第15章 激励能力(1)

激励，就是领导者为满足员工的需求，尽力发挥员工的潜力，多方激发员工的向上精神，把员工们凝聚在自己的周围，为企业献计出力，形成一种热情积极的工作局面。

激励的形式是多种多样的，比如：正面的褒奖，反向的贬低，利益的驱使，公平的竞争，知己者的理解，悦己者的赞美，望梅止渴的诱惑力，破釜沉舟的生存欲等等，这些都可以叫做激励。但须注意的是：领导者要充分了解员工的心意、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异，因事而异，因时而异。只有这样，才不会失去激励的意义。

第一节领导者实施激励的原则

领导者的激励操作就是调动下属积极性的工作过程，其目的在于：激发人的正确动机，调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥人的作用和潜力。一般来讲，领导者激励下属时，应当把握以下原则。

1.满足实际需要原则

领导者激励操作的过程，就是根据客观存在的需要，施以相应的刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这就要求领导者必须坚持实事求是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。

人的需要是一个复杂的、多层次的网络体系。尽管人们可以根据不同的标准来描述人的需要并对其进行不同的分类，但不管怎样，就需要的本质而言，它是人为了生存和发展对外界对象的一种依赖关系。一个人的需要越多、越丰富，表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造的需要”，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人的实际需要。因此，说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生的满足。正因为如此，就决定了需要满足的方式也必然是一种具体的方式。领导者的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人发展的必要的社会形式。

2.公正公平合理原则

人们的工作动机和积极性，不仅受到他所得到的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。当一个人把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，如果比率相等，就会认为公平合理而感到满意；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史作比较。比如：

（1）成果与投入在相当程度上偏离上述参照系的比率，觉得自己在工作上的投入与他人从工作上得到的结果相比较，二者不相称。

（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样报酬甚至拿得比别人还少。应该看到，在现行体制中确实存在着能力相同、贡献相同而待遇不同的现象。分配不公挫伤了人们的积极性，助长了社会不良风气，影响了安定团结。当然，要做到完全满足需要也是不现实的，达到完全平均也是不可能的。只要领导者从思想上认识到公平合理原则的重要意义，杜绝不正之风，公道正派行事，就一定能够得到下属的理解与支持，调动大家的积极性。

3.适时适度适当原则

领导者在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉时机。古人曰：“机不可失，时不再来。”激励也是如此。

尤其是物质激励要适度适当，既不能过高，也不宜过低。过低，起不到激励的作用；过高，又会产生“金钱万能”、“厚赏励勇”的思想，从而削弱物质激励的作用。因此，领导者应根据激励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不同目的确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”；同时，对做出特别贡献的可适当进行重奖。只有觉得自己对社会的贡献与社会给予的奖励一致时，才会产生激励作用，激发工作干劲。

4.效果最大化原则

激励的根本目的是追求最大的正效应，充分调动人们的积极因素，广泛约束人们的不良行为，把潜在的生产力转化为现实的生产力，使群体充满生机和活力，形成向心力、凝聚力。激励的有效性就是看激励的最终目的能否达到，这就要求从几方面进行考察：一是激励的条件或标准的确定。如果条件或标准订得过高过严或过低过松，都会影响激励效果。过高过严，会产生心理需要未满足的失望情绪；过低过松，会产生廉价满足需要的情况，降低激励效果。二是激励类型的选定。领导者要从客观实际出发，采取灵活措施，把握人的现实需要及满足程度，运用多种激励方式，不可机械地搞一种模式。三是激励范围的划定。要达到激励的正效应，就需剔除激励中的平均主义和“大锅饭”，防止激励贬值。四是对激励对象的宣扬。没有一定的形式和声势，就不能产生对整个群体的应有的正效应；如果搞形式主义，夸大其词，会产生抵消激励的负效应，同样就达不到预期目的。

5.科学严肃认真原则

激励方法运用得适当与否，不仅影响领导者个人形象，而且会影响群体组织的形象。因此，从一定意义上讲，激励的效果高低完全取决于领导者运用激励的严肃性。为把握运用激励的科学性、严肃性，忌弄虚作假，明争暗斗，拉关系，走后门，搞照顾。同时要发扬民主政治的作用，听取群众意见，选准激励对象，使大家真正口服心服，达到激励效果的长久性、科学性和合理性。

第二节领导者激励下属的方法

奖赏和惩罚是领导者手中的一把双刃剑。领导者必须掌握奖赏和惩罚的方法与分寸，做到“有功则赏，有过则罚”，进而激励下属为实现组织目标而努力奋斗。通常领导者激励下属的方法有如下几种。

1.目标激励

目标激励通常的做法是，领导者根据形势和任务的要求，首先制定一个既振奋人心，又切实可行的目标，然后运用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目标，明确自己在实现这个目标的过程中应做哪些工作，从而自觉地为实现这个目标而努力奋斗。在运用目标激励时，领导者要注意使所设定的目标具有实现的可能性。

这是因为激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，就必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用＝目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也就越大，反之亦然。

如果某一目标所具有的意义很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“画饼充饥”，很难起到激励作用。

目标的设置必须具有可行性，这不仅能使目标发挥最大的激励作用，还有利于具体目标与长远目标、个人奋斗目标与集体奋斗目标的有机结合。例如，某公司分厂在工作中实行了全面的目标管理。企业领导在制定车间、班、组和个人的工作目标时，他们本着“跳一跳，够得到”的原则，经过深入细致的调查研究，使各级的工作目标都定得比较合适，从而激发、调动了每个人的积极性，全厂形成了个人、班、组、车间一环套一环，一层促一层的良性循环。年底，各级目标都得到了提前实现。实践证明，目标激励是一种在实际工作中能够充分调动下属积极性、体现现代科学领导要求的好方法。

