第4章 部门主管的职业定位(3)

2.了解自己的生存空间

作为部门主管，在对自身角色有了一个初步认识之后，下面要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，只有这样才能对部门工作进行有效的指导和管理。

（1）你的部门受谁领导

首先要了解自己上级领导的工作风格。不同的上级领导做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的、大体框架上的问题而不去关注细节；有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。所以要想顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上级领导行事风格并按上级领导的行事风格工作。

要对本部门的一些信息或问题进行筛选，确定哪些需要向上级汇报。

其中，下面几种信息必须让你的直接领导者有全面的了解：

①与公司市场竞争相关的重要经营信息。

②已经得到的可能会让上级领导措手不及的信息。

③你所预见到的可能发生的重大问题。

④你所得到的你认为可能对公司有用的、无法从其他渠道获得的信息。

（2）你的部门在公司里的地位

一个部门的存在就必有存在的理由，有其不可替代的地位和作用。一个成功的部门主管不仅要对此问题有清醒的认识，还要让部门的每一个成员也认识到这一点。“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”这话出自工商业传奇人物——克莱斯勒汽车公司的总裁艾科卡之口。在经历了一连串的事业波折之后，他还是领导着他的公司在全美的汽车业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。当每个员工能自豪地说出自己是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。

（3）部门的目标是什么

由于是管理层的一员，就要站在战略高度上看问题，要去了解新的同事。要准确地把握部门的目标，包括要取得的结果、成功的标准、成功的尺度、激励的手段等，这样才有可能调动员工的积极性并朝同一个方向努力。

了解部门目标，才有可能因地制宜选用最合适的人才。实现近期目标一般选用脚踏实地、埋头苦干、精明果断、干练、有创新意识的员工；实现中期目标一般选用具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本公司的情况，又能看见周围地区的发展形势、有胆有识、敢想敢干的员工；实现远期目标一般选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚忍不拔、百折不挠的气质，能够广泛团结群众的中青年员工。

最后，要把你的部门目标告诉下属。当员工们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，他们的工作热情会更高涨，他们会产生主人翁的自豪感。作为部门主管，你的一个重要职责就是把上级领导的要求传达给员工，把员工的需求反映给上级领导，成为高级管理层和员工之间的一个缓冲器。

3.新任部门主管踢好头三脚的艺术

俗话说：“头三脚难踢。”一个人初到一个新地方，初上一个新岗位，都希望有一个好的开端，树立一个好的形象，但是好开端和好形象大都始之于这“头三脚”。所谓“头三脚”指的是上任时开启部门工作局面、树立个人形象的几个套路，是露脸、扬威和立信的机会，是表现才干、树立口碑和打造形象的宣言。“头三脚”之所以重要和“难踢”，是因为很多人都在冷眼看着你的出场和亮相，你的表现直接关系到大家对你的评价和认可度，所以“踢好头三脚”，对每一位初次走上部门主管岗位的人来说都是一个不小的考验。

（1）抓事：尽快熟悉新业务

这是新部门主管尽快适应新环境的首要任务。只有对新岗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能赢得下属的信赖与支持。作为新任部门主管，应首先熟悉以下四方面工作内容。

①从资料、文件和下属的工作汇报中，了解新岗位的性质、内容和工作重点。

②加强调查研究，在学习的基础上，进一步了解新岗位的工作状况、成绩以及存在的问题和产生问题的原因。

③找准工作重点，通过抓事顺藤摸瓜，从事情和问题的解决中更进一步地了解部门的工作现状。

④慎提新思路，尤其是在情况还没有十分明确的情况下，要延续前任的思路，结合自己的想法抓事，切忌另搞一套，标新立异。

（2）抓人：迅速理顺人际关系

这是新任部门主管能不能尽快适应新环境的关键。抓住了“人头”就等于抓住了“牛鼻子”。一切问题都是因“人”而起，理顺了“人”的关系，就理顺了“事”的关系。新任领导初到一地都可能会遇到以下三种情况：

①繁事、难事不断。其实这些繁事、难事的背后是“人”，绝大多数都是有人操纵的。操纵者的目的有可能是给新任领导出难题，甚至“一题”未解又生“一题”。新任领导一定要有这个心理准备，不然就可能落入操纵者的陷阱中。

②被孤立、无信息。下属有事不汇报或找前任领导汇报，这就需要新任部门主管主动与下属沟通，拉近距离，以了解下属，同时也让下属了解自己。

③下属出工不出力。新任领导交代的工作，下属虽然接受，却无结果；虽有结果，却不能令人满意。

作为新任部门主管，面对以上这几种情况，必须做到四点：

a.理顺关系，即弄清人的关系。

b.认真解答难题，即用自己的实际行动去证明自己的能力。

c.宽以待人，即对操纵者要用心、用情去感化，赢得同舟共济。

d.树正气、压邪气，采取组织手段解决少数人的问题，让其反思悔过。

此外，还要注意协调下属与下属之间的关系，使大家都明白“人和”是一个单位、一个部门乃至一个地区兴旺的关键。

（3）抓新：建立工作新格局

这是新任部门主管进入工作角色、适应新环境的核心所在。只有建立了新格局，实现了自己的主张，才能被下属接受。也只有“出新”，才能“推陈”。在这个问题上，新任部门主管也必须处理好四个关系：

