第4章 管人的艺术(3)

其实管理者只需要轻易地提供令下属满意回馈，只要回馈特定而精确。例如，简短一句鼓励或赞美的话。

在许多例子中，有些管理者根本不愿意提供下属任何工作表现报告。当管理者不能给予下属适当的回馈时，他们便无法计划未来，他们会问自己的贡献受到肯定了吗？

他们应该继续为同一位管理者贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力？如何才能有所改善？正如一个职员所说：“我不觉得受到管理。我的主管从来不会对我吼叫，也不批评，但他也从来不会赞美。”

这位职员说：“有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我做得很好吗？或者不好？他是否永远也不会告诉我？没有人告诉我该怎么做，如果可能的话，我宁愿明天就离职，因为我觉得很不安全。我不能确定工作做得如何，效率如何，又害怕被开除。我受够了工作上的焦虑恐惧，这当然严重影响我的成绩。”

“有时我觉得自己也许不够格做这份工作，可是如果有人告诉我做得不错，即使只是说：‘继续努力，你做得不错。’我就不会一直想着要离职。我经常觉得没有人真正知道我在做什么，我一直处在焦虑之中，总是担心没把工作做好。我知道这么想反而会浪费更多时间，可是我的主管从来不会针对这些给我帮助。”

久而久之，下属不再从负面回馈中学习，因为他们不满自己的成就得不到适当肯定，而只要一出差错就被骂得狗血淋头的事实。结果，他们对工作表现产生出偏狭的概念，相对地，也贬损了他们的自信。不均衡的回馈是如此地重挫他们的斗志，并将使下属职员萌生去意。

对此，做领导者的绝不可以不在意，下属有了成绩就要给予加薪提升，不要总是让他们失望，如果下属的工作长期得不到肯定，他们的跳槽只是时间问题。

为下属承担责任

领导者需要有与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。

一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。

在企业中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。有时取得荣誉了，而且你是决策者，荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。

共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉之后，如果不吃独食，而是以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。

领导与下属共享荣誉的方式很多。例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后还情不自禁地唱起了《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于己有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。

与下属共享荣誉，而不是争功论赏，将好处尽捞在自己手里，只有这样的领导者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。

杀“刁猴”显示威严

社会愈复杂，愈见机巧奸诈。人是复杂的，每个人都各有主张，各行其是，如果领导者不能树立权威，则工作很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以儆效尤。

在一些特别情况下，因种种原因有一些个别单位或部门对新任的领导会采取排斥、打击或孤立的做法，严重影响新任领导开展工作，对此做为领导者必须采取有效措施坚决予以惩戒。中国古代汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡骇猴，树立自己的权威。

一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。

中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”

殷盖一听，大发脾气：

“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，好，你去通报！”过了一会儿，守门军士传令“请”。

殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。

韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问司晨官：“现在是什么时候？”

“已过中午了！”司晨官答。

“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。

殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。

韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”

然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”

曾参道：“与军约会，期而后至，犯得慢军之罪，当斩！”

殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。

郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”

郦生说：“是奉汉王之命来的！”“虽奉命而来，于法亦有抵触！”

韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”

“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”

韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”

不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥。所以，在意见纷纭、工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一、法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。

用制度管理和约束下属

优秀的领导者管束部下，不能仅仅依靠手中的权力，而是靠企业的制度，这制度包括企业的纪律和工作目标。

以南方制药厂为龙头的三九集团，是深圳市最大规模工业企业。

集团总经理赵新先从500万元起家发展到如此庞大的规模，一个重要经验就是以纪律和目标为核心的军事化管理。

三九集团的规定之多之严令初到者倒吸一口凉气，让人直觉地感到要当个三九人并不容易。仅举其中一条就可见一斑。

在“三九”，所有业务员在外享受的所有回扣、礼金一律上交。

这一条被严格执行。几年来，集团收到自动上交的回扣、礼金、礼品合计420多万元。其中包括赵新先上交的数笔礼金。

比纪律压力更大的是目标制约。“三九”采用的是个人负责制。那么怎样制约总经理赵新先？个人负责制制约不可能来自他的下级，只能来自三九当时的主管部门——解放军总后勤部。总后怎样制约充分放权的赵新先呢？

