第9章 决策力与执行力(4)

（3）坚强意志

坚强意志指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制力和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚强的意志首先是一种对目标的执著和坚持。“不以物喜，不以己悲”、“不达目的，誓不罢休”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如，有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人的批评时，与同事和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。

最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的不好情绪影响他人。

3.部门主管要重视培养下属的执行力

部门主管是决策执行中最重要的主体。一位优秀的部门主管不仅自己具有很强的执行力，而且能培养出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个企业的事情，领导者如何培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。此时，领导者就像一个火车头，他把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他的能力越强表明你的能力越强，表明你的执行力也越强！

作为一个企业决策的中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你，你的态度必然会影响到他人的态度；反之如果你被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么在执行过程中“腰”就软了。部门主管必须是团队成员的教练，能够激励别人，是团队成员的充电器。

4.部门主管应善于营造执行的文化

执行的本质，在于能够把上级的战略性意图与现有的资源整合，实现上级的战略。

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此部门主管一个很重要的角色职能就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，领导者的决策自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业对决策的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

部门主管要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的员工组成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。我们发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

部门主管应该明白，决策原本就是为执行而拟定出来的，在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，领导者的角色定位需要变革，从只注重制定决策，转变为兼顾决策与执行，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，对决策的实施能力会优于同业，因此它们也会更优秀、更出色。

5.注意解决执行力差的问题

企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业部门主管的执行力。

企业部门主管执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常有的，也是企业要提高执行力必须首先解决的问题。

（1）领导者没有常抓不懈

大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的，领导者一定要率先示范，尤其是各部门主管要做出表率才行。

（2）领导者出台管理制度时不严谨

领导者出台管理制度时没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。这与狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家制定这个管理制度的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。

（3）制度本身不合理

我们经常遇到一些企业企图通过各种报表来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在制定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为员工提供方便而不是为了约束员工，是为了规范员工行为而不是给员工一种负担。

制定制度时一定要实用，有针对性。

（4）执行流程过于繁琐，不科学

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体解决问题花了多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

（5）在作业的过程中缺少好的方法

以咨询公司为例，通常公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要；二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始就麻烦了，无形中会大大降低作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。

（6）工作中缺少科学的监督考核机制

这里面有两种情况，一是没人监督；二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。上世纪末，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：“如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统，有些领导开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。