失职渎职，给企业发展带来危害，最终毁了权力本身。许多问题光靠职位权力是解决不了的，而必须依靠非权力的影响力。这是一项常常被人们忽视的用权艺术。在工作中，总经理要将职位权力与个人权力结合使用。不要处处使用职位权力，而要注意使用非权力影响力，即个人权威。“领导艺术就在于不要让下属感到自己在被领导”。因此要首先使用个人非权力影响力，然后再使用职位权力。

32.总经理要加强非权力影响力

单纯的行使被赋予的权力还不够，为了把权用好，总经理还必须具有权威。何为权威，“权威”不仅是指组织赋予的“合法化的权力”，而且是指由于个人的特殊才能、专长、品德或作出的贡献而形成的一种威望。因此可以说权力加威信等于权威。具有“权威”的人，他的实际权力远远超过职权所赋予他的权力。换一种说法，即总经理除了需有“权力影响力”，还必须具有“非权力影响力”。

美国奇异电器公司是一家拥有30多万职员的综合性电器制造公司，由于缺乏对市场的调查和轻率行事，公司盲目地从事核能控制、电脑及飞机喷射引擎三大“冒险项目”的开发，结果被IBM公司击败，整个公司陷入一片混乱之中。在这生死存亡的关键时刻，奇异公司谨慎选择了没有任何“背景”的瑞森诺德·琼斯，委以总裁重任。

瑞森诺德·琼斯具有作为一个“将才”所应具备的所有条件：头脑敏睿、赏罚严谨、关心下属、勇毅果决、谦逊有信。

琼斯高瞻远瞩，审慎决策，果断地将电脑部卖掉，卸去了公司的一个沉重包袱，使公司转危为安。当时，国内外企业界都在拼命地扩大生产，奇异公司的许多高级领导也想扩大公司的现有生产规模。琼斯冷静地考察了本公司各生产部门的未来和获利程度，力排众议，果断地行使手中的权力，不但不扩大生产规模，反而把发展潜力不大的有关部门全部砍掉，所得的资金全部投入十分重要的产品开发部门。这一敏睿、果断的战略性经营措施，使奇异电器公司在同一领域中处于遥遥领先地位。

琼斯胸怀坦荡，为人诚恳，对任何人都一视同仁。他说：“一个员工，无论出身贵贱、容貌美丑、男女有别，只要技艺精湛、聪慧机敏、踏实苦干，在我公司都会获得一个舒适的生存、发展空间。”奇异电器公司从无任用白领女职员的先例，一女工在为公司的一种新产品的推销工作中作出了重大贡献，使该产品畅销不衰，琼斯立即把该女工提升为她所在部门的副总经理。琼斯在与职员交谈时，敏锐地发现一名女工对公司的发展趋向有独到见解，遂力排众议，任命该女工为董事会中唯一的女董事。正是因为如此，琼斯赢得了公司所有职工的绝对信任。

琼斯领导着一个拥有几十万员工的大公司，尽管业务繁忙，但他还同时兼任政府贸易审议会的会员。琼斯有用不尽的精力，有火热的工作热情，他的脸上总是洋溢着自信的微笑。

瑞森诺德·琼斯成功地“指挥”美国奇异电器公司走出了困境，步入了坦途。如今，奇异公司已成为世界上规模最庞大的电器制造公司，拥有职工38万人，年销售额高达156.97亿美元。

有权在手，有威辅佐，有权有威，何事不成！作为一个有权威的总经理，要具备以下素质：

（1）对事不对人，用谅解取代责骂

做领导首先要学会做人，如果无视下属的人格尊严，就会最大限度地激起员工的反抗情绪，影响工作的顺利开展；相反，用谅解的语气处理错误，会让犯错的下属产生更强的愧疚感，会因领导的宽容大度而使下属变得忠诚可靠。

（2）赞美下属，让他们有认同感

在不少总经理看来，下属犯错就绝对不可饶恕，但做对了也不过是分内之事，何来表扬。人都是要面子的，下属容易出现消极情绪，就是因为他们觉得自己在单位里缺乏认同感，从来得不到领导的表扬。也许只是一句简单的赞美，或者是对工作的肯定，下属就会找到认同感，而这种认同感将是他努力工作最大的推动力。