①继承与发展的关系。不要轻易否定前任，要在前任的基础上健全新制度，尽快完善新程序，出台新政策。

②个人与集体的关系。个人主张要通过会议变成集体的决定。

③大事与小事的关系。在执行的过程中要抓大放小，力求使新制度、新程序、新政策执行下去，切忌虎头蛇尾。

④强力推进与及时纠偏的关系。要随时发现问题，及时纠正偏差，完善新制度、新程序、新政策。

4.新任部门主管开局行权的艺术

人们常说：“万事开头难。”不管是哪个级别的领导，上任伊始都要前思后想、左观右察，谨其言而慎其行，绝不能“一朝权在手，便把令来行”。常有人说“新官上任三把火”，但这“火”可不是乱烧的，弄不好可能会惹火烧身，难以自救，反招一身烦恼。所以，新任部门主管一定要稳住阵脚，稳住心态，把事情搞明白，把关系理清楚之后再行权使令。只有这样，才能在部门主管岗位上站得住、挺得直和行得开。

（1）了解你的上司

部门主管的工作只有得到上司的肯定才能产生有意义的工作绩效，否则，你不论怎么做，都不会得到好的结果。上司对你满意不满意，一方面在于你做事能力和做人能力的发挥；一方面也在于你是否了解上司的性格、心态和意图。所以，你若想赢得上司的支持，了解上司做人和做事的风格是十分必要的。

①了解上司的性格。性格决定一个人的行事风格。上司是什么性格的人对你开展部门工作有很大的影响。有的人性子急，有的人性子慢；有的人事必躬亲，有的人顺其自然；有的人严己宽人，有的人严人宽己；有的人心胸宽豁，平易近人，有的人气量狭窄，严酷冷漠……不管是哪一种性格的上司，你都应该顺着他的脾气来，绝不可逆着他的性情行事，这是你与上司搞好关系的大前提，也是你赢得上司支持的最起码条件。

②了解上司的能力。你的上司不一定处处都比你强，你绝不能用你的长处去比上司的短处。人家既然做你的上司就自有其高人之处。在你的心态中绝不该有心不甘情不愿的成分。要知道，甘居人下有时也是一种忠诚和尊重，上司眼里不揉沙子，他迟早会为你的忠诚加分。所以，千万别瞧不起平庸的上司，也许因其平庸他反而更加器重和欣赏你。你应该加倍工作，你的能力是对他重用你最好的回报。如果你的上司水平高、能力强，你更应该虚心向他请教，以之为师，有令则行，同时也要积极发挥自己的能动性。

一般而言，能力强的上司对你部门的工作要求也高，管理也严，也会更实际。

你只有做出成绩来，才会得到他的肯定。

③把握上司的意图。一切工作都是从接受上司指示和命令开始的。上司心里在想什么？他对某人、某事的态度到底如何？作为他的得力部下这些你都应该做到胸中有数。

准确了解上司意图是你与上司搞好关系的前提条件。每位上司由于各自的背景不同，其工作方法和思维方式也各有不同。因此与不同上司相处时应根据其性格、思维方式，因人而异地选择工作方法和处理方式。

（2）了解你的下属

如果对下属缺乏足够的了解，是很难实现有效领导的。在现实生活中，经常会出现这种情况，即使是在同一公司相处多年的同事或下属，有时也会突然发现竟然不清楚他的真面目。对下属个性了解不足必然会导致你领导工作的失败；另外你的下属对工作有怎样的想法，或者他究竟想做什么工作，这些你都要了解，“士为知己者死”，如果你能够做到“知人”这个层次，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的领导行列了。

不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。你只有了解下属的本性，才能有效地驾驭他；你只有了解下属的需求，才能知道从哪些方面去满足和激励他。你不了解下属们的心思，你就常常摸不透他们在开什么小会，打着什么算盘，这算盘对你、对公司到底是有益，还是无益？不了解这些，你这个领导就是盲人骑瞎马，对下属不可能实现有效的领导。

（3）了解部门工作规程

每一个部门都有其特定的工作规程，这个规程系统地指导着整个部门工作或业务的正常运转以及部门内外专业分工与统筹合作的操作模式。作为部门主管必须是这个操作模式的行家里手。任何工作都是环环相扣的，每一个环节如何衔接和协调，每一个环节都要求达到何种标准，作为部门负责人必须清楚，否则，由于你的外行或不称职，不但会使部门工作脱节甚至造成失误，影响整个部门的绩效，而且还会使同事或下属看你的笑话，使你的领导形象和威信大打折扣。

（4）变革不可操之过急

“新官上任三把火”，且慢！看准了，把握好了时机再点火不迟。否则，乱点火是容易烧着自己的。切记，在你不完全了解工作环境之前，不要试图改变原先的运作流程。即使你原来就是这个部门的员工，但担任部门主管毕竟不同以往，凡事需三思而后行。变革必须考虑其必要性，尽量稳妥，把握适当的时机。变革前，应对本部门的业绩状态、团队状况以及自己异于前任领导的风格作一番周密的分析，对变革的利弊作一番必要的权衡。如果本部门业绩状态良好、团队状况正常，即使你的能力与管理风格可能会带来新的突破，但仍应以少动为妙。来日方长，等你站稳了脚、扎下了根再变不迟。当然，如果本部门的业绩状况不佳，前任领导又不得人心，一盘散沙且危机四伏，你就必须大刀阔斧迅速变革，这也是你展雄风、创业绩的最佳时机。