第3章 中层领导与下属相处的艺术(2)

2.善于交流，及时肯定

中层领导与部属之间不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨，这样一来，既可以增进彼此之间的了解，又可以促进工作。集体内形成一种自然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的环境，会给部属以极大的鼓舞。“我干的这项工作到底有多大意义，领导能给它打多少分？”这是每一位下属都想弄清楚的问题。有的中层领导只是布置任务时说一下，工作中间强调一下，而对完成这项工作有何意义，如何搞好这项工作，领导的想法怎么样，还有什么具体的意见或建议需要交流，则根本不说。这样下属当然也不会重视，心理上便产生了懈怠，如此，岂能干好工作？即便勉强干完，也会因质量不高而多次受批评，并因此更加灰心丧气。所以，中层领导与部属的交流是非常重要的。

3.稳健授权，强化责任

成就感的取得，一方面来自于领导的首肯，另一方面，也是最重要的一个方面，则来自于公众对这一部门乃至该岗位职责的趋同理解。一个优秀的中层领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的强大职能分解到各个工作机构当中，从而给部属带来工作的刺激——这是对一个人工作能力、水平的最好检验，即只有在大量具体工作的实践过程中方能显出一个人的能量到底有多大。而就目前来讲，工作与权力相联系，只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而愈是如此，对具体的工作者来说，其成就感就愈强。

4.正视现实，公平相待

作为一个部门，设立一定的级别等级是十分必要的。按照一般理解，高一层次的职员，其经验及智力均是高于低一层次的。然而，当前的实际情况并非如此，一些部门主要领导的工作能力及学历层次不及下属的大有人在。对此，必须予以正视。而应采取的对策是：一个部门对外应以级别相应原则交往；对内则应平等相处，共同提升，增强活力，而不可仍以对外之“外交面孔”对内，内部各级同事之间皆应公平相待，热诚相处，多搞活动，联系情感。此外，还应在薪金及奖励方面对公认的评估较为优秀的部属给予倾斜，如此，方能调动每个员工的工作积极性，增强本部门或本机构的活力。

5.防止怠工，培训升迁

在一定的纪律约束下，部属自觉、自愿、自动的参与是产生质量、效率、效益的基本条件，离开了这些基本条件，光有纪律约束也不会有多大作用，一个很现实的问题是，消极怠工所造成的损失要大得多。一个明智的中层领导，总能想方设法防止因部属情绪上的原因而造成的怠工。但这并不是靠一两条规定就能做到的，重要的是对其进行必要的培训，为他们铺就升迁之路，促使部属产生自我价值实现的冲动，从而达到自己欲求之目的。

第六节激励下属士气的方法

在实际工作中，中层领导者经常扮演的是这样一种角色：他们必须依靠指引或影响部下的活动才能完成领导职责和组织任务。这种指引或影响的主要内容之一就是激励。因此，怎样激励下属以完成工作目标，就成为每一位中层领导者必须掌握的一项领导艺术。

1.设置有难度的具体目标

经常听到有领导鼓励部下：“尽最大努力去做！”但是，“尽最大努力”意味着什么？这容易让人感到模糊不清。激励首要源泉在于工作目标，前提是它必须告诉你们要做什么以及需要做出多大的努力。具体的目标比笼统的“尽最大努力”效果更好，因为它能使大家明白到底要做什么，清楚地认识到现实与目标之间的距离，并以此随时调整工作的方法和进度。而困难的目标比容易的目标更有激励性。因为困难使部下感到需要投入更多的时间、精力和创造力，因而容易调动起他们的潜力。另外，如果领导注意时常把部下努力工作所取得的成果反馈给本人，那么他们会对目标和差距一直保持清醒的判断，在下一步将做得更好。

2.获得高度的目标承诺

虽然有许多领导对部下要求很高，所制订的目标也很具体，但是这一目标如果不能被部下接受，或者虽然表面接受却私下降低要求或中途放弃，那么目标激励就无从谈起。要想让部下一直忠于目标，要注意三点：

一是工作的难度要合理。虽然现代人喜欢接受挑战，但对于严重超越自己能力和客观环境条件的目标，承诺度会比较低。

二是让激励对象自己参与目标计划的制订。与强加的目标相比，人们没有理由反对自己定下的目标。

三是把目标公布于众。因为大多数人不愿意被别人看成是出尔反尔、懦弱无能的人，因此会尽力实现当初的目标承诺。

3.必要时需要鼓劲打气

再坚强的人也会有软弱的时候，尤其在艰巨的任务前更会如此。在反复的挑战和挫折中，支持人们继续努力、加倍努力的是自己的信心，只有信心才能巩固人们对目标的期望。部下的信心来自对自己能力与环境条件的对比和判断，如果部下看不到自己的潜力，同时又错误地高估了工作任务的难度，那么他的精神压力就会很大，自信心就会降低。所以，明智的中层领导应该在必要时跟部下一起探讨工作问题，帮助他们看清形势，给他们鼓劲打气，坚定其对成功的信心，同时鼓励部下运用自己的创造力解决所遇到的棘手问题。

4.进行令人信服的考核评价

部下经过努力获得的工作成绩，只有得到领导的肯定后才能产生激励效果，他们的继续聘任、培训、晋升和提职机会等都取决于领导对他的评价，而成绩的评价在很大程度上取决于中层领导者的主观判断。尽管有些成绩可以对照原先制订的具体目标，衡量起来比较客观，可仍有许多指标无法客观测量。例如，对部下的工作态度、努力程度等方面的评价只能以主观方式进行。在这种情况下，如果部下觉得上级领导对自己的评价不合理，就极有可能与领导形成心理上的隔阂，丧失今后工作的积极性。因此，要想对下属做出恰如其分的评价并让他们口服心服，就必须在上下级之间进行充分的有效沟通，促进了解，避免误会，并且在可能的情况下让部下参与到成绩评估和考核中来。这不仅可以得到更准确的、双方都认同的考核结果，而且部下对结果的认同也有助于今后他对工作的主动性。

5.公平对待所有下属

某些中层领导者潜意识里总以为给部下的奖励是一种施舍，给予之后部下就应该知足，积极性立刻高涨，然而常常事与愿违，甚至有的人还“端起碗来吃肉，放下筷子骂人。”这看起来令人费解的结果其实也是有原因的，人的积极性不只受报酬绝对值大小的影响，而是更多地与比较低的相对报酬有关。分配的不公影响集体的凝聚力和士气。因此，中层领导要想让部下满意，就不该仅仅给他们奖励，重要的是公平合理地分配奖励。

一要公平对待部下，给他们同等的竞争机会。

二要在投入和贡献对比的基础上进行合理的利益分配。

三是必须有公平且透明的过程，也就是把结果产生的过程告诉部下，使他们相信利益的分配已尽可能地做到公平。

总之，只有公平的激励才会产生应有的积极效果。