（3）公私分明，善待下属

有些总经理和下属，表面上客客气气，思想上却常常很难达到统一。是非分明，消除猜忌对工作的顺利进行很有帮助，这种坦然相待的沟通态度，就会营造更和谐的工作气氛。

（4）提高工作能力，树立领导风范

与下属保持和谐的状态相当重要，但总经理毕竟还需要有足够的气魄和权威。一名优秀的领导者，生活中要多多与下属交流，但在工作上必须一是一、二是二。严谨的工作态度能让你得到高层的信任，从而在必要之时站出来为下属争取赢得的利益，这样同样会增强下属跟随你的信心。

权力是一把双刃剑：用得好，助你成功；用得不好，引火烧身。成功的总经理必须正确掌握权力实施的方式方法。使用权力需要谨慎，运用权力需要艺术。

33.总经理要警惕“家族式腐败”

“家族式腐败”指的是身居要职的企业领导人，家族的全部或大部分成员依仗权势侵吞国家、社会财富，是一种亲属窝案、家族犯罪。

在社会经济生活中，“家族式腐败”加速了社会两极分化。

家族势力是各种社会势力中最顽强、最有活力的原始力量，只要有人就一定有家族因素发挥作用。一旦权力失控，腐败者将家族利益放到“至高无上的地位”，“家族式腐败”就成了腐败案件中常见的形式，呈现出“一家黑”、“一窝黑”的特点来。

“家族式腐败”的特点是：

第一，掠夺财富的疯狂性。侵吞的国家资财不是几万、十几万，而是几百万几千万甚至成亿地贪污，对经济危害特别巨大。

第二，“家族式腐败”成本低，腐败动力充足，这种腐败是在自己权力管辖之内，因此特别容易实施。它无需经济投资、技术准备，只需要亲人手中的大权，经常是“空手套白狼”，再加上利益完全由家族“独占”，所以腐败动机特别充足，他们会不惜手段、不顾后果，甚至连脑袋都不要地腐败。

第三，一般来说，侦破“家族式腐败”极其艰难。正如一位领导所说：“‘家族式腐败’是‘堡垒’中的‘堡垒’，企业领导人不仅要‘自身净’，还要‘身边清’。只有加大平时的检查力度，将‘家族式腐败’消灭于萌芽中。”

一个人的腐败和一个家庭或家族的堕落几乎是伴生的。在一个腐败的总经理背后，几乎很难找出一个清白的完整家庭或家族。更为关键的是，家庭或家族极容易成为最坚实的腐败利益共同体——在这个共同体内部成员之间的信任、信息共享和利益兼容程度最高，“一荣俱荣、一损俱损”的意志最为坚固，对外界进犯力量的抵抗能力也最强大。

谁都渴望拥有一个快乐幸福的家庭，但是对家族腐败的情况，怎么能有快乐可言呢？一家人贪污腐化，又怎能在安宁中得到休息。因此，身为总经理千万不能把家庭引入权力运作中来，因为那样一来，受害的将是全体家庭成员，根本无路可退。

34.总经理的护身三诀

成功很难，继续保持自己更大的成功就会更难。难并不可怕，就怕知难不进，萎缩而退。难是发展道路上必然遇到的阻力，如何始终保持自身原始的旺盛的搏击力呢？身为总经理要想取得更大的成功必须始终坚持清、慎、勤。

“清”会使自己不会出现任何的瑕疵，不会因为自己手中掌握一定的权力为自己、亲属或者小团体谋取任何私利。老子说：“俭故能广。”也就是说，只有节俭，才是长保富裕之道；舍弃节俭之道而还要长保富有，是不可能的。

“慎”会使你在使用权力和交往的过程中始终保持多维的思想，不结交非志同道合的人，不拿不应该拿的钱物，不做不应该做的事情，保持“慎始”容易，但是保持慎终却更难，这就需要我们的总经理的智慧和勇气了。老子说：“圣人后其身而身先，外其身而身存，以其无私，故能成其私。”这个道理讲得多么精彩！高明的总经理先把自己的利益置之度外，然后才能保存自己的利益。正是因为他是无私的，才能成就个人的功业。这就是世间的损益之道。

“勤”会使你始终保持勤勤恳恳的工作，全心全意地为组织发展服务，“勤”是指你要勤于思考，勤于行动，勤于奉献。“勤”更会让你收到很多硕果。所谓“天道酬勤”，人道应当像天道一样勤奋劳作，珍惜万物，而不暴殄万物，这样才能长久站稳脚跟。

