第1章 建立沟通机制
关键指引
沟通是开展一切工作的前提，没有沟通，人力资源经理就很难有效地开展日常工作，人力资源经理要充分认识到沟通的重要性，发现问题要及时解决。员工的内部沟通主要分为正式沟通与非正式沟通两大类。
第1节 新员工入职沟通
通常，新员工进入企业都会接受一次入职培训。新员工通过培训，可以减少对企业的陌生感和由此产生的压力。
1.1 招聘面试沟通
1.招聘面试沟通内容
为达到“以企业理念凝聚人，以事业机会吸引人，以专业化和职业化要求选拔人”的目的，人力资源部在招聘、选拔、面试人员时须对企业文化、工作职责等进行客观描述。招聘面试沟通主要有以下两种情况。
（1）人力资源部招聘专员负责完成对企业拟引进的一般职位人员的入职前沟通。
（2）人力资源部负责人、其他各部门负责人与分管副总完成对中高级管理人员的入职前沟通。
2.招聘沟通的STAR法则
STAR法则是一种用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力的工具。企业招聘人员在招聘面谈过程中要学会熟练使用STAR法则。这里的“S（Situation）”表示情景、“T（Task）”表示任务、“A（Action）”表示行动、“R（Result）”表示结果，具体含义如图1-1所示。
图1-1 STAR法则
在面试沟通中运用STAR法则能全面地了解应聘者的知识、经验、技能掌握程度、工作风格等情况。企业招聘人员可以按以下步骤和应聘者进行高效沟通。
（1）情景（Situation）
企业招聘人员通过不断提问与工作业绩有关的问题，可以全面了解应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是与市场的状况、行业的特点有关。
（2）任务（Task）
详细地了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么，从而了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
（3）行动（Action）
继续了解应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成任务的，都采取了哪些行动，从而进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
（4）结果（Result）
了解应聘者为完成任务而采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，全面了解应聘者的信息，更好地为企业决策提供正确和全面的参考，这既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助其尽可能地展现自我，推销自我）。
要点提示
招聘结束后，进入企业的新员工由人力资源部招聘专员负责将其介绍给各部门入职指引人，介绍企业相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。
1.2 岗前培训沟通
人力资源部对新员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况，提高对企业文化的理解和认同，全面了解企业管理制度，知晓员工行为规范，知晓自己工作岗位的岗位职责和工作考核标准，掌握基本工作方法，从而比较顺利地开展工作，尽快融入企业，渡过“磨合适应期”。
1.岗前培训的目标
企业通过对新员工的岗位技能、心理素质、责任意识、职业素养、服务意识、道德意识等培训，使新员工达到以下培训目标。
（1）准确地掌握岗位的基本常识和技巧。
（2）具备日常服务问题的解决能力和应变能力。
（3）学会并准确地表达想法和意见。
（4）明确结果，明确执行方向；具备职业理念，提高时间效率。
（5）以个人能力和行为赢得同事的信任，提高工作效率，保证服务质量。
2.岗前培训流程
为了加强对新入职员工的管理，使其尽快熟悉企业的各项规章制度、工作流程和工作职责，熟练掌握和使用工作设备和办公设施，达到各岗位工作标准，满足企业对人才的要求，企业可以根据实际情况按以下流程展开新员工岗前培训，如图1-2所示。
图1-2 岗前培训流程
3.岗前培训的内容
根据企业的培训对象及培训目标的不同，一般可以确定三个方面的培训内容：企业全员培训、岗位技能培训、管理能力培训，具体如图1-3所示。
图1-3 岗前培训的内容
1.3 试用期间沟通
为了帮助新员工更加快速地融入企业，顺利渡过“磨合适应期”，企业应尽量给新员工营造一个合适、愉快的工作环境。在新员工试用期间，一般由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。
1.试用期沟通频次
（1）人力资源部
新员工试用第一个月至少面谈两次（第一周结束时和第一个月结束时）。
新员工试用第二、第三个月（入职后第二、第三个月），每月至少面谈或电话沟通一次。
（2）新员工的入职指引人和所属直接上级
可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
2.转正沟通的内容
人力资源部与新员工在进行转正沟通时，要将“知识、技能、态度、需提高”四个方面作为考核和谈话的内容，提问主要包括以下几点。
（1）试用期间对工作是否适应？
（2）试用期间对企业经营理念的认识？（本岗位的职责？）
（3）试用期间自己的主要工作成绩？
（4）工作任务是否都完成？
（5）在试用期间学到了什么？感触如何？
（6）和同事关系如何？（对同事的工作是否满意？有什么地方的工作同事没有配合好？除了本职工作之外还帮助哪位同事做过工作？喜欢独立工作还是协作？）
（7）你对企业的相关制度有什么建议？（对各项制度遵守情况如何？出勤怎样？）
（8）自我感觉不足的地方是什么？（哪些方面还须提高？）
（9）以后准备怎么把工作做好？
（10）对企业（岗位）的憧憬？
3.转正面谈的流程
转正面谈的流程如图1-4所示。
图1-4 转正面谈的流程
（1）确定面谈时间、地点
