第14章 激励原则(2)
3.善于运用激将法
中国有句俗话：“请将不如激将。”一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发员工，使他们对完成任务充满热情、信心、勇气和决心。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略。
（1）巧妙的激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他不怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。
（2）对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，比如过去情况与他差不多，各方面条件也与他差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
（3）煽情激将法
煽情激将法需要用具体、有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情和热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
（4）绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的事例不胜枚举。
如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说，“置之死地而后生”。一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（5）身先士卒激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。例如，一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难。厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班。领班听说后，立即找了几个工人将厂长替换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有犹豫。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
4.端平“一碗水”
上司端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地用人这一方法来激发员工积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当、亲疏不一，重用一些不该重用的人，冷落一些应该启用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的上司领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。
在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使出现个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
上司端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。
驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。
一个上司得心应手地指挥好下属，让下属围绕上司的意图而充分发挥其积极性，那么这个上司就可以游刃有余地驾驭全局。
而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分员工与上司之间存在着不同程度的对立情绪，上司的意图在一部分员工中就难以得到全面、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰上司意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。
5.善于规划可及的远景
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它是能够实现的目标。
例如，盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。
同理，组织行动的时候也必须有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动、鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为，理想越远大就越不容易实现，也越不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标越微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。
在这一方面，上司如何带领员工就很重要。没有魅力的上司，因为唯恐不能实现目标，所以不能展示出令部下心动的远景。员工跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。
要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，其过程或手段就越概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把达成目标的每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成目标的效果就越显著。