清者难，慎不易，勤需久。身为总经理既容易取得成功也容易走向失误，关键在于自身发展道路的抉择，关键在于如何抉择自身立足点。

35.总经理要算好一生的“成本账”

总经理走上违法违纪道路，除了严重损害了组织的形象、具有严重的社会危害性以外，也严重影响了自己的发展前途、经济待遇和家庭生活，甚至也影响到了身体的健康。对于自己付出的巨大努力换来的前程，如果一朝因贪念萌发身败名裂，造成的损失是令人痛心的。

有这样一件事，朱元璋给他的手下人算过一笔账：老老实实地当官，守着自己的俸禄过日子，就好像守着“一口井”，井水虽不满，但可天天汲取，用之不尽。朱元璋的这个账算得颇有哲理，所以被后人称之为“一口井”哲理。

翻开那些落马的企业领导人档案，几乎有一个共同的规律，就在于守不住自己那口“井”。这些贪得无厌之徒，总嫌“水井”不满，于是不择手段地谋取不义之财，当他们的不义之财如大江大河之水滚滚而来时，也常常就是连同他们自己一起毁灭之日。这时候，不仅享受不到大量的金钱财宝享受不到，就连浅浅一口井的水也丧失了。人生的辩证法是无情的，有得必有失，想得到更多，反而失之更惨。

作为领导的总经理一定要算好政治账、经济账、家庭账、健康账，才能为官一任，造福一方。

（1）要算好政治影响账。俗话说：“十年树木，百年树人”，组织培养一个干部不容易，但从“优秀领导者”到为人所不齿的腐败分子有时只是一念之间，从功臣到罪犯往往也只是一步之遥，从“座上客”沦为“阶下囚”，被开除党籍、公职，甚至被送上断头台，于公于私，代价都是十分惨重的。既损害了企业的形象，也断送自己的事业，自己十几年甚至几十年的努力都将付诸东流、一去难返！

（2）算好经济成本账。一般来说，总经理都有着稳定的收入和良好的待遇，有着较高的社会地位和较好的办公条件。但如果想入非非，自甘堕落，利用职权捞取不义之财，最终不仅要受牢狱之苦，还要丢失现有的工作和待遇，使自己晚年的生活没有保障，这是典型的得不偿失。

（3）算好家庭幸福账。一个人廉洁自律，心底无私，工作顺心，家人团圆，上贤下孝，既有事业成功的欣慰，又可尽享天伦之乐，这应该是人生幸福的一种体现。企业总经理违法违纪后，不仅自己身败名裂，而且使家庭变得支离破碎，给亲人带来了痛苦。对家庭的影响有时甚至是致命的覆水难收。

（4）要算好身体健康账。“淡泊以明志，宁静以致远”。廉洁与健康，互为因果。国外一权威医学研究机构分别对580名贪官和清官进行了为期10年的追踪回访，发现不廉洁的官员由于生活在恐惧、后悔中，有六成得脑溢血等疾病过早死亡，而廉洁的官员仅一成六患病。正所谓平安是福。

有位领导人曾发自肺腑地说：“做人要低调，做事要高调；做人讲过程，做事讲结果；做人一辈子，做官一阵子。”这也是一条于国于民于己皆利的任职之道。因此，企业总经理一定要切实增强廉洁行政意识，从大处讲，要为组织负责、为员工负责；从小处讲，要为家庭负责、为自己和亲人负责。只有这样，廉洁、健康、快乐才能永远伴随你美好的人生。

36.总经理要坚决杜绝任人唯亲

总经理结党营私，任人唯亲，必然形成关系网，导致正气下降，邪气上升，是非不分，赏罚不当，员工积怨很大。更有甚者，利用关系网徇私舞弊，权钱交易，黑白结合，造成极大的社会危害。

近年来，一些在位的高中级企业领导人因腐败问题纷纷落马。这后面，都可以追究到人事制度的弊病。中国的科学用人制度，已经得到了根本性的发展，但还有许多不正常的现象在一些企业里，大家讲究人情、面子，缺管科学、有效的人力资源管理，结果企业内部派系林立。在这种背景下，你中有我，我中有你，更是典型的用人近亲繁殖。

据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民每次归来时，沙丁鱼总会死在途中，唯有一只船总能带着活鱼返港。其中的奥妙是该船渔民在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，从而避免了窒息而亡，人称“鲶鱼效应”。

