第3章 组织能力(2)

（3）自信而不自卑

自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：

自己看不起自己，即缺乏自信。

自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。

弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。

存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。

假如你自己都无法做到相信自己的话，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。

谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。

（4）热情而不冷漠

热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。

勇于实现自我的领导者，工作对于他来说，不仅是实现自我的手段，也是心理和人生的美好追求，是幸福人生的重要组成部分之一。

因此，在工作中，不仅要爱自己的工作，更要爱自己的每一位同事。只要能对周围的同事表示出无私而又真挚的“爱”，你的“爱”很快就会得到反馈，周围的同事一定会回报给你更多的热情、更大的爱心。

4.在团队和效率上下功夫

要考察一个领导者的组织能力，就得首先看他现有的和潜在的工作效率。一般讲，领导者的组织能力主要是在团队和效率上下功夫，这就需要具备以下几点。

（l）清晰的目标

领导者应当对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励成员将个人目标融合在团队的目标内。

在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地了解自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。

（2）相关的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现理想目标所必需的技术与能力，而且相互之间有良好合作的个性特征，从而出色完成任务。

后者更加重要，也就是所谓的“团队精神”。但十分遗憾的是，这一点常被一些领导者忽略。

（3）相互的信任

成员之间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。

我们在日常的人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来他人的信任。

一个单位的领导者的行为对形成相互信任的团队有很大的影响。

（4）一致的承诺

领导者应当注意：高效的团队成员会对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我们把这种忠诚和奉献称为“一致的承诺”。

对成功团队的研究发现，团队成员对自己的群体有强烈的认同感，并把属于特定团队作为自我的一个重要方面。

（5）良好的沟通

毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。

（6）一定的谈话技能

高效团队的成员通常并没有固定的工作角色，总是根据不同的情形进行调整，这就需要领导者具有一定的谈话技能，让成员乐意接受调整。

（7）正确的领导

有效的领导者能够让团队跟随自己渡过最困难的时期，因为他能够为团队指明前进的方向；同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得直接指示和控制团队，高效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。

（8）内部和外部的支持

领导者必须明白，要想成为高效的团队，最后一个条件就是必须有一个支持环境。

从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括领导者给予适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统；从外部来看，领导者必须给予团队完成任务所需要的各种资源。

5.组建一个目标团队

领导者的组织能力落实到人的因素上，即能把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。

进行任何一项工作，都应当有必要的以人为单位的组织形式。传说古时贤人可以同时听取七位老百姓的诉言，因而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4～6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。这就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。

一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。

部队里常用的编制是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个团分为三个营，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编制具有相当的科学性，容易指挥。

古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。

当然，在现代的单位里，领导者不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个领导者可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。

指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而当每个人的工作内容不同时，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。

必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果一个人同时需接受两个上司的不同命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。

此外，领导者在团队中可以采用梯级式管理。这就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。

其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。

任何领导者都必须知晓：

（l）团队成员愿意靠自己的意思来执行，能按自己的意愿规划实施工作计划，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也为今后的提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。

（2）以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。

因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者，而领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。

领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。领导者只需为下属设定大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。

作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的组织目标。

6.掌握巧妙有效的组织方法

一个聪明的领导者要使其团队具有凝聚力，使下属以自己是团队中的一员而自豪，可以依照下列六个方法来提高自己的组织能力。

（l）给予下属全体合一的认同

不论是在会议场合，还是指派办事的时候，要在言辞中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使得下属觉得领导与他们同在一条阵线上。如果一味地讲“你如何……”

或“我怎样……”，下属的心目中便会觉得工作团队不甚重要，对工作也会显得满不在乎。

（2）建立团队的传统

领导者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向下属叙述或娓娓道来；另一方面每当下属生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，日子一久，团队的历史逐渐形成，有了历史，工作团队自然会增加对下属的吸引力。

（3）强调团队工作的重要性

领导者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁居功都无所谓”的观念，换句话说，领导者时时刻刻要关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。

（4）适当对优良的下属行为给予认可褒奖

领导者必须注意揣摩下属的心理，观察下属的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团队的重要性。如果有哪一位下属赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位下属的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。

（5）设立清楚而容易达到的团队目标

在建立单位的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲转述于下属，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则下属的斗志容易丧失。

（6）实施团队激励的措施

除了个人奖金的制度以外，还应该配合团队激励的政策设定一套奖赏的办法。此外，单位得到特殊的奖励，也应该与下属共享成果。