第2章 科学管理，优化企业软环境(1)
CBS民主管理走出困境
陷入困境
哥伦比亚广播公司（Columbia Broadcasting System，CBS）是美国最大的商业广播电视公司之一。它于1927年由16家电台联合组建，不久被哥伦比亚唱片公司接管，开始用现名。
然而，从20世纪70年代开始，美国哥伦比亚广播公司的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，并且濒临破产。
绝处逢生
公司面临危机，扭亏为盈、挽回惨败的局面成了整个CBS公司的当务之急。而重中之重就是找一个人能挑起这个重担。可是，找到这么一个肩挑重担的人又谈何容易？“怎么找？怎样分析这个人是否具备这样的能力？”成了CBS公司面临的又一个难题。
领导面对一大堆员工，鉴别究竟谁是人才、谁是庸才，唯一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。当时，CBS的创始人兼董事长威廉·帕利特注意到了一个人，那就是托马斯·怀曼，他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察：
起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。
在那一段时间里，怀曼还被《时代》杂志列人美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当CEO，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在的CBS差不多，但是在他的努力之下，这一家公司终于走出了困境，而且公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉·帕利特心里盘算着：怀曼从1951年一个小小的管理实习生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉·帕利特最终下定决心，要聘请怀曼到CBS，来挽救这个处于危机中的公司。怀曼被威廉·帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。找到了这样一个人才，下一步CBS将要面临的是：这个人能否如众人所期望的那样，挑起整个公司的重担。
上任之后，面对公司的困境，怀曼十分果断地斩断了自己的退路，决定对公司来一次大刀阔斧的改革。他首先在管理中奉行民主，尽量避免管理过程中独断专行的作风。他规定重大的决策须经10人组成的管理委员会通过，他在自己的行动中也贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周召集一次各业务部门和财政部门负责人的碰头会，其意义在于：一方面鼓励部下参与公司各项方针政策的制定工作；一方面有助于制止一直存在于各部门之间的钩心斗角。为了了解下情，他还常与基层的职员、妇女和少数民族集团成员共进工作早餐。他还大力抓广播电视业的振兴，并在广播电视技术上革新。为把重点放在广播电视业上，他裁掉了那些吞噬了公司财富的赔本机构，该关闭的关闭，该转卖的卖掉，并拨出1.5亿美元用于在电视网中增播新闻和日间节目，在黄金时间推出吸引观众的电视片。
采取上述措施后，公司发行的股票由每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中居首位。他还采用最新电视传播技术，推出“电传信息报道”。这个节目一般电视机难以收到，只有装上CBS公司的特殊设备才能使图像在荧光屏上显示出来。该节目报道各种信息，为观众提供他们所关心的各方面市场行情。为了开拓公司的录像机和录像制品市场，他花了5800万美元购买了一家生产魔方的玩具厂，加以改建，为公司所用。
怀曼的改革很快收到了成效。公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得数亿美元的利润。董事长帕利特盛赞怀曼“管理有方，是能谋善断的难得人才”，成了“CBS的福星”。
案例启示
怀曼的最大成功之处，在于他能大胆地革除以前管理中那种独断专行的作风，实行民主管理，发挥各部门的集体智能。
一个企业要想发展，没有民主是不行的。那种独断专行的经营方式非但不能赢得人心、推进企业的发展，反而会堵塞下属的意见，挫伤下属的积极性，甚至会造成企业的亏损乃至破产。于是，在管理中奉行民主，实行分享管理便显得尤为重要。
企业民主管理的概念问题，是构建企业民主管理体系、推进企业民主管理进程的理论基础，是一个关系到职工民主权利是否能够真正落实，乃至企业在全球竞争中是否能够生存和发展的大问题。
企业民主管理是一种制度化管理
作为制度化管理，企业民主管理与仅仅作为领导方法和工作作风的民主管理是有着很大区别的。一方面，它从制度上保证企业民主管理的实现，通过现代企业制度的构建，形成各自独立、权责分明、互相激励、互相制约的制衡机制，以保证企业民主管理制度化、规范化。另一方面，它通过法律法规来保证职工的基本民主权利和参与管理的渠道，企业职工参与企业管理有法可依，民主权利依法行使。
企业民主管理是一种人性化管理
企业在强调制度化管理的同时，作为民主管理也不能够忽视人性化的一面。相反，民主管理从制度的设计到实施都必须把人性化因素考虑在内，使之更符合职工的文化需求，从而拉近企业与职工的关系，让职工有一种“归属”感。只有如此，才更加有利于广大职工的工作积极性、主动性和创造性，才能有利于企业人力资源的开发，有利于企业的正确决策和发展壮大。
企业民主管理是一种亚文化管理
企业民主管理作为一种文化精神，其民主内容除了具有专门的法律和制度规定之外，更多的则蕴涵于其他各项规章和管理事务之中。这种文化精神从公司的设立、组织的建设、业绩的考核、利益的分配，直至公司的解散，无所不在。
此外，在把握企业民主管理时，我们必须避免两方面的错误认识，充分认识到企业民主管理既不是一种“大民主”，也不是一种“小民主”。
一方面，企业民主管理必须符合管理科学化的要求，从而不是一种“大民主”。