选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，要提前通知员工。普通员工面谈时间以20～40分钟为宜。选择好面谈地点，尽量选择不受干扰的场所，避免面谈中途被打断，场所最好是小型会议室或接待室。
（2）准备好面谈资料
准备好员工的“试用员工申请转正审批表”、日常表现记录，根据下属“试用员工申请转正审批表”上的自评和评分，自己对员工试用期工作态度、工作能力、工作业绩做出的评分作比较，找出评分差别比较大的评估指标，以便面谈时有针对性。
（3）整理出员工的优点和不足
拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配，员工的优点是什么，如何发扬运用，员工的缺点是什么，如何避免或改正，等等，形成一个面谈的大致思路。
（4）就试用期考核结果进行沟通
与员工对试用期考核结果进行沟通，应首先向员工明确评价标准（即工作态度、工作能力、工作业绩），然后逐项说明考核结果及总的评价等级。沟通过程中要允许员工提出质疑，给员工提出自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
（5）制订改进计划
上级帮助员工找出有待改进的地方，以建议的口吻与员工探讨改进方案，提供建设性意见，制订改进计划及相应措施，确定新的工作目标和工作标准，并就定期检查改进行动达成共识。
（6）结束面谈
再次肯定员工的成绩，让员工知道自己的表现和贡献得到了认可；指出员工为实现新的工作目标和工作标准需注意的地方，坚定员工的信心，鼓励其积极改进；询问员工是否有其他需向上级反馈的事项；感谢员工参与。
4.转正沟通后提出意见
根据新员工试用期的表现，结合《绩效管理制度》进行转正考核，人力资源专员在“转正申请表”上作出客观评价。根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。
（1）同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望。
（2）不同意转正、延长试用期或辞退的，应中肯的分析原因和提出改进建议。
下面提供一份员工转正申请表范本，供读者参考。
【范本1-1】员工转正申请表
员工转正申请表
第2节 职位变动沟通
职位变动不仅和员工的工作认知、个人成长及薪酬有着非常密切的联系，甚至还会影响到员工的一些重要家庭决策，如住房、配偶工作等。如果处理不当，对员工和企业的影响是十分不利的。所以，企业在对员工进行职位变动时，往往要慎重处理，更要尊重员工，做好与员工的沟通工作。
2.1 职位变动类型
员工职位变动大致可分为三种：纵向晋升、横向轮岗和纵向/横向降职。如果员工已经不适合所属部门的工作，那么降职可能是跨部门的。不同的变动情况要注意采用不同的沟通管理方式，具体如图1-5所示。
图1-5 岗位变动类型
2.2 岗位调动流程
企业岗位调动流程如下。
（1）调入部门负责人书面提出调用或借调申请，由企业分管用人部门的高层领导和人力资源部门批准。
（2）企业分管用人部门的高层领导或人力资源部门也可以直接提出调用或借调建议。
（3）人力资源部门通知调动员工所属部门的负责人，征求其意见。
（4）部门负责人书面同意后，将意见报给本部门分管高层，经同意后将意见反馈给人力资源部门。
（5）部门负责人和人力资源部门与调动员工本人交流，征求意见。
（6）员工本人同意后，相关部门和人力资源部门为其办理相应离职和新入职手续。
（7）人力资源部门核定员工在新岗位上的工资和福利。
2.3 职位变动沟通要点
为了使员工明确工作变动的原因和目的，以及新岗位的工作内容、责任，更顺利地融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作目的，企业要注意以下几个沟通要点。
1.依据充分，以理服人
在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现作出的，也就是说，企业对员工进行职位调整必须有客观依据和充分理由。如果企业在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知员工调职，不仅员工本人感到无法接受，其他员工也很难信服。
2.程序公平，取信于人
程序公平与员工的工作满意度、组织信任和组织承诺有非常密切的联系。当员工感到不公平时，对组织的信任度和满意度会下降，很容易诱发离职行为。企业在职位调整的决策过程中，不能违反程序公平和信息公开原则：一是企业在下达员工职位调整的决定之前，要听取相关人员特别是当事人的意见；二是决策过程中信息要透明、通畅；三是对于企业的决定，员工要有申诉的机会。否则，员工对公司的不满和不信任是必然的结果。
3.双向沟通，以诚动人
有效地沟通是企业与员工之间增进理解和信任的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满。如果采用单向的沟通方式，让员工无法了解企业作出此项决定的理由，员工也没有机会向企业表达自己的想法和意见，对于那些在企业工作很长时间，并对企业非常忠诚的员工来说，必然会产生强烈的失望、沮丧感，甚至产生被背叛等负面情绪，出现心理失衡，进而对企业丧失信任度和忠诚度。
4.人性关怀，以情感人
在企业中，除了物质回报，员工还渴望得到认可、尊重和关怀。企业的人性化关怀往往是留住员工的重要手段。比如，企业对长期服务的员工都会发给纪念品以资奖励。然而，用特快专递寄来调令和工作十年的纪念章，就只能说明企业的人性化管理仍然只停留在形式上。
第3节 离职面谈管理
对于离职者，企业应该本着“善待离职者”的原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因，以便企业改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈为其提供职业发展建议，不让其带着怨恨离开，诚恳地希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
3.1 离职面谈的内容
1.离职的类型
员工离职的主要类别如图1-6所示。
图1-6 员工离职主要类别
2.离职沟通时机
离职沟通的时机如下。