可见，为了避免人才队伍因“近亲”而引起窒息，也需要大胆引入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”，形成人才的合理流动，引进竞争机制，形成用人制度上的优存劣汰良性循环。树立任人唯贤的观念，唯才是举，不要庸人。建立一套科学的用人制度，做到在制度面前人人平等，机会均等。只有“有胆识骏马，无私护良才”，才能出现“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”生机勃勃的大好局面。

而一些企业领导者和组织部门的总经理，在选才、荐才时，不能对所荐，所选的人进行全面考察，只凭印象和亲疏选拔人的现象十分普遍。这样做小则误事，大则误国。所以，总经理在选拔人才时，要注意“举贤不避亲”。

祁奚是春秋时期晋国的大夫。一次晋平公问他谁可以做南阳的县令，他推荐了和自己有仇的解。晋平公很惊讶，祁奚说你问的是谁可当南阳县令、并没问谁是我的仇人啊，晋人很是称赞。过了一段时间，晋平公又让他推荐一个尉官，他毫不犹豫地推荐了自己的儿子。推荐的原因同上，晋人又都称赞不已。后来，孔子听到这事，称赞他是一个公正无私的人。

人们常感叹千里马难找，其实伯乐也难当，如果祁奚不从社稷利益出发，只顾自己。那么就很难做到唯才是举了，因此，伯乐首先应是一个品德高尚之人。其次，荐贤还要知贤，祁奚对他所举荐之人就非常了解，而不是了解一点一面，这中间有个如何衡量人的德、才、绩的问题。

尤其值得重视的一种倾向是，一些人打着“举贤不避亲”的旗号大搞裙带关系。据载，某企业总经理利用职权将其子女及亲属数十人转了干，并安排到各类行政企、事业单位，在员工中造成了极坏的影响。

宋璟，唐代大臣，曾在武则天、中宗睿宗，玄宗四朝历任御史中丞、黄门侍郎刺史、吏部尚书、按察使、都督、御史大夫、京兆尹、刑部尚书等重要职务。居官清廉正直，敢于犯颜直谏，睿宗时升任宰相，后被贬。玄宗时，接替姚崇为宰相，在“开元之治”中起了重要作用，史称贤相。他在位期间，曾大力反对裙带风。

裙带，本意指妇女的裙子和衣带，这里指跟妻女姊妹有亲缘关系的人。宋璟反对裙带风，是因为他意识到了这种风气不止，势必会堵塞进贤之路，给国家造成严重危害，为此，他甚至敢于指出并制止玄宗搞的裙带风，这种以国家利益为重的精神很值得总经理学习。

裙带风，这种封建社会遗留下来的恶习，至今还在一定范围内存在着，少数企业领导人利用职务之便，为子女、亲属解决提干、升学、调动工作；有的领导人子女，亲属借助权势，经商谋利；有的企业领导人有意包庇犯了错误甚至触犯刑律的亲属、子女等，都是裙带风的具体体现。治理裙带风，固然要依靠制度约束，但制度是由人来实施的，关键还在于领导者以身作则，带头抵制，反对裙带风，宋璟反对裙带风的故事有积极的现实意义。

总经理在掌握、行使用人权力的时候，务必要避免近亲“繁殖”的危害，而应努力多渠道选拔优秀人才，为组织培养需要的队伍。

37.总经理要正人先要正己

总经理必须端正自身态度，谨慎处事，以身示范。作为一个领导者，其所作所为必定会成为大家关注的焦点，效仿的对象，所谓上行下效就是指的这个意思。总经理自己身正，就能像众星拱护的北极星那样得到员工的拥护管理别人就没有什么困难；如果自己都身不正，又有什么资格去教育别人、端正别人呢？

领导约束下属有多种手段，“力服、才服、德服”是三种不同的境界。其中，以力服人只能使人慑服，以才服人可以使人折服，而以德服人则使人心服。“以德服人”，最重要的就是“正人先要正己”、“以身作则，身先士卒”并保持公正、平和的形象。

工作中，一些领导者说一套做一套，不能修正自己的言行、以身作则，往往会损害组织长远发展。比如，有的总经理总是提醒员工“顾客第一”，但是在经营上却急功近利，为了短期利益降低产品质量的事情常有发生。如此一来，怎么能严格要求下属呢？

孟子说：“天下之本在国，国之本在家，家之本在身。”通过“修身正己”、“以身作则”达到“以德服人”的目的，可以使总经理在做人的过程中建立个人威信，在做事的过程中有效提升领导水平和实际效果。所谓“尧舜帅天下以仁而民从之，桀纣帅天下以暴而民弃之”，我们必须看到领导示范的强大威力。

