第3章 大权集中小权分散

智慧型的权力思维表现在——如果你是企业的管理者，处于企业的中心地位，在权力的运用上应做到大权集中，小权分散。

小公司、小企业虽然规模不大，但处于当今高速发展的社会和以平等自由为基准的社会关系中，管理者不能不讲科学性，只会一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。

古今中外的管理者在集权和分权问题的处理上，给今天的管理者们留下许多经验和教训。

西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”

诸葛亮被后世人誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到：“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，则又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情全都自己包揽起来，日夜拼命工作的领导者，只能导致自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死。

而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性被大大挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例：

中山国相国乐池，奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中选出一个能干的人带队。走到半路车队不听指挥乱了行列，乐池责怪那个门客说：我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么到半路就乱了阵脚？那门客回答：你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？

所以，企业管理者要腾出精力、时间抓大事，就必须使用分权术；要想调动部下积极性，就必须坚决授权。

思维是一个广阔的空间，只有把它引入更大的环境中去，才能让企业获得更大的发展。当然，在企业发展的过程中，这种思维的远大常体现在管理者的眼光上。

1990年夏秋之际，美国第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞，这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来。而上海外轮修理厂厂长吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港的船。

海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业。香港的油运业受到损失，港船在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上做出决策，超前改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化作为本企业发展决策的依据。有人说，吴厂长是厂长兼管外长的事。吴厂长却认为，国际风云变幻，市场串联一气，企业家就得有一点外交家的眼光。

吴国志的同行们都赞叹他有一双慧眼，但他本人却不这样看。他成功的奥秘，在于他能将本厂的经营置于世界这个大范围之中来考虑，以世界形势变化发展的实情，作为自己决策的依据。这是他不同于他的同行们的一个特点，正是这一特点，使他领导的企业在风云变幻的世界政治、经济形势中，处于不败之地。

吴国志厂长根据对海湾战争形势的正确判断，及时做出转变经营方向和开拓新市场的决策，其成功的经验是很值得每一位现代企业管理者深思和借鉴的。

大环境的变化与企业经营决策有着十分密切的关系，是影响企业经营决策的一个十分重要的决策因素之一。对此，每一位企业管理者都必须有充分的认识，这是企业经营适应大局势参与国际市场竞争的必然要求。

为适应这些要求，使企业在国际国内竞争中立于不败之地，就需要企业管理者能在关心本企业、本行业、本地区、本国家的大局势和格局的基础上，进一步地开拓思路，放开眼界，以一种谋算家和企业家相结合的眼光，从战略的高度、广度和深度去观察、分析和把握变化的脉搏。

同时，需要企业管理者能尽快地、不断地提高自己认识问题和分析问题的能力，提高自己的思维能力和领导艺术，善于将待决策问题放到大局势之中，结合自己的具体实际情况，进行综合、系统的分析、判断、谋划和设计。