第一次：得到员工离职信息时，或作出辞退员工决定时。
第二次：员工已办理离职手续，准备离开企业的最后一天。
3.离职面谈责任人
（1）第一次离职面谈的责任人
对于主动提出辞职的员工，其直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对欲挽留员工要进行挽留面谈，对把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理人员主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人，以便决策。对于企业辞退的员工，由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
（2）第二次离职面谈的责任人
对于最终决定离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈可以采取离职员工填写“离职员工面谈表”的形式来完成。第二次面谈应巧妙地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
要点提示
每月应定期进行1次离职原因分析，由员工关系专员负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
3.2 离职面谈的流程
员工要离开公司的时候往往最容易说真话，通过离职面谈很有可能发现企业存在的一些问题，所以这个环节是必不可少的。其中，辞退面谈的步骤如图1-7所示。
图1-7 辞退面谈的步骤
1.计划
辞退面谈计划要做好以下几点。
（1）至少提前一天做好周密的书面计划，具体内容包括几点几分干什么，何时收钥匙，何时把企业的网络切断等。
（2）保证员工守约前往。
（3）不要在电话里通知员工，电话里的沟通是最容易出错的，面对面的谈事情有利于良好沟通。
（4）面谈中至少留10分钟时间通知员工，不能要求员工跑步前往人力资源部，这是不礼貌的行为。最好请员工半个小时后到人力资源部，为他提前做好准备，这样员工的心理压力会比较小。
（5）避免在周末、假日或者员工的重要纪念日通知员工，避免在那些员工认为很重要的日子里把他辞退。否则，只会给员工带来强烈的抵触情绪。这一点很容易被忽略，企业一定要特别注意。
（6）辞退面谈时要尽量选择在自然一点的场所，比如企业的咖啡厅或者会议室，但是不能有他人在场，尽量不要选择在经理办公室，因为经理办公室一般都是方方正正的，很容易让人产生距离感，容易造成员工心理上的障碍。
（7）面谈前先准备好相关材料，事先准备好员工协议、人事档案和其他必须的文件。
2.切入正题
切入正题时有以下两点需要注意。
（1）辞退面谈不是闲聊天，尽量避免避重就轻地谈一些天气或者其他轻松的话题。否则，只会令员工知道真相后情绪更激动。
（2）员工一进入会议室（或选择的其他场所），待他坐好后就马上告诉他决定，避免拖延时间，因为拖延时间也是对员工心理上的一种打击。
3.描述情景
描述情景是比较有难度的一步。情景描述应做到以下几点。
（1）用几句话表述为什么要让他离开，比如，“你负责的产品下降了5%，而且质量持续出现问题。我们在过去的三个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”
这样简单的几句话，会让员工明白这个决定是对事不对人的。
（2）切记重事实而非攻击员工的人格，千万不要说出如“你最近表现真不怎么样”这样的话语。
（3）重点强调这个决定已经作出并且是不可更改的；强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，而诸如绩效、工作负担等问题也已经考虑过了。
（4）辞退面谈不要超过10～15分钟，否则便成了体力上的较量，要耗费很大的精力。
4.倾听
当员工已经被辞退的时候，最希望有人能够倾听他心里的感受。所以，辞退面谈要持续到被辞退的员工可以冷静地接受这个事实，以及接受离职赔偿的条款为止。
经理在完成辞退通知以后，不要和员工辩论，应仔细地倾听，并且以点头、微笑或者沉默等非语言性行为来配合他说话，让他把心中的怨气发泄出来，这样可以帮助员工平复情绪。
5.沟通赔偿协议内容
沟通赔偿协议中的内容要注意以下几点。
（1）向员工仔细讲述一遍赔偿的金额、计算方法、福利、其他资源（如推荐信）等。
（2）不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。
（3）不要承诺会“调查一下，事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化。
6.明确下一步
被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，所以要为员工提供离职流程图，并告诉他接下来的每一步该如何做，越详细越好。
7.离职面谈记录
工作交接完成后，应由人力资源部门或企业指定的负责人与辞职员工进行离职面谈，听取离职员工的建议、意见和看法。
下面提供一份“员工离职面谈记录表”范本，供读者参考。
【范本1-2】员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表
学习笔记
通过学习本章内容，相信您已经有了不少学习心得，请仔细记录下来，以便巩固学习成果。如果您在学习中遇到了一些难点，也请如实写下来，方便今后重复学习，彻底解决这些学习难点。
同时，本章列举了大量实用范本，与具体的理论内容互为参照和补充，方便您边学边用。请如实填写您的运用计划，以使工作与学习能够更好地结合。
我的学习心得：
1.____________________
2.____________________
3.____________________
我的学习难点：
1.____________________
2.____________________
3.____________________
我的运用计划：
1.____________________
2.____________________
3.____________________