第14章 揭秘营销管理(13)
案例:黄是负责A 市场的某空调品牌经理。由于A 市场以零售为主,所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动,也陆续向黄伸出过橄榄枝,但碍于品牌门槛高,以前又没人做过该品牌的批发,不知批发这趟水有多深,后都不了了之。
在空调旺季来临前的三月份,黄突然想到:既然有客户愿意做我们批发商,所担心的无非是一个人做,经营风险大了点,那我何不做个“红媒”,说服两家组成个批发联合体,一起来合作?这样既能让他们降低经营风险,有钱赚,又能解决本品牌的批发事宜,岂不是一石二鸟?
说干就干,黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户,说服他们每人出一部分资金,实行利益共享,风险共担,合力做本品牌。最终结果也如黄所料,不但客户赚得眉开眼笑,本品牌在当地销量也由上一年120万“哗”一下提升到380万。
(五)跨行业开发:俗话说“隔行如隔山”,业务员在开发和调整批发商时,有个惯性思维,就是老局限于圈内,做家电言必称家电,做饮料言必称饮料。这样做固然不错,但思路不够开阔,如能打破画地为牢的惯性思维,在没有合适批发商可选情况下,有时完全能跨行开发出新的批发商,毕竟“隔行不隔理”,做生意道理是相通的。
案例:谢是M 市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是:本地批发商因经营不善,抵挡不住竞争对手的进攻,在旺季来临前的三月,突然关门溜之大吉。由于市场容量小,当地做批发客户屈指可数,本品牌批发业务一时处于“真空”地带。
在上有巨大销售压力,下面临网络崩盘的情况下,谢抱着死马当成活马医的想法,费尽九牛二虎之力,开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始,别说新开客户心里没底,就连谢自己都没多大把握,毕竟卖冰箱跟卖摩托车有很大差别,这新开的客户能扛得起批发大任吗?
最终市场证明了一切,在双方共同努力和积极配合下,不但网络实现顺利嫁接,还实现销售业绩翻番增长,最后连谢自己都感叹:真想不到,想不到!
(六)建窝招凤凰:做市场有两种思路,一是顺做,先从批发着手,然后抓分销做终端,这一般是有实力品牌的做法,但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力,政策也没有多大优势,又该如何处理呢?此时我们不妨换个思路,先建个窝再招凤凰:也就是先把零售终端做好,尽可能健全分销网络,待市场有了一定基础,品牌成了一定气候,再顺势而上开出批发商,也就是倒着做市场。这种方法,业务工作量虽然较大,但厂家对渠道掌控力强。
案例:王是负责A 冰箱销售的部门经理。初到S 市场时,所有网点加在一起不过五家:市内两家零售商场跟公司做直营,下游仅有的三家还是做别的区域的分销,对于一个容量达7000万的市场,一年220万的销售额实在有些上不了台面。
当时王就想到新开一批发商,借批发商网络进行覆盖,但在跟潜在客户谈批发事宜时,人家压根就不“感冒”:一网点少,二品牌也没多大名气,你业务凭什么狮子大张口,开那么高的条件?
痛定思痛,王决定“倒”着来搞市场:先把下游网络开发出来,把气势造起来,再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟,在三四级市场开分销网络,其难度要比在一、二级客户要小得多。经过艰苦努力,在一个月时间内,王成功开发出26家网点。这“窝”一建好,招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势,自己找上门来,要求做批发商。王从潜在客户中选了一家,合作当年,品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。
(七)“外销”转“内销”:“外销”指在很多市场,因为历史、公司和市场的原因,当地没有批发商,要么由别的区域辐射过来,要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”,就是在时机成熟时,在当地开发出批发商,新立“山头”,承担批发职能。
案例:胡是负责浙江温州区域的A 空调经理。虽然该市场容量较大,但在胡调任之前,A 空调因各种原因,从1999年至2004年,当地一直没有批发商,由浙江金华区域进行覆盖。调任后,经过仔细调研,胡认为阻碍A 品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商:一方面,由金华进行覆盖,不管是在配送货方面,还是其他方面,金华都不能及时响应下游客户需求,在旺季这个矛盾尤为突出;另一方面,由外地覆盖,跟本地客户经营风俗也有很大冲突:温州人一般都有喜欢和本地人做生意的传统,认为人熟好办事。找到原因后,胡决定对症下药,另立山头,从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后,胡在本地找出三个潜在客户,其中A 客户物流配送能力较强,有网络,但资金实力稍弱;B 客户属老一辈实战派,勤奋有余但观念落后;C 客户主营黑电,下游网络丰富。经过艰苦谈判,最终选择A。经过一年辛苦操作,A 品牌在当地销量由2003年的3710万提升至5240万,批发网络成功实现了由“外”到“内”的转换。
(八)“内销”转“外销”:与“外销”转“内销”正好相反,本地有批发商,但该批发商弱,区域销量老上不去,难担大任,业务员一时又找不出新的替代者,厂家只能“挥泪斩马谡”,砍掉该批发商,让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程,也是批发格局调整的过程。
六、管住进、销、存提起进销存,很多业务员不以为然,不把“村官当干部”,认为不就一张小小的表格吗?有什么大不了的?殊不知,就是这张小小的表格,里面却蕴藏着很大的乾坤!它是:
公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何?经营情况如何?市场有什么样的特点?是以高端零售为主还是走中低档批发?解析进销存,我们就能做到八九不离十,一张表就是一个市场的缩影。
公司和业务员掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存,厂家就能有针对性地制定提货和渠道促销政策;另外,这张表格,对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效,把进销存念给他听,就是要他都没底气。
下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。关于“进”如果将渠道比作一条通道,那么进货好比是要流经通道的水!如何保证引进来的水是“活水”?并且水量大小合适不会导致通道淤塞?这是“进”里面要重点解决的问题。
1.“活水”问题:也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱,怎么把它用活?合理配货至关重要!一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢?