2.榜样激励

榜样产生于群众实践之中，反映了事物的本质，体现了一定历史时期的时代精神和社会发展方向。榜样的力量是无穷的，一个单位如果能树立起一些好的榜样，就会在其潜移默化的影响下，使人们受到教育，从而激励斗志，鼓舞大家努力前进。

由此可见，所谓榜样激励法，就是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感。通常的做法是，领导者在工作和生活中，根据工作任务和本单位实际情况的需要，树立那些比较全面或在某一方面表现突出、有重要贡献的先进模范人物为榜样，引导和号召下属向他们学习，并努力去仿效和超越他们，从而使下属的工作积极性和创造性得到充分激励和发挥。

在运用榜样激励法时，要注意解决好以下几个问题：一是选择榜样时，要具有普及性和针对性。领导者在大范围内树立的榜样应具有普遍指导意义，在基层单位树立榜样，则要有利于指导本单位的工作；二是树立榜样要实事求是，既不能因某种需要而人为地“揠苗助长”，也不能人为地保着“榜样不变”；三是要克服主观随意性，防止“榜样跟着领导跑”；四是要引导下属一分为二地看待榜样，要学其所长，避其所短，防止机械地或形式主义地去模仿、学习榜样。

3.有效褒奖激励

表扬和奖励是对良好思想和行为的一种积极肯定，既包括物质的，也包括精神的，还包括物质和精神合一的信息载体。表扬和奖励能够引起人们愉快的感受。这是因为在人的生理结构中，神经的边缘系统和丘脑里存在着快乐中枢或奖励中枢，它能够并愿意接受产生快乐效果的刺激。希望得到他人或社会的赞赏，是一种普遍的心理状态，已经成为人们的人格特征之一。

表扬和奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有反馈作用，即提示和引导人们的行为；在行为后有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，驱使人们向先进学习。表扬和奖励既是一种行为评价，同时也是一种良好的教育方法。领导者通过对下属的良好的思想和行为给予及时的表扬和奖励，来激发他们的积极性、创造性、主动性，从而使被褒奖者的行为得以保持和发扬，使未被褒奖者积极向先进学习，达到先进的目标。

各级领导者在实施褒奖时，首先应贯彻“精神鼓励与物质鼓励相结合，精神鼓励为主，物质鼓励为辅”的激励原则，不能搞“单打一”；其次，要注意实事求是和恰如其分，不能滥奖，不能靠奖励来刺激情绪，更不能拿奖励“送人情”；最后，要引导下属正确对待表扬和奖励，帮助他们克服嫉妒心理和骄傲自满情绪，以利于形成良好的竞争气氛。

4.危机激励

一根处于松弛状态的弹簧，给它加上一定的压力就可以使它弹起来。这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点，就叫做弹性。

弹性是一种具有普遍性的物理现象，许多物体和事物都具有一定的弹性，人的心理也是一样。人的心理弹性和某些具体物体的弹性还有所不同，它既可以被压发，也可以被引发。所谓引发，是指激励理论中的正向激励，本节所论述的另外几种方法都属于正向激励。所谓压发，就是指与正向激励相反的反向激励。正向激励虽然与反向激励的方向不同，但目的都是一致的，都是为了启发和调动人们的积极性和进取心。

这种激励法，顾名思义就是指领导者通过向下属的心理施加反向的负刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常做法是，领导者针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，适度地触动他们的自尊心，使他们从内心产生一种保持自尊的强烈意念，驱动他们用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。

此种激励法类似于通常所说的激将法。两者的相同之处都是用否定的言行去激发他人的自尊心和争强好胜心；不同之处是两者的激发目的和对象不同。领导者使用反向激励法的目的是为了激励，使下属产生一种奋发向上的力量；激将法则既可激励，也可激怒，而激怒下属是不会收到好的教育效果的。

领导者正确运用反向激励法，可以收到事半功倍的效果。但是，由于这种方法只适用于自尊心和逆反心理比较强烈的下属，并在具体运用中具有一定的技巧性，因而在实际工作中受到一定的局限，领导者不可滥加使用。否则，将会因使用不当而产生负作用。

5.文化激励

每个人都有一种对文化思想的心理需求，这也是管理者建立企业文化的动因之一。文化激励是利用人的荣誉感、成就感、被尊重和被承认的欲求而建立的一种激励机制。

（1）通过评比竞赛激励

有比较才有鉴别。比较的方法可以分为许多种，评比是比较，竞争也是一种比较。所谓评比，是通过检查比较来评定出先进与落后；所谓竞赛，是有竞争性的比赛方法。其具体做法是：评比竞赛之前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传鼓动工作；评比竞赛过程中，以事实为依据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，评比竞赛之后，认真及时地做好各类人员的思想工作，鼓励先进更先进，帮助后进赶先进。

“人往高处走，水往低处流”，争强好胜，不甘落后，是人们共有的一种心理状态。因此，领导者通过评比竞赛能够激发和深化下属的竞争意识，充分调动下属工作的积极性和创造性，有力地推动各项工作的顺利完成。

由此可见，所谓评比竞赛激励，就是指领导者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，以激发下属的上进心和竞赛意识，努力使自己的工作走在他人前面，这是一种已被实践证明能有效地激励人们上进心和积极性的好办法。需要注意的是，评比和竞赛不能过于频繁，要突出重点，注重实效，避免流于形式。