孔子也曾经说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”“领导”乃群龙之首，是引领团队前进、引导公司发展的人。他身处公司组织体系的最高层，肩负着公司发展的重大使命，一言一行都关乎公司的生死存亡。因此，称职的总经理必须成为众人的表率，才能有效约束下属，实现“自立立人，自达达人”的发展目标。

美国玫琳凯化妆品公司，是一家具有30年销售经历的跨国企业。公司领导人玫琳凯·艾施女士仅用短短几十年的时间，就使公司雇员由9人发展到5000多人，年销售额超过3亿美元，其中的奥秘是什么呢？

玫琳凯·艾施的成功并不神秘，用她自己的话来说，这都源于“以人为本”的黄金法则——你要别人怎样待你，你也要怎样对别人。为此，玫林凯公司特别注重人的管理艺术，玫琳凯·艾施坚持“身教胜于言教”，强调领导人要“修身正己”、以身作则，通过自己的理想和热情提升大家的积极性，激发下属的工作热情。

常言道，“身教重于言教”，“榜样的力量是无穷的”。正如带兵打仗，将领就该冲锋在前，身先士卒。能身先士卒，士卒才会奋勇向前。大敌当前，如果带兵人的先就失了锐气，畏缩逃跑，那当兵的逃起来就更会无所顾忌。所以，队伍中有个说法叫做“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

同理一个作风如何，也要看公司总经理的作风如何。如果他疲疲沓沓，拖拖拉拉，这个公司就绝对不会有多大生气。德鲁克在《管理圣经》中指出：领导力就是“以身作则，让别人愿意为大家共同的愿景努力奋斗的艺术”。

所以，上行必有下效，正人需先正己，身为总经理，如果言行不检点，就很容易被一些别有用心的人所利用，从而对事业造成危害。

同样，总经理在无人监督时，更应该严格地要求自己。

总经理在自身职业生涯中，始终应该保持一种自省精神和问心无愧的心态，努力做到不欺人、不自欺。这样一来，无论遇到怎么样的情形，无论内外环境如何变化，他都能始终如一地表现出应有的处事智慧，妥善解决各种问题。

38.总经理要运用“无声胜有声”的策略

有时候，下属可能会犯一些比较严重的错误，此时，他的内心一定充满了恐惧，他怕同事们的埋怨、领导的斥责，惶惶不可终日。如果身为总经理的你看到他表现出这样的神态，那么，此刻你完全不需要因为他的过失而去责怪他。用此时无声胜有声的策略，会更加有效。

在一座寺庙里，住着一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有罪证。

这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现了一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。

午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。

在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。

小和尚觉得再也无法忍受了。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕什么？”

小和尚从此备受鼓舞，潜心修炼。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。

1941年12月7日，日本海军偷袭珍珠港得手后，尽管美军损失惨重，太平洋舰队几乎全军覆没，但是在美国国会中，还是有为数不少的议员反对美国向日本宣战。

当时罗斯福已经将局势分析得十分明朗，他明白如果不趁日军立足未稳时发动战争，等到将来战争会变得异常艰巨。同时，他也明白那些持反对态度的人的想法。第一次世界大战中，美国在最后阶段才参战，而且战争没有在美国本土进行，美国反而因大战而大发其财。所以，现在美国一旦参战，国内经济必受影响，同时战争的胜负很难预料，如果战事对美国不利，到时如何收场？

罗斯福明白这些人的忧虑，但他以政治家的眼光觉察出这些担忧是毫无必要的，所以美国必须参战。那么，怎么能表达出他对这些人的不满和对战争能够取胜的信心呢？

在一次会议上，当大家为战还是不战而争论不休时，罗斯福突然要站起来，因为他双腿残疾，所以他平常总以车代步。当他挣扎着要从车上站起来时，两名白宫的侍从慌忙上前想帮他一把，但让人意想不到的是罗斯福愤怒地将他们推开。

于是，在众人惊讶的目光中，罗斯福摇摇晃晃地挣扎着，从椅子上缓缓地站了起来。然后他满脸痛苦却倔强地坚持站着，默默地看着周围的人，一言不发。

全国的电视观众都看到了这一画面，他们感动了，是呀，有什么困难是不能克服的！于是，国会很快作出决议：对日宣战。

总经理须知，有些时候，在特定的环境中，你完全可以不必说那么多的话，语言也有苍白的时候，以你的沉默来表达对你下属的不满，这会让他们感到不安，从而反省自己。通过这种毫不费力而又不伤和气的方法来达到目的，是真正明智的选择。