(1)市场淡旺季的变化。淡旺季不同,客户需求不同,在旺季,客户可能需要大容积的产品,在淡季,可能需要小容积产品,这个因素没考虑,会人为造成销量损失。
(2)竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号,有针对性地进货,进行遏制或者虎口夺食。
(3)公司主推方向。业务员拿的是厂家的薪水,吃的是厂家的饭,自然要为厂家卖力,我们不但要卖特价机、畅销机,更要卖高端机、卖利润机。
(4)公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货,很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力,给客户配什么货,政策是导向标。
(5)批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点,尽量保证货源;滞销型号不用再进,当务之急想方设法排空;高端机、平销型号销多少进多少。业务员应该有用活每一分钱的意识,不是帮别人,而是帮自己。
(6)产品线的宽度和深度。产品是业务员作战的子弹,进货时不但要做到高中低档都有,还要做到同一系列大小型号尽量全,才能满足市场多样化需求。
考虑了这些因素,基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。
2.“水量”问题:也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大,容易造成资金沉淀,让批发商“肚子”太瘪,除了给竞争对手可乘之机,还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算?在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具:1.5倍安全库存管理。其基本公式如下:
安全库存=(上期库存+本期进货-本期库存)*1.5
实际进货量=安全库存-期末库存举两个例子,如果某型号上期末库存100台,本期又进了100台,期末还剩70台库存,那么该进多少货呢?
答案是125台。计算如下:
安全库存=(100+100-70)*1.5=195
进货量=195-70=125
如果还剩130台库存,又该进多少货呢?答案是不进货,因为:
安全库存=(100+100-130)*1.5=105,远远小于现有库存量。当然,应用这个工具时,不能生搬硬套,还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素,具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。
另外,进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪:业务员一个比较普遍的现象,就是把要货计划传回公司后,认为款已经回了,单也开了,就没自己的事了。很少有人能做到:把要货计划传回公司后,打个电话向文员确认下,我传的计划收到了吗?清楚吗?你有及时把要货计划给开单员吗?开单员及时反馈给会计、出纳了吗?会计及时传给区域管理员了吗?甚至直接追踪到生产基地,打电话问生产主管,我要的货生产出来了吗?如果生产出来的话,什么时候能够发得出来?淡季货迟到两天无所谓,旺季抢货就是抢钱!
另外一个细节就是验货入库。货到了,业务员要不怕麻烦,最好亲自到仓库去看看,也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点儿问题不出、一点破损不发生?搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的?这些问题你注意到了也就解决了,大不了不收货,免得到时责任都是你自己兜着。
关于“销”
分析批发商销售情况,业务员不但要分析其销量,哪些好销?哪些不好销?销售进度如何?还要分析其销向,也就是货流到了哪里?一般来说,批发商出货途径有以下几条:一是自身消化一部分;二是下游分销一部分;三是零售终端铺一部分。我们不但能监控批发商的销量还能监控其销向,整个市场也基本掌控在业务手中。
很多人认为进销存琐碎,做不做无所谓,其实分析进销存的过程,就是分析市场、掌控市场的过程。
关于“存”很多业务员有能耐把批发商“肚子”让其变大,却没本事把“肚子”给消下去,以致轻者造成批发商资金沉淀、不回款,重者造成、乱价,甚至市场停滞。