第2章 中层管理者概说(1)
现代企业管理实践告诉我们：任何一个组织，如果要完成它的既定组织目标，那么，在它的组织内就缺少不了领袖来树立旗帜，为组织指引方向，同时也缺少不了为实现组织目标而攻城拔寨的组织成员。然而，少数几个精英即便有着三头六臂，又如何指挥得了千军万马？因为在领袖与成员之间缺少不了一支承上启下、相互沟通的重要力量，那就是中层管理者，他们的角色地位与职能作用备受尊重与关注。
第一节中层管理者的角色和作用
被称为现代管理之父的彼得·德鲁克曾说：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是人类社会历史上一件起枢纽作用的大事。”就一般组织情况而言，凡是一个组织都可以分成三个管理层次，即决策层、中间层和操作层。
中层管理者指的即是中间层，多数情况下充当的是企业的经理层、主管层。你的职衔也许是部门主管、主任、组长、团队领导、科长、处长、部长、厂长、经理、总监；你所管理的可能是生产、财务、人事、营销，也可能是技术、质量、安全和公关……不管你管理哪一个部门或哪一个项目，你都是介于企业高层与基层之间的“中层管理者”。
一、中层管理者的角色定位
中层管理者是企业人力资源中的关键少数，是企业管理的中坚力量。中层管理者的素质高低、能力强弱，直接影响到企业的生产经营与发展。如果把企业比作一个人的话，那么，企业高层管理者就相当于人的大脑，他要把握方向、构筑远景、策划战略；中层管理者则是企业的脊梁，他既要协助大脑传达指命和完成操作，又要指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中去。所以中层管理者是企业组织大厦的“四梁八柱”，起着稳固事业根基、支撑管理门户和分解高层管理者压力的重要作用。
具体地讲，中层管理者在企业组织中充当如下角色：
1.生产活动的计划者
中层管理者不但要切实了解计划的执行情况，还需要把企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，所以他是生产经营活动的计划者。
2.日常工作的管理者
作为部门的领导，中层管理者要对部门的日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。这也是中层管理者的主要工作。
3.员工能力的培养者
企业员工的在岗培训多数是在其所在部门领导的安排下进行的。
此外，中层管理者还需要不断地为企业发现和培养后备人才，使企业能够持续地发展。
4.部门工作的执行者
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为企业战略计划的执行者，正逐渐被企业重视和关注，有效地发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
5.战略决策的参与者
经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，对企业中层管理者来说，不仅要组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战略决策，提高方案的实施效率和效果，以有效地实现企业的目标。
6.企业变革的创新者
企业的经营实践表明：许多生机勃勃的公司在变革方面表现杰出，就在于它拥有一批新型的中层管理者和专业人才，他们是企业变革的倡导者、实施者。美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书中论述：企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革领导人”。
在计划和实施变革时，中层管理者在组织中处于一个独特的位置。与高层管理者相比，他们与公司的日常营运、客户及一线员工更为接近，因此他们更明白问题出在哪里。同时，他们和一线工作保持了相当的距离，可以看得更远，因此他们能够发现解决问题和促进增长的新机会。作为一个整体来看，中层管理者在职责范围、工作经验、地域、性别以及民族背景等方面，比高层管理者更具多样性，他们的看法也更具多样性，因此，就如何发展和变革公司而言，中层管理者能提出创造性的想法。这些想法常常比他们上司的想法来得更多和更好。