在中国的社会关系中，爱面子是人们普遍的心理状态。如果总经理在批评下属时不留情面，过于苛刻，很容易引起对方叛逆心理，与自己的初衷背道而驰。所以，在面对下属犯错的时候，总经理要懂得恰到好处、适可而止。

39.总经理要懂得有效授权

身为总经理对工作兢兢业业是优点，但如果把大部分时间都放在琐事上，自己忙得昏天黑地，部属却轻闲得要命并心生怨气，觉得没有发展前途，这样的总经理也不是称职的领导。

贞观年间，唐太宗李世民问大臣房玄龄和萧禹说：“你们认为隋文帝是一个什么样的皇帝呢？”

两人想了一会儿，回答说：“隋文帝能够很好地约束自己，使自己的行为符合礼的要求。他勤于为政，每次上朝，常常要拖到太阳西下的时候才退朝休息。朝中五品以上的大臣，他都要和他们一起讨论政事；担任宿卫的人，他都要和他们一起吃饭。隋文帝虽然不能说是仁爱英明，但也算得上是励精图治的君主了。”

李世民听完，微微笑了笑，说：“公等只知其一，不知其二。隋文帝这个人极其明察，可是心术不正。心术不正就会考虑不周，本性明察又容易多疑。他自己是通过欺凌前朝的孤儿寡母才得到天下的，便认为所有的臣子都不可信任，什么事都要自己决定。这样一来，虽然他费尽了心思，累垮了身体，却仍然做不到事事合理。朝臣既然已经知道了主上的为人，也就不敢再说真话了。从宰相以下，大臣们只是接受命令罢了。朕却不这样想。天下如此之大，怎么能靠一个人的思虑来治理呢？朕正在广选天下的贤才，让他们来做天下的事情。朕信任他们，同时督责他们，让他们成功。如果他们能够各尽其才，天下便可以治理好了。”

李世民的意思是说：皇帝一个人再英明，他也没有三头六臂，治理天下要靠尽职尽责的百官。

现实生活中，有些总经理能力很强，经常觉得：“我可以自己做，我也能做得比任何人都好。”这样的态度其实倒还影响了他的工作业绩。把那些常规性的工作派给别人去做，他就可以腾出手来做一些更具有创造性、更重要的工作。

指派下属、分派工作不是一件简单的事情，需要技巧和艺术，运用好了，总经理轻松自由；运用不好，总经理忙得焦头烂额到头来也是成绩泛泛。

40.总经理要烧好“三把火”

俗话说，“万事开头难”。“头三脚难踢”，总经理上任伊始，新来乍到，能否像练拳一样踢开场子，打开局面，这就要看自己的本事了。

经过一段时间了解和工作，各方面情况比较清楚之后，新上任的领导就可以大刀阔斧、有计划有步骤地放它几把火，闯出一条路，把局面打开。那么，总经理怎么烧好这“三把火”呢？

（1）要确定目标。上任之初，首先应明确这样一些问题：我准备把这个单位办成什么样子，把团队成员带到什么方向去；我这个团队从长远看应向何处发展；从中期和近期看，要做好哪些事情？“烧火”之前，要把这些都弄清楚。

（2）一定要抓好领导班子建设。在充分调查摸底的基础上，将领导班子调配好。在调配领导班子时，要旗帜鲜明，坚持原则，不徇私情，排除干扰，严格按照德才标准组织新的领导班子，或充实新的力量。但要注意防止“一朝天子一朝臣”，不要轻易搞大换班、一刀切，要善于团结团队成员一道工作。

（3）要选好“突破口”。“上任三把火”，要选好点火部位。选得好，就会旗开得胜，一把“火”烧红半边天，以后的工作也会随之如火如荼。选得不准，干点不着，连发哑炮，以后就会步步被动。

当然，说是烧“三把火”，实际上并不一定限于只做好三件事，也可能多些或少些，这要根据需要和可能来定。但总经理只要上任后连“烧”几把“大火”，就会把局面打开，把整个组织领导的“瓶颈”打通。

需要注意的是，刚上任的“新官”必须争取上级领导的支持。对总经理来说要想改变一个企业的落后面貌，开创新局面，如果得不到董事会领导的支持、体谅和理解，那是很难成功的。