总后制约赵新先的主要手段有两个，一个是纪律，一个是目标。

纪律是一种低水平的制约，只能保证不犯错误。目标制约则是高水平的制约，不但要求不犯错误，而且要求打胜仗，打大仗。

总后给赵新先的目标是，从1993年起，5年内使三九集团实现产值、利税翻两番，也就是说盈利每年必须增长50％左右。对于销售额已达16亿元、利税过2亿元的基数而言，总后的上述目标无疑是个沉重的负担。

而赵新先则如法炮制，把权力与目标责任捆在一起分解给50多名手下干将，从而形成了个人负责制最显著的特点，即权力与目标责任的逐级下放并确定到个人。

目标管理成了三九的风格。

当赵新先把南方制药厂的5个生产车间和1200名职工的管理权交给年仅26岁的生产部部长许仲田时，只交待了一句话：“完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找。”结果许仲田干得非常漂亮。

赵新先得知三九大酒店归并三九集团后一年扭亏为盈，赚了500万元，便把总经理请来说：“对你的酒店实行三年放水养鱼的政策，三年内不要你上交分文，你能否在5年内使利润上升到一个亿。这是给你的目标。”

结果逼出三九大酒店5年内收并国内外20家大酒店和在深圳兴建81层大厦的野心勃勃的计划。

这就是用纪律与目标要求人所取得的惊人成果。

讲原则也要讲情理

作为一个领导者，时常面对着许多需要自己解决的问题，而解决问题时一定要注意讲原则，并且要根据实际情况讲情理。在讲原则的同时，既要不影响领导与下属之间的关系，还要有容人之量。

下面有一个老一代革命领袖坚持处事原则的例子：1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职很伤脑筋，他必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人选除了要具备丰富的政治工作经验外，还必须有坚定的原则性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人、平平凡凡的罗荣桓。

罗荣桓是一个老实人。1927年大革命失败的时候，他在鄂南组织农民自卫军，担任自卫军的党代表。

到三湾改编时，原来参加秋收起义的四个团只剩下两个营了。罗荣桓坚决要留下来，毛泽东任命他为特务连的党代表。在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东进一步发现：凡是要求战士做到的，罗荣桓自己先做到；打仗的时候冲锋在最前沿，退却时却掩护在后面；行军的时候替病号扛枪，宿营的时候下班查铺；吃饭的时候带党员出去站岗放哨，尽管这意味着有时要饿肚皮。罗荣桓以自己的行动感化了战士，深为士兵所爱戴。罗荣桓担任三十一团三营党代表以后，由于他出色的工作，深为三营战士们所信服，三营因此成为一支拖不垮、打不烂的红色“铁军”。

毛泽东发现了罗荣恒的优点，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在党的代表大会上当选为政治委员。毛泽东相信罗荣桓能让士兵们信服，会成为一个优秀的干部。几年后，毛泽东还曾感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能够顾全大局，一向对自己严格，待他人宽厚，做政治工作就需要这样的干部。”

罗荣桓走马上任后，不少人为他捏了一把汗。罗荣桓在红四军中开展了既生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了旺盛的战斗力。罗荣桓把军事训练、后勤工作搞得井井有条。老实厚道，在有些人看来是软弱的表现，但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。罗荣桓也正是因此在后来历任了八路军一一五师政委、解放军第四野战军政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。

罗荣桓靠他的坚持、忍让、老实、厚道在与其他干部的相处中安然无事，又因他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量赢得了全军将士的信服。罗荣桓正是靠这样的品德征服了全军将士。

作为领导，在原则问题上一定要坚定不移，不能有动摇；在非原则问题上，要灵活一点、宽容一点、大度一点，这样才能赢得下属的心，才能说服他们。