7.组织内外的沟通者
中层管理者的地位和职能决定他是一位企业内各种信息的传达者和关系沟通者。很多中层管理者是从一线工人或技术专家干起来的，随着时间的推移及不同工作岗位上的轮换，他们建立了广泛的人际关系网，他们知道谁擅长什么，怎样才能把事情做好。
8.各类矛盾的协调者
工作中的各种矛盾和公司的重大变革都会在员工中引起反响和情绪波动，甚至会降低员工士气，引发员工的焦虑，如果不对这种情绪加以控制和协调，它会导致人心涣散和组织瘫痪。
中层管理者会想尽办法创造一个让人安心的工作环境。他们之所以能够如此，是因为他们在组织中所处的位置发挥了作用。他们能针对不同员工的个体需求进行个性化的沟通与协调。
二、中层管理者的作用
中层管理者是组织序列中保证上下信息贯通、步调和行动一致的桥梁和纽带，作为下属的上司，中层管理者则是“通过他人达到目标”的人；作为上司的下属，中层管理者则是高层领导的替身，要求在上司授权的范围内来管理好自己的部门；作为并列部门的同僚，中层管理者则是不同部门之间工作的协调者。从以上这三种角色上看，中层管理者的作用不可低估。
1.上下级间的“二传手”
中层管理者是组织的中间结构，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是联结组织的纽带和桥梁。因此，中层管理者要把握如下几个要点：
（l）准确无误传达命令
中层管理者传达上级指令要保证准确无误，不能歪曲篡改，才能保证领导意图准确地得到传达。任意的改动会歪曲决策的含义，不利于决策目标的实现。
（2）正确领会领导意图
中层管理者有责任在传达命令的过程中，将上级领导的意图正确传达下去，避免出现具体实施工作中的偏差，保证上级领导决策目标的顺利实现。
（3）及时传达绝不拖延
中层管理者要在最短的时间将上级指令传达给指令对象，保证上级决策及时发挥作用，避免贻误良机。
（4）巧妙传达讲究技巧
中层管理者既要保证命令传达及时、准确、有效，也要尽量避免不良反应的发生，减少对上级领导的干扰和对组织工作的影响。
2.组织管理的“处理器”
组织之中存在各种指令，都要经过中层进行处理才能实际地得到落实和执行，中层管理者对上层决策的处理和贯彻水平决定着组织完成指令的效果。
（1）领导决策的处理器。在一个组织中，领导难免有考虑不周全的地方，做出的决策如果得到执行，有可能对组织造成损失。所以中层管理者的处理器作用，最明显的一个表现就是对上级领导决策的缓冲作用。这个处理作用，不是指中层管理者对上级领导的指示、命令故意拖延敷衍，而是指中层管理者对决策中的不合理之处，向上级领导提出自己的意见，在决策还没有付诸实施的时候，争取能够修改、完善它，弥补上级领导思考过程中的一些欠缺，从而避免决策实施可能对组织造成的损失。
（2）冲突的处理器。组织内存在各种各样的冲突，既有领导与下属的冲突，也有领导之间、下属之间的冲突。中层管理者担当冲突的处理器，就是要隔离冲突的双方，避免矛盾双方的直接碰撞。由中层管理者的介入，矛盾双方可以较为冷静地思考问题，做出符合理性的判断。这时候，中层管理者起的实际上是一种组织内的调整作用。
（3）管理的“处理器”。中层管理者还需要具备以下本事：
①客观、理智地分析问题。中层管理者在充当组织的处理器时，要对上级领导的不合理决策进行劝谏，要对组织内发生冲突的各方进行劝解。
②要有敢于劝谏的勇气。并不是所有的中层管理者都有勇气指出上级领导决策上存在的问题。但是，仍然有很多中层管理者有强烈的责任感，将组织整体的利益放在首位，不计较个人得失，在上级领导决策失误的时候挺身而出，据理力争。真正优秀的中层管理者都要有敢于劝谏的勇气。
③讲究劝谏的方法与技巧。中层管理者在向上级领导劝谏时，一定要注意劝谏的方法与技巧。要根据上级领导的不同特点，在不同的时机、不同的环境下，采取不同的方法和策略进行劝谏。
④要善于做思想工作。中层管理者在组织内部与各方面都比较接近，容易与其他组织成员展开交流。组织成员心里有了疙瘩，一般也都愿意对中层管理者倾诉，对于组织内的领导与下属、下属与下属之间的矛盾和冲突，中层管理者在双方开始发生“碰撞”之前，就对他们做思想工作，使他们的不良情绪得到宣泄或者消除，从而维护组织的团结与和睦。