企业民主管理绝不是让所有者和管理者靠边站，绝不是群众运动式的“大民主”。那样虽然看起来民王管理、职工参与的程度似乎很高，但结果却适得其反，只能是严重破坏企业的正常发展，大大损害了职工的切身利益。企业民王管理绝不是让职工决策管理具体的经济事务。管理具体经济事务必须按照科学化要求聘请管理人员进行管理。职工只能通过职工（代表）大会等途径依法对企业重大经营决策，重要规章制度，重大生活福利事项，管理人员的任免、评议及监督等事项进行审议和管理。
另一方面，企业民主管理必须符合人本管理的需求，从而不是一种“小民主”。
仅仅是企业投资者或经营者内部的小范围民主，不能称之为民主管理。如今的企业理论认为，企业并非只是股东的企业，而是一种人力资本和非人力资本所组成的特殊契约。当今社会处于知识经济时代，人力资本是活的生产要素，是创造价值的生产要素，是起着决定性因素的生产要素。职工参与企业管理是社会化大生产的必然产物，与生产资料所有制并无必然联系，不能与资产所有权完全画等号。仅仅是作为某某经营管理者临时调动职工积极性的作风和方法，而没有上升为制度，也不能称之为民主管理。因为这样职工等利益相关者只是作为管理的客体出现的，其利益不可能得到长期的保障，积极性不可能得到充分的调动。比如有人把企业民主管理理解为就是职工提点意见，由经营者有限度地决定采纳与否，而不管职工等人所提意见正确与否，这就背离了有关法律对民主管理权的规定，也否定了广大职工作为企业主体的地位。
总而言之，企业的民主管理是一个动态的概念，在不同的时代具有不同的内容。它是一种制度化的管理、人性化的管理，且带有一定的文化管理特征。它必须符合“管理科学化”和“人本管理”两种理念，符合“企业发展”和“人的发展”两个目的。是企业员工依法影响和管理企业各项事务的过程，是企业及员工实现自我管理、自我教育、自我服务、自我监督的过程，是企业现代化进程的重要组成部分。
福特公司：正确用人扭转劣势
陷入困境
福特公司可以说是美国家喻户晓的几个汽车大户之一。但是，由于老福特的专横跋扈、独断专行，当福特二世从其祖父手中继承了福特公司的全部行政经营权时，福特公司已经面临着困境。1929年福特汽车市场占有率仅为31.3%，到1940年，竟然狂跌至18.9%。公司每月亏损900万美元，内部也任人唯亲，管理人员不称职，设备过时，无人过问技术更新……福特公司成了一个无人挽救的烂摊子。
绝处逢生
公司危机重重，福特二世责无旁贷，他担起了使福特起死回生的重任。福特二世知道，要想挽救这样的一个“死亡公司”就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇福特二世“三顾茅庐”，布里奇被这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀清。1946年，布里奇走马上任，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就这样，福特公司东山再起。
可以说，福特公司的成功在很大程度上得益于福特二世精明的用人之道。
“用人必须不拘一格”是福特二世的一大特点。他认为，只要是对发展公司事业有利的，就应该把他放到最有用的位置上来。事实上，几十年来，福特二世也一直坚守这一信条。他出任公司董事长时，对其他高级职位，他总是不断地更换人员，他认为有时一个部门的负责人也能对全公司起巨大作用，他们的存在不可忽视。
在有些人的想法中，总认为福特二世用人反复无常、变化多端，其实，这一点恰恰体现了他不拘一格选用人才的原则。曾经，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是第二次世界大战美国空军的一个统计小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。让人没有想到的是，在“二战”结束后，福特竟然把他们全聘到公司来，并委以重任，组成了“桑顿小组”，当时，这些年轻军官退役时都还只是二十几岁，大多数人认为，福特把公司交给这帮“愣头儿青”，一定不会有什么好结果。可是，从20世纪40年代到60年代，这个“桑顿小组”的10名成员，竟先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长，10个人中个个做出了令人惊叹的成绩。就连美国报界也曾称“桑顿小组”为一群“天才小子”。还有克鲁索，他是一位十分精通财务管理的人才，到福特公司时，他已经52岁了，这在公司的历史上是前所未有的。但是当他展露出了超人的才华时，福特迅速将他提升为公司的财务主管，并在很长一段时间内让他负责公司的全部工作。于是，其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”
福特二世用人不但不拘一格，选贤举能，还不讲情面，凭业绩用人。对待那些“功臣”也从不额外照顾，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫战功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了20世纪70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔，这时，福特居然让考德威尔代替了亚柯卡，以推进公司的发展，这也就是凭业绩取人的激励效应。福特二世的这种铁面无私不仅仅是针对外人，就算是对待福特家族成员，他也严格按照“贵以授爵，能以授职”的行事原则，不让平庸的家庭成员去占据公司要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将总裁的职位传给福特的任何一位家庭成员，而是交给了非福特家族成员的考德威尔。
在20世纪70年代福特二世辞职前，福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，是名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；在40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。